前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業預算管理綜述(3篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要:在現在財務的預算對一個企業來說就是管理財務的核心，因為它對一個企業的發展和經營起著決定性的作用。一個企業它可以運用預算就能夠使財力、物力得到正確合理的利用，進而就能夠大大的促進企業的效益。但實際上，很多的企業在管理預算方面還是有很多問題的，然而這些問題給企業的快速進步產生了特別大的阻力，現在我們就來對這沒問題進行一個詳細的分解和找出方法。
關鍵詞:管理預算；企業；錯誤；方法
引言
企業的穩定發展是最重要的，而影響著企業財務管理中十分重要的組成部分就是企業財務預算管理，所以一定要將財務的管理工作做好，企業就能夠在當今的社會上站穩腳跟。隨著社會的發展企業的預算里面的問題也越來越多，這些問題都迫使我們去了解去處理。企業能否在市場上立足的關鍵就是企業財務預算管理，這對于一個企業的發展有著至關重要的影響，急需我們的重視。
一、企業中管理預算方面的錯誤
（一）企業在預算時沒有科學、正確的進行分析
當今的社會經濟都在不斷的提高，一些大企業已經意識到問題的存在都進行了一場大的管理預算的改革。也積極的對自己財務方面的員工進行了全面的分析、了解，對中間缺乏經驗的員工組織了專業的培訓。在工作中，企業整體都沒有將運行中的有關部門與各個單個部門進行連接，總是一味的將預算的工作交給財務部，財務部沒能和其它的部門連接進而就不能正確、詳細、適合的做出判斷，這就使整個企業在經營中不能正確的進行物力、資源的調節和布控。
（二）預算方面的松弛、不嚴謹
預算一旦通過，就會具有嚴肅性和威力性，在企業進行一些變化和項目的增減時預算就必須的重新進行分析和決策。但是這樣肯定在資源方面有所浪費。在預算過程中也要統籌兼顧。作為一名負責人他們卻只是片面的看到自己所屬管轄的問題，這樣就會預算很片面。還有就是很多的負責人因為閑程序麻煩，還有的覺得預算的不合實際只是站在自己的角度考慮，然后隨意簽字，批錢，這就直接使預算猶如空殼，預算根本就沒有什么力度。所以企業在預算發出后也就沒有相信的考核、監管和跟蹤管理，也有很多相關的企業員工監管職責不到位。相關的部門負責人，在預算行事上沒遵從和維護預算的“權威性”，很沒有計劃的使用資金，財務部門根本不清楚下面各單位的財務預算執行問題和情況，總是抱著走一步看一步的態度，這就使的預算根本就沒有起到什么實際性的意義，還總是拿經費不夠、物資缺乏等等的問題來發表問題。
二、如何完善企業預算的策略
（一）在預算方面的標準性和理論性
一個企業的財務基礎就是怎樣去進行資源分配和合理的管理理念。整個企業本身財務就是個繁瑣要求精細的一個部門。要怎樣才能提高財務部在預算過程中的正確率和數據的準確性，一、必須對以前所超額的費用和計劃的費用進行對比分析，再結合實際的工作需要和預算進行分解、拷對。然后找出問題所在，這就成為財務的經驗為今后不在重蹈覆轍打下地基。二、在企業運作之前進行各部門盤查并對其進行嚴格的調查和總結，再進行一個個的研究分析。對出現比較平常的錯誤和影響面很大的錯誤進行歸納，然后在進行討論和研究，對有利的意見進行記錄和實施。這樣，一是為了預算在整個企業的透明值，二是更合理更廣泛的適合各部門。
（二）對預算的松弛進行整頓，加緊執行體制的完善
一個企業如果沒有一個完善的執行體制，讓平時工作中的所有花費都有根可循的話，那么他的這個機制就是松懈的。企業各部門的支出、資源的出處都必須由各部門的負責人簽字再有預算財務管理的企業負責人審核通過，這就大大降低了預算的隨便性。還有財務方面應該把短期的一個預算資金和整個企業長期計劃的資金運作想結合，這就使我們在短期資運作的情況下考慮到長期的預算，進而就有效的控制了短期的浪費。還有企業應該進行一種責、權、利相統一的財務預算管理的考核獎懲制度，各級管理各級的經營模式。這就讓整個企業從上而下都有一個嚴謹的管理體制，更是對各個部門的花費進行了嚴格的約束、布控、考察和督查。這樣下來就不會因為企業的體制不嚴謹而嚴重影響經濟的提高。
