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摘要：企業財務預算管理在企業中發揮著舉足輕重的作用，已經成為企業治理的一項重要管理制度，為提高企業的管理水平作堅實的后盾，同時也是適應市場競爭的有效管理手段。在企業管理中，只有適應現代化的管理觀念，完善并建立企業財務預算管理系統機制，才能使企業不斷的穩步向前發展。本文分兩部分對企業財務預算管理中若干問題進行探討，首先論述了企業財務預算管理中的現狀問題：財務預算管理要建立在良好的企業治理結構下，企業財務部門要強化其職能，全面預算中所遇到的問題，財務預算管理需要信息技術的支持。其次從三方面提出了加強企業財務預算管理控制的對策：提高企業領導對財務預算管理的認識，建立和完善有效的激勵機制，必須推進資金預算管理。
關鍵詞：財務預算;全面預算;激勵機制;財務管理
1企業財務預算管理中現狀的探討
1.1財務預算管理需要建立在良好的企業治理結構下，才能有所作為
通常情況下，企業的財務預算管理，被認為是對企業監督和控制的有效手段。但對實際企業成功的案例來講，財務的預算管理是企業為了實現長期的戰略決策這一目標，為企業的戰略決策提供有效的支持，最終是以實現企業的經營戰略為主要的目的，從而制定的對企業未來經濟活動規劃和預算等一系列的財務計劃。企業的財務預算管理，通俗一點來講，就是將企業未來的發展目標和預期完成的任務賦予其價值，進行貨幣化，是對企業未來決策計劃所作的財務數據分析和預測，是企業完成戰略目標的必要過程。其具體有幾方面的內容：其一，在企業的決策機構中，要設立單獨的部門對其進行推動實施；其二，當企業在財務預算過程中產生分歧，要能夠將財務預算考核與戰略的業績考核保持高度的統一；其三，對于預算中產生的較為靈活的預算，如：多變的市場、戰略目標等，要能夠給予相應的授權；其四，發揮內部審計部門的職能作用，對財務預算管理要能夠進行監督、檢查、考核、評價；其五，重點強調企業對財務管理所應負的責任。
1.2財務部門的重要性進一步凸現，促使企業財務部門強化職能
近年來除財政部外，其他部門特別是證監會、國資委更多地關注財務會計工作，對財務工作的影響力日益增強。企業財務和會計工作無論是否分家，在實際工作中都要面對不同部門的不同要求、編制多種報表的重任、地位和職責都在變化。企業負責人、總會計師應當對企業財務預算編制、報告、執行和監督工作負責。企業總會計師、財務管理部門負責人，對財務預算編制的合規性、合理性及完整性負責。國資委將企業財務預算管理情況作為總會計師履職評估的內容等規定，都加重了財務部門的責任。財務預算管理作為實現企業戰略目標的工具，其工作的深度和難度會有很大的變化，在實踐上需要企業進行不懈的探索和研究。
1.3全面預算管理的實踐難題
在20世紀20年代，全面預算管理開始產生，后期漸漸演變成為現代企業的一種標準化、專業化的管理程序。最初的全面預算管理只是計劃和協調生產，到現階段已經發展成為企業的一種戰略經營的管理機制和手段，其功能包括了最初的規劃、控制以及后期的評價和考核。經濟全球化趨勢的愈演愈烈，加之各行業的市場競爭不斷，企業發展的核心也相應發生了一系列的改變，其財務控制也慢慢向戰略管理所轉變，企業財務預算管理的內容也在相應的進行調整，逐步轉向幫助企業分配資源，但是由于一些剛性需求所限，最終難以實現目標。具體表現在以下三個方面：其一，企業未來發展的不確定因素以及在預測中所遇到的一些難題，創新受到了許多的限制；其二，相關業務部為了自保，躲避考核評價的風險，將問題擴大化；其三，制定目標不夠長遠，短期目標占上風。所以，企業在進行全面預算管理的同時，要能夠結合企業規劃中的長期目標，將其成為最終的追求，以此全面展開財務預算。如何實現企業的長期戰略目標，要建立完善的內部體系，企業內部的權責制要清晰，劃分要明確，責任要落實到部門，落實到個人，與此同時要能夠培養一支精干的隊伍。這支隊伍不僅有過硬的專業知識和專業技能，更要有較高的職業道德素質。在此過程中，同樣要重視客戶關系、內部控制以及無形資產的價值，以此來適應多變的市場環境，適應經濟全球化的發展趨勢，最終加快企業的發展，實現最終目標。
