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摘要：企業戰略管理是企業管理層根據組織的特點和對組織內、外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，合理配置企業資源，最終實現企業總體規劃的動態過程。它包括企業基本競爭戰略、財務管理戰略、經營決策戰略、人力資源戰略和成本戰略等，涵蓋了企業生產運營的全過程。如何將各項戰略在企業價值鏈條中合理配置并有機結合，是每一個價值創造者與實務工作者共同關心的話題。本文就企業財務戰略在經營戰略中的滲透及應用進行了分析，期望進一步地挖掘企業戰略實施和控制中的價值創造。
關鍵詞：企業戰略；管理；價值創造；途徑
引言
獲取經濟利益是企業存在的基本目標，為了實現這一目標企業需要進行管理。而戰略管理就是以實現企業的使命和戰略目標為宗旨，科學地分析企業自身優勢與劣勢及組織內、外部環境的變化，制定具體戰略、選擇目標戰略、評估戰略績效并實施控制戰略的動態管理過程。戰略管理涉及企業所有職能部門、業務單元及所有相關要素的綜合性管理活動。與企業的日常管理和職能管理不同，戰略管理由企業的高管層人員負責推動和實施，根據組織內、外部條件和要素的變化進行適時調整和創新。企業總體戰略的制定目的是在不斷適應外部環境變化的過程中，確立明確的市場優勢和核心競爭力。在大數據、云計算為主的財務共享、財稅智能化的趨勢推動下，企業在制定戰略目標時，應將傳統的戰略管理向經營戰略與財務戰略融為一體的價值創造職能轉型，全程參與企業價值創造戰略的制定，全方位服務于企業的價值管理活動，著眼于企業活動系統性、關聯性的價值創造。隨著我國產業結構升級和經濟體制的不斷完善，企業必將越來越重視戰略管理?，F代企業制度下的企業戰略管理是一個由生產管理、營銷管理、質量管理、技術管理、設備管理、人事管理、財務管理、物資管理等諸多子系統構成的復雜戰略系統。企業的經營戰略與財務戰略之間存在著密切的內在聯系，企業的總體戰略就是在這種內在聯系的基礎之上應運而生的。財務管理部門為企業生產管理、營銷管理、質量管理、人力物資管理等活動提供及時、準確、完整、連續的基礎資料，生產及運營管理大多采用實物計量的方法，對企業生產經營中的各個環節實施組織、協調和控制，對企業生產經營的各個部分獨立產生管理效果。在激烈的市場競爭中，企業想要獲得更大的利潤空間、更好的發展前景，需要以高瞻遠矚的總體戰略為框架，依托財務戰略，向企業生產運營的基礎環節滲透，從而形成一整套為企業源源不斷提供動力的價值創造戰略體系。當前，我國企業改革的目標是供給側結構、智能制造與新一代信息技術的融合發展。企業作為產業升級中的獨立法人實體和市場競爭主體，想要獲取持續不斷的競爭力，實現經濟效益最大化，要在充分實施財務戰略管理的基礎上，有機地協調經營戰略在價值鏈各環節的管理職能，充分地調動各管理職能的積極性，從根本上夯實基礎管理的各個領域，不斷增強企業的經濟實力。企業價值創造體系戰略管理的工作任務是在企業使命和總體目標的引領下，以財務戰略管理為依托，對企業各項戰略進行有機生態管理，以下從戰略風險管理、資本運作管理、成本管理、內部控制系統管理幾個方面闡述筆者對價值管理的幾點建議。
一、戰略風險管理
市場競爭的實質是在充滿諸多不確定性的環境中展開稀缺資源的爭奪，在時代變遷中競爭的方式和方法也大相徑庭。以史鑒今，不同的時代與特殊的時期決策者或多或少都通過“戰略”來降低競爭活動中的不確定性，這種不確定性就是“風險”。企業管理層在制定企業戰略的決策過程中，可以通過科學的方法識別、評估、應對、監控風險，區分風險和機會，從而降低風險，把風險調整在企業風險容量范圍之內，以此為企業創造價值，并為企業戰略目標的實現提供合理保證。
1.界定多重風險。戰略管理的高層次性取決于高管層對外部環境變化的敏感度性
（1）法律法規。決策層不僅關心企業在當前內部職能和活動領域的運營合規性，更加關注與企業相關的法律法規在將來發生調整之后對企業產生的影響，例如，政治風險、跨國風險等。
（2）市場整體風險。由于利率、匯率及大宗采購劇烈波動導致的企業股價波動，通貨膨脹等流動性風險。
（3）災害風險。這類風險大多不期而至，如自然災害、實體資產缺失等，可以通過購買保險來降低實體損失。
2.采用科學適宜的技術或工具識別和評估企業可能面對的每個部分的潛在風險，確認重要的風險領域，將風險范圍縮小至企業所面臨的關鍵領域
（1）信息與溝通。注重一線員工的力量，通過組織與企業文化相輔的活動，鼓勵員工在履行其職責的過程中對風險事項予以識別、獲取和溝通。企業環境鼓勵全員參與并提出思路和建議，如問卷調查、頭腦風暴等，并采取相應的激勵措施，為企業出謀劃策。