三、結束語
總而言之，財務部的預算管理對一個企業來說意義是非常重大的，所以每個企業的財務部要積極的對錯誤的問題進行研討和解析，也要竭力連接好各部門，這就使預算過程中各部門能將自己的實際工作中的數據和財務的統計數據進行結合，更有利于完善企業預算的監督工作和考察制度。這樣就能保證預算管理在各大企業的穩定性，推進未來企業的長遠發展。
參考文獻:
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作者:邵慧 單位:招遠市靈山金礦
第二篇:企業全面預算管理初探
[摘要]全面預算管理是企業管理的核心內容之一，在企業管理實踐過程中起到的作用日益重要。我國企業成功引進全面預算管理思想，成為公司保證發展戰略、規范精細管理、優化資源配置、提高競爭能力的有效管理手段。與西方全面預算管理的成熟程度相比，還存在著不足。通過對全面預算管理體系進行分析，總結企業全面預算管理方面存在的戰略頻繁調整影響預算體系、信息不對稱、考評制度造成員工壓力過大、預算部分數據失真問題，并提出相關加強企業戰略研究、提高信息對稱、加強檢查工作、采用以人為本的管理模式、形成獨特的企業文化的建議。
[關鍵詞]全面預算；預算管理；戰略管理
一、全面預算管理概述
(一)全面預算管理的概念
全面預算管理是企業下一年度經營預算的總稱，是指由一系列預算構成的體系，它是以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向，公司全體員工參與，涉及到企業生產經營全部內容的預算體系。相比與單純的財務管理，全面預算管理關注的重點從經營結果(利潤預算)延伸到經營過程(業務預算)并擴展到經營質量(資產負債預算和現金流量預算)，由此可以看出，全面預算管理是控制公司運行，真正實現經營目標的管理機制。
(二)全面預算管理的內容
全面預算的內容主要分為兩大部分：經營預算和財務預算。經營預算是指與企業日常業務直接相關的基本生產經營活動的預算，也叫業務預算、營業預算。主要包括：銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算等。財務預算，是指與企業現金收支、資本收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算。包括：現金流量預算表、預計資產負債表、預計損益表、資本預算等。
二、全面預算的編制與考核
(一)全面預算的編制
在各環扣關系密切的全面預算管理中，預算的編制作為全面預算管理體系的出發點，為整個預算管理的執行提供了強而有力的前提條件。預算的編制在按照相應的方針程序的同時應該采用科學的編制方法，從而完成企業全面預算的編制與規劃。從編制程序上看，主要有自上而下的編制程序、自下而上的編制程序和上下結合的編制程序三種編制程序。以自上而下的編制程序為例，企業由戰略部、市場部、財務部和人事部人員共同完成制定集團整體戰略，在全面預算流程中各部門密切銜接，集團采用預算目標自上而下分解和預算編制自下而上匯總的流程體系，以“利潤增幅>收入增幅>費用增幅”為原則，依據外部環境、資本市場要求和集團戰略制定的目標逐層分解到BU、PL和區域。根據分解戰略目標，通過收入、成本、費用、資本性支出的預算制定營運資金現金流需求，以及損益表、資產負債表和現金流量表相關項目(具體見下圖)。從編制方法上看，主要有固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算四種方法。
