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摘要：
企業預算管理是戰略計劃的量化及管理過程，貫穿于企業戰略目標實施的始終，只有在充分了解、掌握、重視的基礎上，才能正確建立企業預算管理體系，以明確戰略發展計劃、實施方向、有效地進行資源配置。通過了解企業在預算管理方面的工作情況，可以大致反映出一個企業整體管理水平的優劣，現在越來越多的企業已經將預算管理作為引導和規范企業發展行為的一種不可或缺的管理方式，但由于預算管理是一項全面的系統工程，從制定經營目標、編制預算、審核批準、下達執行、過程監控、考核評價等過程，幾乎涵蓋了企業在業務經營中的每一個環節、每一個部門、每一個人，企業不僅需要學習預算管理的理論知識，更要結合自身業務特點和資源掌握情況，通過建立預算管理組織體系，明確其職責并賦予權限，認真組織在預算管理過程中的每一項環節工作，積極與責任部門、責任人員進行溝通與協調，形成統一的思想、統一的目標、統一的方向、統一的計劃、統一的行動，將企業預算管理落到實處。因企業預算管理是科學與實踐的結合，在同等理論水平條件下，企業在實踐過程中暴露的問題顯得尤為突出。本文通過對企業在預算管理實踐過程中發現的部分問題進行分析，并提出相應的解決對策，用以共同探討，期望解決企業在預算管理實踐過程中存在的困惑。
關鍵詞：
企業預算管理;問題;解決對策
1企業預算管理內涵
企業預算管理是指企業為實現既定的戰略目標，以定量的方式對目標期間內的經營活動和資源需求進行全面、合理、充分的預測、計劃和分配，形成預算目標體系，并通過對執行過程中預算目標與實際目標差異，及時發現并采取相應措施糾正偏離差異，明確預算目標考核責任，有效推進戰略目標的實現。
2企業預算管理的作用
2.1資源合理規劃配置
企業為實現戰略目標，需要投入與之相適應的財務、人力、技術等資源，而企業的資源是有限的，科學合理地對資源進行規劃配置，促使最低資源投入和最高收益產出的邊際平衡。企業在編制預算過程中，通過將部門領導及各責任部門、責任人員凝聚在一起，共同對企業未來經營發展目標和所需資源進行分析和規劃，達成一致的發展目標及最合理的資源配置計劃。
2.2部門溝通與協調
企業各部門之間為實現共同的戰略目標，必須建立有效的合作溝通機制與快速協調機制，向其他部門溝通本部門計劃和需要，同時評估其他部門對本部門計劃和需要的支持和配合程度，發揮主觀能動性，以達成部門責任目標為統一導向。
2.3過程監控
預算不僅僅停留在數據指標中，更重要的是將預算管理貫穿于目標期間實施過程的始終，以預算目標來引導行動方向，通過一定期間預算目標與實際執行結果的比較，對其執行差異進行分析、調整并采取相應措施，做到事前計劃、事中監控、事后彌補，在有限的資源使用范圍內，不斷圍繞著預算目標調整執行方向和進度。
2.4責任績效評估
以定量方式展現具體戰略行動計劃，明確責任部門和員工的工作目標，為責任部門和員工的工作執行結果提供考核評價依據，促進責任部門和員工有目標、有標準、有方向地圍繞戰略行動計劃組織、安排工作。
3企業預算管理存在的問題
企業在預算管理中面臨的問題主要體現在預算編制及執行中的具體操作方面。
3.1預算管理組織體系不完善
大多數企業認為預算管理僅僅是財務管理的一種方式，而未設置獨立的預算管理部門，將預算編制和管理工作全交由企業財務部門負責，即是對預算管理在推進戰略目標實現的發展過程中，所發揮的重要引導和計劃作用認識不足。預算管理貫穿于企業生產經營始終，圍繞企業經營目標任務，對責任部門進行任務的層層分解，直至分解至每一位責任人員，并對責任部門實現目標所需資源進行合理配置。預算管理工作不僅需要設置獨立的預算管理部門，還需要賦予其足夠的領導管理權限，否則，無法整合和調動各責任部門和責任人員，形成統一共識和行動方向。
3.2預算目標的制定過程易導致責任部門與最高管理層間相互博弈和對壘
預算目標的制定過程是一個自上而下、自下而上溝通、協調的過程，在這一過程中企業各責任部門、崗位成員的責任目標均納入全面預算考核目標范圍，使各責任預算目標與企業整體預算目標達成一致。因預算目標完成情況將影響績效考核，各責任部門、崗位成員從其自身利益出發，希望制定易于完成的預算目標，使績效考核更容易達標。而從最高管理層的角度出發，其更偏重給責任部門承擔更高的責任目標，以提高企業市場競爭力和未來可持續發展潛力。因雙方各自利益點不同、職務層級不同，易造成預算編制過程中責任部門與高管部門相互博弈和對壘，將會導致以討價還價的方式來確定責任目標。
3.3預算考核指標體系設計中存在的主要問題
預算考核是企業預算管理中的重要環節之一，具有承上啟下的作用：企業在預算執行過程中進行考核，可以通過預算目標與實際目標差異，及時發現并采取相應措施糾正偏離；企業在預算執行后，對各預算執行單位的預算完成結果進行檢查、考核和評價，明確預算目標考核責任，有效地推進戰略目標實現。在預算考核指標體系設計中，存在以下問題。
3.3.1考核主體不明確