1.4財務預算管理系統的高效運行，需要廣泛運用信息技術來支持
財務預算管理系統是一個綜合的管理系統，其復雜性和多樣性決定了財務預算管理系統需要廣泛的信息技術作為支持。其中需要企業的生產、采購、銷售、技術、人力資源、財務等部門的相互協調配合，共同為企業做好財務預算管理的工作。企業內部管理中的各個業務部門、子企業的財務預算單位，企業的財務預算部門要能夠嚴格執行企業的預算編制工作內容，組織協調各部門和各財務執行單位配合完成預算工作，嚴格按照經批準的財務預算方案來執行。企業財務預算的工作，是一項復雜的工作，其要對大量的數據和資料進行收集、整理、分析，然后作出最終的判斷結果，如何提高財務預算工作的時效性，需要運用信息技術的手段進行支持和輔助。
2加強企業財務預算管理控制的對策
2.1提高企業的領導層對于財務預算管理的認知程度
企業領導對于企業財務預算管理的認知程度，在很大程度上決定了企業實施財務預算管理的力度，所以在實際工作中要能夠讓企業領導層重視財務預算管理。這就要求企業要完善并建立財務預算管理的組織體系，從財務的預測、決策、執行，對財務預算管理的監督、考核、評價等，要能夠逐級劃分責任，將責任落實到部門，落實到個人，加大管理力度。這樣能夠規范財務預算管理的內容，同時對財務預算的整個過程能夠更加嚴格的監督和控制，提升企業的管理，提高企業的經濟效益。
2.2建立有效地激勵與約束機制，定期檢查預算的執行情況，防范預算松弛
建立并完善財務預算管理制度，使預算環節有章可循，在對預算的指標和預算定額的確定上，要上報相關的企業領導層，或者是特設的預算委員會，通過后方可繼續進行，遏制了預算的隨意性和無限制性。將長期和短期預算兩者相結合，兩者應該相輔相成，相互協調統一，短期預算應該受長期預算的限制。為了實現企業的戰略發展目標，企業應該對財務預算的每一個環節嚴格把關，做到事前把關、事中控制和事后分析。對于發現的預算差異問題，要能夠及時進行探討和糾正。首先是做好事前把關的控制。預算管理的主要職能部門：財務部，要能夠嚴格按照各項規章制度及程序執行各項工作，按照預算的審批嚴格執行財務預算，把好預算的頭一關，一旦發現不符合財務管理制度和預算管理程序的項目，財務部要態度明確，不予以簽字。其次是搞好事中的控制。財務預算執行的相關部門和負責人要能夠對本部門分管的財務預算進行定期的追蹤、檢查、監督，在了解實際情況的同時，要能夠認真分析，一旦發現問題，要結合實際情況及時糾正和完善。對于一些多變的因素，比如市場環境、價格的變動、戰略目標的調整等，要能夠認真分析原因，提出調整方案，及時上報資金委員會或直屬管理領導，只有批準后，才可以重新做預算。最后是做好事后分析、考核。對財務預算的最后執行情況，要與年終的財務結算編審情況相結合，認真做好對比和分析。每項預算的執行情況都要對其進行備注說明以及相應的評價判斷。一旦發現有差異的預算，要能夠及時查明原因，提出考核意見，并交由資金委員會處理，最終結果與經濟責任制的考核掛鉤。
2.3必須推進資金預算管理