(二)全面預算的執行、考評與分析
1.全面預算的執行
企業經營管理的全過程其實便是全面預算的執行過程，它是圍繞著全面預算而展開的。全面預算作為指導企業經營活動的工具，它節約了企業的生產經營資源，使其達到預期經營目標。然而全面預算管理不僅僅是完成編制即可，如果沒有有效地執行過程，再好的預算也只是紙上談兵，對于企業經營起不到絲毫作用，因此全面預算的執行是全面預算發揮其作用的重要環節。全面預算的執行過程是項辛苦、艱難的工作，在此過程中企業管理者可能會面臨著許多意想不到的問題與狀況，唯有企業各部門之間相互協調、配合，共同完成預算的具體實施，才能保證預算目標的實現。預算執行過程中有著大量的具體問題需要解決，其中我們主要抓好提高專業管理水平、細化分解預算指標和加強統計、檢查工作等環節。
2.全面預算的考評
通過全面預算規定了企業預算期內的經營目標和各項指標，了解了企業經營管理活動的成效，因此對全面預算管理的考評其實即是對企業經營績效的考評。如果不進行客觀公正的預算考評，那么預算便會流于形式，失去其真正的作用。預算考評的內容有預算指標和目標完成情況、預算編制和執行情況兩方面的內容。目前，我國企業對內部各級預算責任中心預算執行結果的考評，是以業績作為標準的。業績管理是公司戰略和運行結果之間的關鍵銜接，業績管理的過程便是從戰略到結果的過程，更是全面預算的考評過程。整個考評過程中主要考慮戰略承接度、責任清晰度、控制有效性及覆蓋面等要素，運用紅綠燈預警、分類評價、指標打分等方式進行全面預算的考評。企業核心管理層可以通過預算管理信息化平臺，將實際數據與預算數據進行對比，做到同比、環比等全方位的比較分析考評，快速直觀地了解集團生產經營活動的進行情況。
3.全面預算分析
企業在對全面預算分析時應做到“全員分析”，發動全體員工參與分析、發現問題、尋求改進、總結經驗。預算分析的過程務必落實到實處，真正做到發現問題、解決問題，不能僅僅走過場，搞形式主義，這樣才能使分析真正有助于提高企業經營管理水平，促使企業不斷發展壯大。
4.全面預算控制體系
我國企業主要采用滾動預測控制作為其全面預算的控制手段，并明確了全面預算執行過程中的控制點、控制標準和各級財務機構責任，同時建立了滾動預測控制為核心的經營績效回顧與分析體系。在滾動預算環節中，同時做了定點滾動和定長滾動預算兩種模式，充分反映了海爾管理層的管理水平和能力，此種方式要求管理者要長期保持預算目標的實現，使全面預算管理真正發揮其作用。
三、我國企業全面預算管理存在的問題
(一)戰略頻繁調整影響預算體系
我國企業在短時間內完成戰略目標轉換次數較多，導致企業組織架構的頻繁調整，沒有一個長期統一的組織架構嚴重影響了全面預算管理的效果。
(二)信息不對稱
我國企業下級管理者和員工考慮自身的利益，沒有將預算有關的信息全部公開化，使上級管理者充分了解相關信息。盡管采用了現代化的信息平臺，但是由于某些信息的難以表達，造成信息沒有完全共享，預算形成松弛。
(三)考評制度造成員工壓力過大
我國企業將預算的實現與否及實現程度作為管理者業績的考核標準，在預算執行過程中造成了管理者及員工的很大壓力，產生了一定的負面影響。
(四)預算部分數據失真
我國企業內外部收入項目的預算與實際存在較大差異，收入沒有達到相應的預算標準。損益表營業收入增幅與預算的指標存在差異。此種現象的產生，說明了在進行預算的時候有時會發生預算失真的問題，該問題影響企業生產經營活動的順利進行，并影響未來企業戰略目標的規劃確定，也會對資源的分配產生一定的影響。
四、進一步完善全面預算管理的建議
(一)加強企業戰略研究
企業戰略對于全面預算管理工作具有指導作用，只有好的戰略方針才能使得全面預算發揮其最大的作用。
(二)提高信息對稱化