（2）定性定量分析。以企業財務管理的相關數據為基礎，依托區塊鏈、云計算等現代數字技術在管理領域的應用，在企業風險分布圖中列示出重大風險，并標識出最重要的風險。
3.財務戰略始終貫穿于企業經營活動的風險管理之中
（1）財務戰略中的預算管理與績效考核的有機結合，能夠及時發現企業日常生產經營中的異常指標，增強企業識別潛在事項和實施應對的能力，降低意外情況發生的可能及由此帶來的損失。
（2）財務分析報告為決策者提供企業生產經營中各部門的管理數據和指標，高管層人員在此基礎上通過SWOT模型分析企業資源配置情況，識別機遇與風險，抓住市場機會。
（3）改善企業資本調配。企業一旦建立強有力的風險信息系統，便協助決策層在進行資本決策時有效評估總體資本需求，改善企業資本結構。
二、資本運作管理
持續而穩定的資金為維持企業正常運作提供鮮活的血液，風險與收益是企業資本運作過程中必須坦然面對的“魚”和“熊掌”，價值創造是企業生產運營的總體目標。資本運作是企業在資本和貨幣市場上運用各種方式籌集自身所需資金，并將這些資金投入與自身風險相匹配的項目中，以此獲取基于風險識別的目標收益率，從而為企業創造價值。
（1）審視企業自身內部資金運作。統籌企業內部的閑置資金和沉淀資金，同時關注企業經營風險，優化盈余公積結構，將企業在成功經營領域積累的大量資金用到確定的增值業務中。
（2）優化企業資本結構。當企業資產負債率過高時應慎用財務杠桿，合理范圍內減少債務融資，并提高債務資金的使用質量，防止資本成本結構性影響。同時調節資本結構，根據政策調整適時向社會公眾或普通投資者直接募集資金，力求從資本市場籌集長期、穩定的資金，降低財務風險。
（3）企業資本運作多元化。俗話說“打鐵還得自身硬”，以增強企業自身投融資能力，擴大投融資視野為出發點。通過讓銀行等金融機構進入企業，或將企業內部的財務公司改造升級為信托投資公司，從而將企業改造成集生產、流通和金融服務為一體的綜合體。
三、成本管理
成本管理是企業管理的源泉與核心，企業管理者通過對成本進行歸集和分派，并根據企業自身的特征建立一套成本核算體系，如產品生命周期成本法、分批法、作業成本法等，并運用先進的生產理念和方法提升成本管理的效果。成本管理中的價值創造體現在以下幾點。
（1）成本動因。掌握企業從采購管理、生產運營到銷售活動及客戶服務準確的成本信息，明確價值鏈中的那些可以增加產品價值或消除資源浪費的成本動因，通過因果關系推算幫助企業創造價值的關鍵活動，由此促進成本由“點”到“鏈”的系統化管理。
（2）利用相關的成本信息做出合理的產品決策。分析企業產品所在的不同生命周期，根據成功關鍵因素在產品生命周期不同發展階段的特點，做出重要的產品特征決策和產品組合決策。通過對產業內產品和市場所處的環境發生變化，結合自身的優勢與劣勢，制定產品組合與績效評估策略，有效控制企業的分散經營。
（3）樹立成本管理的戰略觀。戰略本身是全局性、層次性、系統性的，企業在做成本管理時，也應該從這樣的理念出發。在現代成本管理理念中變動成本受到越來越多的關注，企業不再將目光聚焦在成本絕對數上，那些在抵消了固定成本后通過開拓市場增加銷量依然能為企業增加價值或可以明顯消除浪費的活動成為新的焦點，如作業成本法、即時制生產法等在制造企業的應用。
四、內部控制體系管理
內部控制為企業實現其戰略目標提供必要的支持與保證，直接影響企業經營效率和管理水平的高低。內部控制體系囊括企業總體的財務工作內容和企業項目預算決策等方面具體的工作內容。
（1）在企業組織結構的基礎上，將企業組織單元劃分為不同類型的責任中心，明確各責任中心的獨立性和責任中心間的關聯性，同時注意潛在風險，并建立一套有的放矢的考核監督體系實現管理控制。
（2）建立企業全面預算體系，包財務和非財務。全面預算管理需要鼓勵全員廣泛參與應對企業內外環境的變化，主動識別和去除不充分或者過時的行動，促進更為有效的資源配置。
（3）選擇適當的內部控制指標，監督并評估各部門的績效。通過全員參與溝通明確關鍵任務并設置現實的、挑戰性的、目的明確的和可以理解的目標，建立評價目標完成程度的標準，由管理者做出目標完成狀況的最終評價，全員就評估結果進行商議和鼓勵。
五、結語
戰略管理為企業實現價值創造的路徑值得企業管理者不斷地思考和探索。企業要想發展壯大，不僅需要發揮好戰略管理中價值創造的作用，還要適應不斷變化的外部環境，勇于戰略創新和改革優化，使企業獲得持續的競爭優勢，在激烈的市場競爭中保持優勢地位。
作者：鮑志莉 單位：衡水路橋工程有限公司