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［摘要］現有戰略管理的思維可分為兩大類，一類是模糊嬗變，一類是清晰謀定。前者強調企業戰略管理的定位和內容是模糊不清晰的，這或者是由于企業在分析了內外部環境后難以制定一個明確的戰略方向，也可能是企業希望通過一個模糊的戰略定位來謀求在動態的環境變化中伺機而動、靈活多變。而后者則強調必須明確企業的戰略定位和方向，進而長期持續地朝這個方向努力。這兩類戰略思維與邏輯各有其優劣和利弊，兩者實現動態協同是問題的核心和難點。兩者存在多種可能的協同發生機制，分別是時間維度下的一次性協同、企業生命周期不同階段的差異化協同及時間維度中代內與代際的差異化協同。
［關鍵詞］戰略管理;模糊嬗變;清晰謀定;動態協同
一、問題的提出
當前我國經濟正處于轉型升級的關鍵時刻。宏觀經濟的發展必然基于中觀產業的調整優化，而中觀產業的發展又取決于微觀企業的微觀決策。企業決策中，戰略決策無疑是決定企業中長期收益的重要因素，因而我們需要探討如何提高戰略管理的效用，如何通過提高企業的戰略管理水平提高企業應對外部不確定時的能力。尤其在當前中美貿易摩擦的環境下，微觀企業的戰略管理思維和邏輯將從更深遠的角度影響企業未來的生存與發展。從企業戰略實踐的角度出發，現有戰略管理的思維與邏輯可分為兩大類，一類是模糊嬗變，一類是清晰謀定。前者強調企業戰略管理的定位和內容是模糊不清晰的，這或者是由于企業在分析了內外部環境后難以制定一個明確的戰略方向，也可能是企業有意為之，希望通過一個模糊的戰略定位為自己創造開放靈活的經營方向，謀求在動態的環境變化中伺機而動、靈活多變。后者則強調必須明確企業的戰略定位和方向，通過制定明晰的戰略方向，企業長期持續地朝這個方向努力，直到達成階段性戰略目標為止。這兩類戰略思維與邏輯各有其優劣和利弊，任何單一企業也必然在其發展路徑的不同時點或多或少地采取過這兩類戰略邏輯，在不同發展環境下有意無意地實施過這兩類戰略思維。因此，有必要分析、比較這兩類戰略邏輯的適用性，弄明白究竟在何種情境下使用模糊嬗變的邏輯，而又在何種情境下使用清晰謀定的邏輯。只有明確了兩者的適用性，才能更好地協同其優勢、消減其弊端。
二、理論緣起
戰略管理學家明茨伯格曾經詳細地闡述過戰略管理的價值、流派及戰略管理中存在的多種可能錯誤的認知，這些著作和文獻為我們討論分析戰略管理課題提供了一個很好的起點。明茨伯格在《戰略規劃的興衰》和《戰略歷程》兩本書中都列舉了同一個例子［1］［2］。某個登山隊在攀登比利牛斯山的過程中遭遇了雪崩，隊員們一時失去了意識，等恢復意識時，他們發現自己背負的基本裝備都丟失了。他們拼命地在自己的口袋里找，看有什么剩了下來，但一件像樣的東西都沒找到，食物也只有少量巧克力之類的備用食品。最糟糕的是，指南針也沒了。在那一瞬間，隊員們心情十分沮喪。然而，有個人從衣服口袋里掏出了一張地圖?？粗貓D，隊員們又漸漸精神了起來，于是他們開始在地圖上添加路線———山脊是這么延展的，周圍的地形是這樣的，這意味著我們應該是在這一帶?，F在太陽是從這邊出來的，那就是說這邊是東邊。這樣的話，我們這么走就應該可以下山……實際上，他們是在編一個故事并彼此共享。隊員們雖然在下山的過程中遇到了各種困難，但他們相信自己在地圖上標注的路線并依靠它克服了重重困難，奇跡般地下了山。這真是一個幸運而美滿的故事。雪崩的消息也傳到了山腳下，山腳下的人知道這個登山隊遇險了，便組織起了救援隊。然而，空中緊急搜索卻沒能找到他們，而且無法聯系到他們?？紤]到當時的情況，救援隊認為登山隊員幾乎沒有生還的可能了，救援工作也幾乎要放棄了。然而，就在這時，登山隊活著回來了。驚訝的救援隊員問登山隊隊長:“在那么糟糕的情況下，你們究竟是怎么回來的?”隊長取出了一張地圖，答道:“這張地圖幫了我們。”救援隊員笑了，說:“這種時候您還真會開玩笑，這不是阿爾卑斯山的地圖嗎?”登山隊隊長吃了一驚，重新仔細看了看自己標注了路線的圖，發現它真的不是比利牛斯山的地圖，而是阿爾卑斯山的地圖……明茨伯格舉的這個例子說明了什么?筆者認為，對這個故事的解讀，不同個體有不同的主觀感悟，每個個體基于自身經歷所知覺到的主觀信息是不同的，因而并不存在一個客觀的準確解釋。但這個例子至少說明登山隊之所以能順利下山，是兩種力量同時發揮作用的結果，一個是客觀的地圖，另一個是主觀的人的努力摸索。