良好地溝通環境，能夠很好地使集團了解員工的真正需求與想法，同時也令員工真正了解到企業發展狀態及未來戰略目標。雙向的溝通，促進雙方信心和決心的建立，從而編制出更為準確的預算，并進行完整的全面預算管理，提高企業經營盈利能力，達到雙贏的目的。
(三)加強檢查工作
在企業日常生產經營活動中，盡管有完整的管理體系進行監督檢查，并且越來越多的借助信息化系統進行有效執行，然而有些問題并不能單純通過報表統計材料及時反映，這就需要企業各級管理者加強預算的監督檢查，及時發現問題，并進行糾正。同時為了增強監督的客觀、公正和獨立性，檢查工作應由預算管理委員會協同內審部門共同完成，這樣有效提高了全面預算的檢查工作。
(四)采用以人為本的管理模式
預算管理不但要有嚴格的管理制度，還要剛柔并濟的進行充滿人情味的人本管理。唯有將員工培養出參與意識，將集團利益視為己任，才能使得員工真正參與到全面預算管理的工作中來，順利推行生產經營活動。
(五)形成獨特地企業文化
全面預算管理作為內控手段，需要有強大的企業文化作為支撐，才能取得最為理想的效果。培育完整的企業文化，可以營造出充滿激情與夢想的工作環境，使員工切實感受到責任感與歸屬感，激發出員工工作的熱情，從而推動全面預算管理。
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作者:李麗 單位:中國航發哈爾濱東安發動機有限公司
第三篇:控股合資鐵路企業全面預算管理研究
摘要:近年來隨著世界經濟一體化的縱深發展，以及國內外經濟形勢的波動不定，國內很多企業進入了微利時期，迫使企業以粗放式管理轉入精細化管理，進入以企業現代化管理要利潤的時代。國內很多企業采用現代企業的一種管理機制，其中最為主要的就是全面預算管理。我國對全面預算管理非常重視分別在：2002年4月10日財政部《關于企業實行預算管理的指導意見》、2010年財政部會計司出版《企業內部控制規范》第十六章《企業內部控制應用指引第15號—全面預算》，2016年財政部頒布的《管理會計基本指引》中將預算管理成為管理會計的具體工具，為國內企業實施全面預算管理提供了制度保證并做出方向指引。隨著鐵路市場化進程加快，中國鐵路總公司引入社會資金組建了各種形式的合資鐵路公司，這些合資鐵路公司直接面向市場，為了規范經營發展應該盡快引入全面預算管理，從而為鐵路市場化提供途徑。本文對合資鐵路實施全面預算管理所面臨的問題和采取的策略試論解析。
關鍵詞:試論;控股鐵路企業;實施;全面預算管理;策略
一、什么是全面預算管理及它的作用
全面預算管理作為一項科學的、系統的管理控制體系，將企業將其決策目標以及企業擁有的資源以預算的方式進行數量化，以促使企業戰略目標的實現。它是將企業所有部門、所有業務流程、所有崗位人員都納入預算管理體系，形成全過程、全方位、全員的企業管理模式，同時也是一種企業實現物資流、資金流、信息流要求的經營指標體系?，F代企業建立全面預算管理主要作用是：1、落實企業經營目標，促使企業戰略完成；2、健全企業組織架構，完善企業管理機制；3、促進企業各部門協調溝通，提高企業運作效率；4、控制預算執行單位的經濟活動，為績效考評制度提供量化數據。
二、我國控股合資鐵路企業預算管理中存在的突出問題
（一）企業預算和企業戰略概念不明，混淆兩者關系，導致戰略與預算的脫節
全面預算管理是依照企業制定的戰略計劃，推動戰略實現，運用數據化的方式預測企業未來一段時期的經營情況及各項財務活動進行規劃的管理過程。企業戰略落實需要各種管理控制體系的保障，而預算管理構成戰略管理的整合系統，是有機的整體。很多失敗的全面預算管理案例揭示了企業重視戰略，輕視預算或者僅注重預算管理而沒有長遠戰略規劃，因此導致戰略規劃缺失，規劃脫離實際，預算無法反映未來經濟活動，進而無法控制企業管理。
（二）企業管理層對預算重視不夠，管理上注重結果