企業在進行財務預算管理中，資金出現問題的情況比比皆是，企業的高層領導者在制定政策的同時，往往從有利于自身利益的方向出發，因此影響了企業未來的發展，如何遏制這種情況，以下從三個方面來對企業的財務預算管理進行控制：第一，要合理確定應收賬款管理制度，保證資金正常流入，降低賒銷風險。第二，充分利用商業信用，合理占用應付賬款等結算資金，控制采購支出時間，第三，加大清欠力度，減少不必要的資金占用。而且資金管理的監督考核必須以事前計劃、事中控制為基礎，出現異常情況能及時發現和糾正，有效避免了事后承受巨額虧損的可能。
參考文獻
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作者:梁雨欣 單位:吉林市糧油監測站
第二篇:企業預算管理困境及對策
摘要：預算管理作為企業管理的生命線，貫穿于企業管理全過程，其運用科學系統的方法將企業目標量化，并通過有效配置和使用企業資源，實現企業戰略規劃、戰略目標，影響企業的生存與發展。本文分析了國有企業預算管理中面臨的困境和問題，并有針對性地提出了相應的解決對策。
關鍵詞：預算管理;困境;解決手段
1預算的概念及意義
1.1預算的概念
預算是企業的戰略規劃和預測，其通過分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。預算反映了企業在特定期間的資源配置情況和經營活動的安排。
1.2預算管理對企業的意義
(1)促進企業實現戰略目標預算管理就是將戰略目標通過可量化的數值下達至公司的各個專業部門以及各分、子公司。只有將預算執行與企業戰略目標合理、有效地結合，才能最大程度實現企業的戰略目標。通過預算管控可以動態地反映企業經營狀況及遇到的困境，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。(2)幫助企業合理分配資源預算計劃過程和預算指標數據反映企業在各專業部門、各子公司資源投入以及資源投入產出的預期，是企業調度與分配企業資源的起點。(3)有效管理經營風險通過預算管理動態管控，可以定期不定期地比較某一期間各預算執行單位的實際結果與預算目標或標準，企業可以發現新的增長機會或經營中存在的問題和風險。從而調整經營戰略或方向，更好地促進企業效益增長。(4)提升收入及節約成本績效評估使得企業能通過多種方式獎勵、激勵員工，從而激勵并約束預算執行單位追求較高的收入增長和較低的成本費用。全面預算管理是企業組織管理過程中的重要管理方法，預算是資源配置的工具和過程，實施全面預算管理是企業規范化管理的重要標志。目前大部分國有企業處于轉型的關鍵時期，都能認識到預算管理的重要性和緊迫性，但由于各個方面的條件制約，表現出較多的問題和困境，需要在今后企業預算管理中加強研究和分析，逐步提升企業預算管理水平。
2企業預算管理的困境分析
2.1預算管理認知不足
在當前國有企業中，相當多的業務部門認為預算是財務部門的職能。因此預算編制存在相關部門參與度不高，預算數據、歸口目標的提出以本部門利益為重的問題。導致預算目標可能偏離公司效益最大化的目標，目標與實際情況偏離，企業過度重視業務發展指標和收入指標，未對企業整體效益進行考核。
2.1.1企業預算管理專業人員參與度低
在當前國有企業中，部分企業管理者認為預算編制、管控、調整、考核等均是財務部門的職責。未能將全面預算工作視為企業經營工作的重要手段，未能使企業員工認識到全面預算工作是員工參與企業管理的一種方式。
2.1.2預算指標本位主義強
在當前國有企業中，各部門編制預算目標時會存在以本部門利益為重的問題。如各個專業部門在預算編制過程提供本部門指標時，未能如實、準確的提供相關專業指標的基礎數據以及預算指標值。
2.2預算執行存在難點
2.2.1預算目標與實際目標值偏差較大