預算考核主體是預算考核的組織者和實施者，預算考核主體是一個多層次的考核主體，即由上級對下級逐級考評，考評的對象是下級各責任部門和相關責任人，處于中間層面的各個部門既是上級考核主體的考核對象，又是下級部門的考核主體。各責任部門和責任人明確其所對應的考核主體，實行逐級負責制，避免被考核對象因多頭管理和多重指揮，引起在工作上相互推諉、激化矛盾。對責任部門和責任人而言，以聚焦本崗位責任目標的實現為第一要務，分清目標任務主次，合理安排工作，提高工作責任心和主觀能動性。
3.3.2考核對象不明確
預算考核的具體對象是各責任單位以及責任人，考核主體明確其具體考核對象，才能根據考核目標要求對具體考核對象，進行對應的考核目標任務指標設計和分解，避免在所有考核對象上實行“一刀切”，應充分發揮出考核對象崗位特點、專業特長，從而形成團隊優勢互補。
3.3.3考核內容不清晰
考核指標設置過于簡單，只為關注考核目標結果而忽略風險的考核指標設計，不僅不能充分體現企業戰略管理意圖，還會造成責任單位或責任人為目標任務的完成而不惜給企業帶來風險的行為，如僅考核銷售收入指標，而不考核應收賬款周轉率、銷售利潤率、存貨周轉率等指標；指標含義不明確或指標計算錯誤導致目標設計與執行結果偏離、因考核計算口徑不一致而導致相互推諉，通常預算考核指標以財務指標為主，屬于專業性指標，選擇不同的核算前提，對應的取數口徑就不相同，如財務核算前提有權責發生制還是收付實現制、雙方對銷售收入指標考核口徑認定是按合同約定還是按實際已收到的合同金額等；考核指標間缺乏邏輯性和關聯性導致資源浪費、與戰略目標背離，表現在，如對銷售部門的考核指標設計，就應專注該部門的核心業務，圍繞銷售收入為主線，同時對其關聯性較高的銷售毛利率、應收賬款周轉率、銷售增長率等指標進行考核。
4企業對預算管理存在問題的相應解決對策
4.1建立完善的預算管理組織體系
企業領導者應重視預算管理工作，建立預算管理組織體系。(1)組建預算管理領導小組，由公司總經理擔任組長，將預算管理工作提升至較高層次；組員由各部門負責人或較熟悉本部門預算業務員工組成；并賦予預算管理領導小組履行職責必要的權限。(2)明確主要工作職責：包括起草、審議預算管理制度；組織預算編制、審核、匯總；下達審批通過的預算，監督預算執行情況；制訂預算調整方案；協調解決預算編制和執行中的有關問題；分析和考核企業內部各部門的預算情況等。企業上下形成統一思想，改變預算是由財務人員編制的傳統觀念，明確企業預算管理在戰略發展實踐過程中的重要地位和作用，由預算管理領導小組對相關編制責任部門、責任人員，并進行編制說明和培訓，使各責任部門掌握方法、明確工作目標，才能有效推進預算編制工作的正常開展。
4.2預算目標的制定應建立在雙方信息對稱、充分溝通的基礎上
企業在預算目標制定過程中，因責任部門與最高管理層間在各自發展領域、專業技術等能力和水平不對稱，對企業戰略發展目標的定位和理解程度存在差異，所以，雙方應建立充分的溝通機制：最高管理層向責任部門、員工傳達企業戰略意圖、長期發展目標等信息，并為預算目標的確定提供可靠的理由和制定依據；責任部門與員工充分了解企業發展期目標，才能圍繞企業總預算目標，支持和配合制定對應的各預算責任目標。只有雙方在戰略方向、目標等問題作了充分溝通、達成目標一致的基礎上，才能設置出先進、合理、有挑戰性的責任目標，即企業各責任部門經過努力可以實現的預算目標指標體系，并經過反復溝通、平衡、調整、完善后最終形成統一。
4.3科學設計預算考核系統
企業需要將構成預算考核系統的各要素在預算管理辦法中加以規定，在編制預算中進行必要的說明。
4.3.1明確預算考核主體
預算考核主體是一個多層次的考核主體，一般分為兩個層次：第一層次為預算管理委員會所屬預算考核小組，包括財務、審計和人力資源等相關部門，對企業預算的整體執行情況行使考核職責；第二層次的考核主體是企業內部的各級部門，按照逐級負責制原則，企業將圍繞戰略目標進行預算項目目標設定，且圍繞預算項目目標設計、分解為各責任中心及其管理團隊或員工，考核主體就是上級對下級預算執行情況進行考核和評價。各責任部門和責任人明確其對應的考核主體，圍繞考核主體下達考核目標合理開展工作，有利于雙方形成良好的溝通和積極的互動，及時協調所需資源解決問題，更有利于提高考核對象的工作責任心和主觀能動性。
4.3.2明確預算考核對象
預算考核主體明確其考核對象，并根據考核對象的崗位、責任不同，圍繞本考核目標任務，對考核對象進行目標細分并進行考核，同時，考核主體易于發現考核對象存在的不足或潛力，并有針對性的防范不足或挖掘潛力，提高工作效率。
4.3.3設計科學的預算考核指標內容
設計科學的預算考核指標內容包括預算考核指標應充分體現企業戰略管理意圖，應發揮戰略導向性作用，指標體系切忌過于單一，企業可建立多重預算考核標準，圍繞核心經營目標，兼顧關聯指標，以防范預算執行過程中出現人為惡意操縱的情況；考核指標內容定義明確，計算口徑公允、公式簡單明了，可作輔助舉例，避免在執行中或考核時因定義不清、計算口徑不一致而產生意見分歧或討價還價；考核指標聚焦重點指標，各指標間形成有效相關、相輔相成的作用，考核指標并非越多越好，考核指標間宜精（精確簡明）、準（關聯有效）、狠（關注痛點）。
參考文獻
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作者:曾冬玲 單位:廣西航洋電子商務有限公司