針對我國企業對預算管理的實踐和控股合資鐵路預算管理案例來看，主要是企業管理層及高級管理人員沒有將預算管理納入到企業發展戰略和內控管理的高度，對預算管理僅是停留在完成上級或者集團制定的考核利潤或者自行設定可完成的短期利潤目標的模式上，依照“經營利潤”編制預算，而企業高層只是關注設定的利潤目標，由此可以看出企業高層為了利潤結果而輕視企業管理各個層級預算管理的職責，從而忽視了企業資產結構、資金籌措和資產質量。發揮不出全面預算管理的事前和事中控制，往往會使決策錯誤，偏離戰略。
（三）忽視組織結構建立，各層級職責混亂，導致預算管理責權不明
現今企業中的各部門只要提及預算管理，就會認為預算是財務部門負債編制和制定的，由財務部管理和控制，這種思想主要源于中國企業執行的傳統財務收支預算，由于財務部門控制資金支出所以預算就是財務部門負責的；這是對預算的誤解；全面預算是在傳統預算基礎上延伸和發展起來的。所有涉及的基礎數據不是由財務部門出具，而是由各業務職能部門上報工作量，定額最終形成基礎數據。預算編制中財務部門的主要作用是向各部門提供編制原則和編制方法，匯總各部門上報的基礎數據及分析數據的準確性，并非是由財務編制預算，僅為預算編制的匯總。所以,全面預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。
（四）注重預算管理形式，忽視預算管理實效
企業建立戰略管理后通常將企業管理和企業文化相融合，為了達到現代企業管理水平，照搬國內外成功企業的管理制度，全面預算管理就是現代管理制度的一部分，因此這類企業引入全面預算管理，但是這種引入不是為了做好預算管理，而是充實企業管理手段，提升管理水平，將一個實效的預算管理變為務虛的管理。預算管理的重點不是企業管理制度中是否存在，而是全面預算管理是否得到管理層的深入理解和企業上下扎實執行。
（五）目標式預算與全面預算概念模糊
控股合資鐵路企業現行的預算管理是傳統預算管理，現行的預算突出問題如下：1.基礎數據缺乏依據，基礎數據完全依靠上年數據和自我主觀的判斷，數據缺乏支撐和構成，企業各執行部門抱著預算就是預計數據，預計數據就不存在準確性的態度，所以造成預算編制形成金額缺乏工作量和定額的構成；2.預算脫節，是指戰略計劃與預算相互獨立?，F在實行的預算環節是獨立的，沒有切實與公司未來的年度計劃和長遠的戰略目標相結合，導致為了預算而預算；3.目標離散，是各部門在預算期自成體系，各自為政，只看自己的情況而不能從大局出發，導致預算編制后使得其他部門無法達成；4.體系不健全，現行預算總是依照財務為主來編制沒有明確的組織來強調預算的剛性，使得預算編制后可以隨意變更；5.考核脫鉤，由于預算編制依據不足，經常出現預算目標和實際脫節，形成的預算指標無法與考核指標相銜接，會出現預算三種形式：編制、執行與考核相互獨立，無法考核與控制；6.預算在執行中經常出現前緊后松的情況，主要是由于預算目標編制過大或者過小，體系不健全，考核脫鉤使得預算執行部門在成本支出中支出不均，前半年控制，后半年看到預算剩余將進行瘋狂支出，為來年儲備物資。
三、控股合資鐵路實施全面預算管理策略
控股合資鐵路實施全面預算管理必須要從如下幾方面入手：
（一）明確全面預算管理在企業實施的前提