在當前國企中，預算目標偏離實際情況，省公司或上級部門下達的相關業務指標或收入指標，預算目標過高，不以分公司基本情況為預算目標的編制基礎，相關責任部門執行目標的動力不足。預算目標過低，大部分為業務部門提供，或者基礎數據以專業部門提供為主，起不到增收節支的效果。
2.2.2預算目標與員工效益關聯度差
國有企業的員工薪酬均與所處的崗位相關，與業績完成好壞關系不大，預算指標完成好壞與個人關聯度不高，員工極積性差、參與度低。
2.3預算考核和預算獎懲機制不健全
2.3.1考核機制不完善
預算考核和預算獎懲是全面預算管理的生命線。只有將預算考核和獎懲納入到績效考核之中，才能提高預算執行的力度。但在國有企業中，較多預算目標未能納入到績效考核之中。如在國有企業，如果某個部門的業務招待費、辦公費完成在預算目標以內，并不會得到人工成本的獎勵，得到的僅是下一年度的業務招待費、辦公費的縮減。因此各部門在對待業務招待費、辦公費等方面均是有多少預算就花多少費用。
2.3.2考核激勵不明顯，未能調動全員
當前國有企業的考核機制，大多數以整個單位為考核主體，經營業績好壞，僅對經營管理者進行考核獎懲，并且信息未能透明，對全體員工的感知度較低。企業員工對企業經營業績好壞、全面預算指標完成好壞的感知度低，未能將員工效益、崗位晉升等員工切身利益與全面預算緊密掛鉤。
3國有企業預算管理的完善途徑
3.1轉變企業預算觀念
3.1.1全面開展劃小承包
國有企業應推進以劃小承包為核心的市場化改革，劃小承包全面覆蓋前后端各領域（前端分支局、政企直銷、實體三大渠道，后端為裝維、政支、能耗、現場綜合化維護等專業），以改革促發展的理念逐步深入人心。以“責任田、責任制、責任人”為核心，進一步加大劃小承包的覆蓋面，始終圍繞調動人的積極性，著力推進向下、向上和橫向延伸。
3.1.2推行倒三解支撐機制，全員參加企業預算管理
堅持問題導向、一線導向和市場導向，不斷完善綜合服務支撐和各專業支撐體系，優化逆向派單流程與逆向評價制度，進一步調動后臺支撐的積極性，調動全員參與企業經營管理。全面推廣移動互聯網化支撐模式，著力打破部門墻和層級阻隔，提高預算的精準性，強化海量的大數據分析及應用。通過“省-市-縣”三級綜合服務支撐中心，一點接應、協調處理小CEO的逆向派單，建立常態化的問題督辦、流程優化、通報分析和逆向考評機制，有力推動省市公司專業部門從目標分解者和管理考核者轉變為規則制定者、資源提供者和服務支撐者，構建“一線圍繞客戶轉、部門圍繞一線轉”的新型運營管理模式。
3.2強化預算執行
3.2.1完善選人用人機制，激發員工積極性，強化預算執行
人才是企業預算執行的關鍵。國有企業應通過深化劃小承包，營造寬松環境，提供廣闊平臺，鍛煉人才、發現人才、培養人才、用好人才。要創新人才評價機制，以業績貢獻和實際能力為衡量標準，不唯學歷、不唯資歷，優先從業績優秀的小CEO中選拔干部，讓個人收入主要與業績掛鉤，以更加市場化的用人和激勵機制，把最優秀的人才凝聚到業務發展和技術創新的主戰場，讓為企業作出貢獻的人擁有更多的獲得感和成就感。
3.2.2優化責任制，推進資源配置規則
國有企業應根據不同的承包類型、承包單元所處的地域和市場競爭情況，分類設置符合實際情況的配置標準和比例。要重視資源下沉后的過程管控，避免“一下了之”。優選責任人，充分建立吸引優秀人才下沉一線、主動參與競標的市場化激勵機制，推動小CEO的“優勝劣汰”。承包單元評價常態化，鎖定目標達成率排名后30%的承包單元，采用“重新競標、以強帶弱、強化幫扶”等方式，提升承包經營業績。
3.3完善落實預算考核和績效執行機制
3.3.1做好機制配套，落實正向激勵和逆向考核機制