沒有那張地圖，登山隊可能無法下山，但只靠那張“錯誤”的地圖，登山隊也可能無法下山。因此，地圖的因素和人的因素，只有當兩者相協同時才可能發生好的結果。換句話說，換一批人登山，遇到同樣的事，拿著那張地圖未必能順利下山，因為存在人的主觀差異。而又或者說，原有的登山隊員，如果沒有那張地圖，或者是另一張“錯誤”的地圖，他們也未必能順利下山，因為存在地圖的客觀作用。而兩者如何協同就是問題的核心［3］，也是難點所在。這個例子構成我們分析的理論緣起。那張地圖就好比一個清晰謀定的戰略，但顯然最終的成功既與其相關，但又不完全歸功于此，還要歸功于人的主觀努力，歸功于在下山的過程中基于模糊嬗變的邏輯來動態調整行進路線。因此，戰略成功的難點就在于模糊嬗變和清晰謀定如何實現動態協同。
三、模糊嬗變與清晰謀定的協同機制
模糊嬗變與清晰謀定兩種不同的戰略思維和邏輯，容易讓我們將其理解為一個由兩者構成的二維平面，但由于存在時間因素，因而兩者在時間作用下構成的可能是一個三維的立體。所以說，兩者的協同機制并不是單一的，而是存在多種可能的協同發生機制。第一，時間維度下的一次性協同。試想，以上例子如果再發生一次，同樣一批登山者，拿著同樣的一張“錯誤”地圖，是否還能如愿順利下山?答案一定是不確定的。因為不同的時間時點，意味著不同的外部環境和不同的主觀判斷，下山中的一切內外環境因素都會有微妙的改變，結果必然有差異。同樣的，對于企業經營實踐而言，正所謂今時不同往日，在戰略管理領域，事情的發生是無法重復的，因為環境高度動態。我們總說一句話，這件事如果放在今天，我還會這么選擇。但今日環境下的選擇最終產生的結果是未知的，由于時間維度的必然存在，戰略管理的輸出是無法復制的，模糊嬗變與清晰謀定的協同具有一次性。第二，企業生命周期不同階段的協同差異?；谄髽I生命周期理論，企業在不同的發展階段如成長期和成熟期，具有不同的戰略訴求［4］。在初創期和成長期，企業需要解決生存的問題，需要抓住稍縱即逝的市場機遇和客戶資源，決策的時效性更重要，企業難以在戰略決策的制定上投入過多時間和資源去分析討論，需要創業者當機立斷地拍板決策，因而清晰謀定的成分更大。而在成熟期，企業已經構建了一個商業模式，市場資源也較為穩定，但相應的這些明確的信息也將企業置于一個被模仿、被趕超的角色，企業進一步提升其收益率的難度比成長期更大，相應地戰略決策的難度更大，企業也需要在戰略決策的制定上投入更多時間和資源［5］。隨著企業規模和實力的增大，企業未來的發展方向也有了更多選擇，不同戰略選擇下不同收益的差異也只在伯仲之間。因而企業戰略決策時，模糊嬗變的成分就更大，應給自己留出更多的空間，制定的戰略決策應該是一個有選擇的選擇。通過模糊嬗變的戰略思維給企業賦予更大的彈性，使得企業在達到一定規模后仍然具備一定的靈活性，通過外部環境的動態變化來動態調整自身的戰略定位，實現與時俱變。第三，時間維度中代內與代際的協同差異。不僅在一個生命周期內(簡稱代內)，企業的戰略決策需要實現模糊嬗變與清晰謀定的協同。同時，在企業實現經營者新老交替、發生顛覆性技術革命及實現跨地域、跨行業多種經營等這些從一個生命周期向另一個更高更廣層面的生命周期跨越時(簡稱代際)，企業同樣需要兩者的協同。代際跨越就好比一次新的創業，所以在實現跨越式發展的過程中，清晰謀定的成分應該更大，以搶占新的發展先機。但在實現了核心資產和資源的重新分配之后，企業又需要回歸到以模糊嬗變為主導的戰略思維上來，以實現在跨越式發展之后的穩健經營?？梢?，兩者同樣存在不同情境下的協同差異。概而論之，模糊嬗變與清晰謀定是兩種極端情形，企業在現實中的戰略定位需動態處于兩者之間，處于由這兩個極端點所構成的一個立體空間的中間，靠近前者還是靠近后者，需交由管理者動態把握。
參考文獻:
［1］亨利•明茨伯格，布魯斯•阿爾斯特蘭德，約瑟夫•蘭佩爾．戰略歷程:穿越戰略管理曠野的指南［M］．魏江，譯．北京:機械工業出版社，2006．
［2］亨利•明茨伯格．戰略規劃的興衰［M］．張猛，鐘含，譯．北京:中國市場出版社，2010．
［3］克勞塞維茨．戰爭論［M］．孫志新，譯．北京:北京聯合出版公司，2014．
［4］克勞士比．質量免費［M］．楊鋼，林海，譯．太原:山西教育出版社，2011．
［5］亨利•福特．我的生活與工作［M］．梓浪，莫麗蕓，譯．北京:北京郵電大學出版社，2005．
作者:郭驍 單位:中央財經大學