企業要實施全面有效的預算管理，首先要了解全面預算管理工作中存在哪些問題，然后根據存在問題找出相應對策，也就是明確全面預算管理的實施前提，要從下面三方面強化基礎工作，落實相應保障措施。1.以取得決策層、管理層的全面參與，引導企業全員參與為前提全面預算管理在企業有效實施起點即是企業高層管理人員支持和參與，有了決策層重視和管理層的參與，才能使企業各部門中層管理人員和企業全體人員意識到預算管理的重要性，引導企業員工參與到企業預算管理中，只有高層重視、執行層參與才能實現全面預算管理的全員性，為預算有效執行提供保證。2.以健全的組織架構，完整的預算管理體系，完善的管理制度為前提健全的組織架構是企業戰略實現的保證，也是落實全面預算管理的基礎，企業要將全面預算管理落實到位，必須有健全的組織架構作為支撐，根據健全的組織架構方能在全面預算管理中劃分出決策層、管理層、考核層、執行層和監控層，讓企業各職能部門明確在預算管理中所處的層級和職責，便于更好的落實企業全面預算管理。全面預算管理是現代企業管理制度體系之一，只有建立在科學、合理的制度基礎上，全面預算管理工作才會有意義，沒有企業制度做保障就無法推動全面預算管理的執行。因此組織架構健全，預算管理體系完整及企業管理制度的完善是全面預算管理在企業順利實施的動力。3.以規范運轉流程和真實、準確的基礎數據為前提企業要有效實施全面預算管理，必須有預算管理流程和基礎數據作為支撐，規范運轉的預算流程，確保企業各層級明確職責進行執行預算，使得預算環節發揮作用；而基礎數據來源于各個執行部門，使得每個部門了解自我業務，將業務轉化為數量，為預算編制提供數據材料，因此有效的全面預算管理必須從源頭入手，完善數據統計和財務核算工作。
（二）結合企業發展階段，選擇預算編制的側重點
企業明確全面預算管理實施的前提后，結合企業自身發展情況和所處的發展階段，選擇相對應的預算管理模式。企業預算管理模式應該與企業發展周期相匹配，根據企業發展歷程劃分為初創期、增長期、成熟期和衰退期四個階段。1.企業初創期，經營風險大投資風險高，預算應以資本核算為核心，注重投資項目的總預算，做好現金流量規劃，結合籌資方式編制籌資預算，這個時期應該以資本運營和產業投資為重點，立足流向調整；2.企業增長期應該以銷售為核心，通過銷售預算為起點，以各項業務預算（業務預算包括：生產預算、直接材料、直接人工、制造費用、產品成本預算及各項費用預算）及財務預算為內容，借助預算機制和管理形式促進企業營銷戰略的落實，以取得企業可持續競爭的優勢；3.企業成熟期應該以控制成本為起點，將預算管理側重點放在成本、生產、采購、經營費用預算，立足成本預算，挖掘企業成本控制潛力，剔除不合理的生產流程和無效采購，用低成本支撐價格策略，減少企業持續經營壓力；4.企業衰退期，銷售下降，產品市場萎縮，這個時候企業應該以現金流量為核心，側重現金預算、經營預算和資本預算，通過預算防止現金流被濫用，為企業新一輪發展積蓄資本力量。
（三）實踐理論相結合，全面掌握企業業務，提煉出適合企業自身的編制方法
企業編制預算方法不能照搬書本，必須了解企業實際業務，根據實際情況摸索提煉出適合自己的預算編制方法。例如：明確了預算前提，選擇企業發展段，編制方法上讓各職能部門上報其自身業務收支預算情況，讓職能部門按照自己熟悉的方式，將上報數據分為合同協議類、物資采購類、委托代維類、日常必要類，然后預算編制人員根據各類明細進行匯總，將數據匯總后與財務科目進行對接，這樣編制使得企業每個職能部門能夠明確收支數據來源，也使得財務預算匯總人員能有效和歷史數據進行比較，預算執行中能夠有效控制職能部門完成情況，為預算考核提供依據。
四、結束語
縱觀當前國內外成功企業都有著自己行之有效的預算管理，全面預算管理不僅是企業創新管理的重大舉措，還對完善企業制度、健全企業內部控制、規范企業經營活動，增強企業競爭力，提高企業價值有著深遠的意義。中國鐵路企業已經全面走向市場，因此實行全面預算管理會比以往計劃預算更能接近市場，同時控股合資鐵路企業是直接面向市場經濟的橋頭堡，加強控股合資鐵路企業預算管理水平，建立起符合自身發展的全面預算管理模式，將會把鐵路企業管理水平推向新的高度。
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作者:唐爾亮 單位:中鐵渤海鐵路輪渡有限責任公司