落實逆向派單、逆向考核機制，倒逼支撐服務落實和流程優化；健全激勵機制，支持后臺專家團隊搶單支撐、跨域支撐；與“管理劃小”相結合，以提升一線支撐服務工作量和滿意度為出發點，落實按單評價、逆向考核的績效應用，按月通報。小CEO通過自身的努力，創造良好業績，獲得了良好回報，據不完全統計，2016年小CEO平均收入比上年增長35%。小CEO個人能力得到提升，基層員工的獲得感不斷增強，干事創業的激情迸發。目前承包單元機制，為干事創業的基層員工提供與企業共創價值的廣闊舞臺，讓想干事的有機會、能干事的有平臺、干成事的有地位。
3.3.2設立合理的評價機制，促進企業效益增長
設置以“收入增長”、“業務發展”、“用戶質量”和“效益提升”為基本結構的評價指標，以每年承包單元經營評價業績在公司排名前15%的分布比例進行評選先進承包單元及先進承包人，獲得先進承包單元的每個單元獎勵1.5萬元的人工成本，先進承包人每人不低于0.5萬元的人工成本激勵。設置以“主動改進短板”和“可復制推廣”兩個為主要維度的評價機制，促進企業效益增長。其中“主動改進短板”是指推進公司支撐流程優化，切實縮短管理鏈條，提升面向一線和客戶的支撐服務效率；“可復制推廣”是指開展支撐機制創新，在公司范圍內可互聯網化復制推廣，促進全集團支撐效率提升的“種子團隊”。
4結語
企業預算管理是促進企業管理水平提升的有力手段，而企業預算管理隨著社會環境以及企業生產條件的變化也會產生新的困境。因此，需要全體企業員工群策群力去參與企業生產經營管理，參與企業預算管理。
參考文獻
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作者:林君欣 單位:中國電信股份有限公司莆田分公司
第三篇:企業人工成本預算管理實戰
摘要：隨著競爭壓力加劇，企業在費用成本上可謂是毫厘必爭，財務、管理、經營“三費”成為企業關注焦點，隨著“人口紅利”效用遞減，人工成本預算管理作為成本控制的重要手段呼之欲出，此舉也將倒逼企業重視“人”這一重要經濟增長極的價值回歸，真正釋放“人才紅利”。
關鍵詞：ERP思想;線性回歸;“SMART”原則
一、人工成本預算內涵
人工費用由工資總額、社會保險費、職工福利費、職工教育費、勞動保護費等費用組成，人工成本預算是反映企業未來一段時期內全部人力資源管理活動中人工費用的財務計劃。
二、人工成本預算管理的必要性、重要性
原有的企業人工成本“事后核算”，是“用多少算多少”，對于人工成本開支沒有計劃、合理安排，費用控制較為粗放。隨著競爭的加劇，人工成本對企業的壓力越來越大（據不完全統計人工成本一般占企業總成本8-20%），企業想要輕裝前行，就不得不收緊錢袋子，實施人工成本“事前預算”，逐步建立“算多少用多少”的人工成本預算模式。
三、用ERP的思想來構思人工費用預算管理
ERP的思想要求預算以數據的搜集、使用、分析為出發點，將各崗、各類人事費用作為數據發生端口，最終鏈接到人工成本預算管理核心處理器中來，參與核算、分析、監控。還沒有E-HR的企業，可以通過EXCEL表按以上思路建立模型鏈接，由此讓數據準確、動態、全面、符合企業需求。充分將財務數據采集、統計分析、人力資源管理優化和信息化的精髓進行集成，綜合加以利用。
四、人工成本預算編制操作流程
1.明確企業的統計指標口徑：數據來源于財務賬目，但是用于人事決策
財務根據《會計準則》做賬，與人工成本預算要求歸類方式差別很大，所以，首先需要摸清人事或財務口徑下各類人工成本指標歸類方式，不同口徑下的數據科目逐一對標。怎樣的人工成本費用控制目的，決定了怎樣的人工成本統計指標口徑，統計口徑設計時應符合預算監控目的，并便于數據提取、分析。
2.編制預算表
通過財務報表、生產、銷售記錄等，核算歷史各時期人工成本各指標值，并對下一階段人工成本做預算。人工費用預算指標編制方法可以固定預算與彈性預算結合進行。固定預算，通常針對僅與用工人數掛鉤，收入相對固定部分的人工費用預算，須在企業定編基礎上，結合各職位等級薪酬標準測算；彈性預算，通常針對與企業或崗位業績掛鉤的浮動部分人工費用預算，可采用按勞動定額的方式正方向推算或通過利潤總額、成本總額逆方向進行增量預算或零基預算。運行較為成熟的企業，在歷史數據支撐基礎上，可選取敏感指標做線性回歸模型，模型可設定為：Y=A+BX+CZ（Y:人工成本總額、A：人工成本固定部分、X：銷售額或產值、Z：利潤、B、C分別為相關系數），其中，A、B、C分別為常數及變量系數，需要通過相關度分析測得，工資總額數學模型在進行擬合檢驗后，即可被作為本企業的人工成本預算模型。
3.做好人工成本監控指標體系的建立，實時調控
根據產業、行業、職類為縱軸，各類性質預算監控指標為橫軸，縱橫交錯網定各崗位收入水平，立體監控職位、部門、各業務系統乃至全企業的人工費用使用情況。筆者從宏觀到微觀、從靜態到動態，將預算監控指標劃分為總量指標、結構指標、比率指標?？偭恐笜耍ǚ从骋幠＃汉斯こ杀究傤~、銷售收入、企業增加值、利潤總額等；結構指標（反映比重）：含人事費用率、勞動分配率、人工成本總占比等；比率指標（反映趨勢）：含工資總額增長率、企業利潤增長率、人均人工成本增長率等。
4.對企業“體檢”后，需要進行人工成本使用情況的認定
“體檢報告”一般有幾種情況：一是基本符合人工成本預算使用進度。此種情況視為預算與實際相符，企業按預算計劃開支人工費用，預算不僅合理，且企業控費效果較好。二是超過預算使用進度。此種情況一般為企業的控費措施不力，導致人工成本透支，須分析費用激增點在哪里，如：生產線上員工加班費陡增，是否是員工的工作效率降低導致；績效獎金增幅太大，是否為績效掛鉤方案不合理導致等，須采取有效措施進行干預。三是預算額未按進度用完。此種情況可能是預算額制定太寬松，或企業工業技改、組織變革、員工勞動效率提高所致，當然也不排除企業的市場萎縮、產能下降等因素。一般來說，預算執行偏差不可以超過5%，否則認定為預算或預算的執行存在問題，需要及時調整改進。
5.預算執行獎懲
對于預算計劃執行超額或節余的企業應予以及時獎懲，獎懲方案具體為：團隊獎懲，超額或節余預算直接按比例獎勵被考核企業，由企業自行二次分配；對企業負責人獎懲，將預算完成指標與企業負責人的目標獎掛鉤，按比例賞罰；遵循預算使用效果的遞延原則，預算超出或節余部分核減或增加至下一年的預算中，增加預算作為企業擴大生產規?；蛱岣邌T工福利待遇等費用自行靈活支配使用。
6.預算執行改進
一是企業費控問題。預算是企業人工成本費用控制的初衷和目的，預算執行有問題，首先從管理上徹查原因。二是企業預算調整。預算的制定是在企業特定歷史時期中、經營環境下及財務數據基礎上推算出來的，若與實際不符，分析是否有預算數據采集、歸類、計算有誤等問題。
五、人工成本預算的兩個關鍵點
1.人工成本預算指標的選擇遵循“SMART”原則
S（Specific）：預算指標必須是具體或有代表性的，能充分體現行業、企業、崗位的價值特征。M（Measurable）：指標必須是可以衡量的。即通過財務報表或演算等可以獲得直接、間接的一、二手資料，以確保數據的可信度和有效性。A（Attainable）：指標設定合理。即指標不可定的太緊或太松，既符合實際情況，但又要有一定實現難度，以此不斷刺激企業挖掘勞動者剩余，提升組織效率。R(Realistic)：指標是現實的。即指標根據正常的經營環境及人力資源市場情況的變化，具有合理的浮動空間。T（Time-bound）：指標的時效性。即根據企業的發展階段及市場競爭情況，指標類型或指標值需要進行階段性的調整。
2.根據“兩低于”、“兩同步”原則審視預算指標的合理性
人工成本預算提倡遵循“兩低于”的原則，即工資總額增長幅度低于企業經濟效益增長幅度；職工平均工資增長幅度低于企業勞動生產率增長幅度。但如果將企業的發展放置在相當長或國內外人力資源市場當中，就不能僵化理解“兩低于”原則。因企業規?；l展過程中，勢必會大量戰略儲備人力資源，可能會階段性的超標，所以只要5年、10年中長期內人工費用與企業效益指標能融合，也應視為合理，結合遵循“兩同步”原則，即：人工費用總額增長和企業經濟發展同步，員工勞動報酬水平增長和勞動生產率提高同步的原則。
六、結束語
作為企業的HR不僅需要建立一套契合企業發展需要的人工成本預算模型和方法，還要通過多種配套機制，引導企業形成內部有序競爭，讓資金追逐優質資源，為企業釋放“人才紅利”，對企業戰略發展起到核心帶動作用。本文意在對企業人工成本預算工作進行梳理，引導讀者建立一種集成化的人工成本預算思想，通過不同角度的解構、分析，引發讀者對人工成本預算管理技術運用的關注和興趣。
參考文獻
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作者:賴娜 單位:太極集團有限公司
第四篇:財務預算管理對企業成本費用的影響
摘要:企業的財務預算是推動企業長足發展的重要動力，第一次企業管理人員在實踐中要明確其重要意義，企業要想長足發展，就要提升對企業財務預算管理的重視，對此本文主要對財務預算管理對于企業成本費用相關影響進行了簡單的探究與分析。
關鍵詞:財務預算;降低;成本費用
企業主要就是基于盈利為主要目的法人，是所有經營活動的主要出發點，財務預算管理作為現代企業的重要方式以及手段，在實踐中可以在根本上降低企業的相關成本費用，進而有效的增強企業的整體收益，對此在實踐中，要提升對企業財務預算水平的重視，進而有效的推動企業的高效發展。
一、企業財務預算內容概述
在實踐中，所謂的企業的財務預算就是基于現階段的企業預測以及相關決策基礎之上，根據企業的相關戰略發展為主要目標，將企業在短時間內的各項資金的具體獲得、實際投放以及相關活動的具體收入、實際經營活動的具體成本、對于實際的資金獲得、資金投放以及相關活動中的各項資金的實際經營的成本與分配獲得、實際投放、各項活動的實際收入與具體的支出、實踐中經營的實際成果的主要分配等相關內容的安排。也就是說在企業中的相關財務預算主要就是根據企業的實際發展規劃以及相關發展的戰略目標為重點內容，對于企業的各項業務活動中的相關預算以及相關資本的實際統計、對于企業的實際現金流量的系統編制為主要核心內容的財務表報編輯，反應其相關內容的方式，進而實現企業利潤的增加。在整體上來說，企業在實踐中主要就是利用這種編制的方式真實的開展財務預算工作，在實踐中相關資本與業務、相關籌資預算等內容主要都是通過月度財務預算報表以及季度財務預算報表的方式開展，對此在企業的實際發展中，財務預算是其管理的關鍵內容，對于企業相關經濟責任以及義務活動的開展有著指導性的作用?；诂F階段發展中企業財務管理的相關理論來說，企業的財務預算在實踐中要提升對以下幾點的重視：首先，要基于企業的實際盈利為核心準則，在實踐中要對于企業的實際應力進行總量的平衡性的控制，進而在實踐中保障企業可以有效的開展相關財務預算管理工作；其次，穩定的企業工作開展行動原則。在實踐中企業要想有效的實現以收定支，就要提升對其在發展中存在的相關財務風險因素的重視；最后，基于企業的經營戰略相關內容為企業發展的重點內容，在實踐中要堅持責權平等的基礎性原則，進而在實踐中保障企業方案開展以及運行的可行性。
二、提升企業財務預算的相關措施與手段
企業在開展相關財務預算管理工作的時候要基于企業現階段的實際狀況以及存在的具體問題合適的設置相關組織方案，進而實現預期的效果與目標，在實踐中基于其實際狀況來說，我國多數企業在其發展中存在的共性問題就是企業的信息化水平不高，企業內部組織部門相對較為冗雜以及缺乏決策效率等相關問題，對此在現階段的市場發展中，企業要探究真正意義之上的財務預算，就要做到以下幾點：
（一）建立完善的財務預算組織機構
優質的組織結構可以有效的保障財務預算的有效實施，對此企業在實踐中要提升各個部門的參與性，其中總經理要充分的發揮自身的作用，對于整個預算活動進行負責，董事會要設置專門的財務預算管理委員會，其主要工作內容以及工作開展都是通過總經理直接的，，財務預算委員會在企業中的主要義務與責任就是對于企業的發展制定各種發展預算目標。政策以及具體的工作開展方式，在企業相關經濟活動的開展過程中要加強對對平衡財務預算的重視，對于企業業務活動遇到的各種弊端以及不足進行系統的協調，進而保障其完成企業發展中既定的工作目標。
（二）實現企業財務預算工作的信息化管理
構建企業財務預算的專業管理系統與網絡，可以真正的實現財務管理與控制，為企業的相關管理決策提供有效的幫助。在實踐中企業通過財務預算信息化管理系統，企業管理人員可以對于相關管理部門的實際財務動向進行管理，同時基層工作人員也可以通過此系統上報各種財務信息數據。同時上級管理部門在可以通過這個系統對于各項工作內容進行實時監督，這樣可以有效的減少認為因素產生的各種影響，在根本上提升財務工作的整體效率與質量；企業的生產與供應、銷售與市場都是其發展的重要元素，對此企業的相關財務信息要具有一致性，只有這樣才可以了解其實際狀況，通過科學穩定的預算管理，真正的實現企業的長足發展。
（三）基于市場經濟調整財務預算
在理論上來說企業下達的相關財務預算文件以及決策是無法對其進行調整的，但是在實踐中因為不同背景狀況之下制定的財務產財務預算方案存在一定的差異性的，對此相關部門在實踐中要基于企業的實際經營狀況、市場環境、實際的政策法規等相關內容做出決策，在完善調整之后，經由企業的財務預算委員會對其進行分析整理，擬定損益表，同時在企業的董事會對其進行審批合格之后才可以執行相關命令。
（四）資金預算的精細化管理，有效配置企業財務資源
在企業的預算管理過程中要精細企業的資金管理，強化信貸政策的整體發展方向，對對于各項資金進行系統地預測分析，要根據實際的狀況完善現有的相關制。明確合理的信貸資金預算規模，利用預先防控的方式最大程度降低其存在的資金風險以及經營風險，同時對于企業內部存在的財務資源以及財務能力狀況要進行系統的考量以及分析，綜合企業的實際發展，對于其與生產以及資金活動等相關分配問題進行合理統籌，對于企業資金的流向以及結構組成進行系統控制與管理，真正的實現企業財務資金的集中化管理，充分的凸顯企業資金的存在的積極作用。
三、結束語
在實踐中，提升對企業財務預算管理的重視是現代企業發展中控制成本的重要方式與手段；在實踐中這兩點內容都是基于企業自身的實際經濟效益為企業發展的重點，對此在實際中，企業要想長足發展，就要提升對財務預算工作的重視，在企業的發展中要整合企業現階段發展中的相關財務管理經驗以及各種財務管理技術手段，進而在根本上降低企業的經營成本。
參考文獻：
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作者:王正剛 單位:湖北襄陽供電公司
