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摘要:
二十一世紀，我國市場經濟發展迅速。時代的發展改變了人們的思想，企業在逐步實現自身經濟發展目標之后，也開始思考與企業管理相關的一系列問題。企業內部財務管理工作是企業管理工作中的重點，對企業的發展意義深遠。雖然現階段我國企業發展迅速，然而企業經營管理活動中存在的諸多問題卻不容忽視，已經嚴重影響了我國企業的發展。基于此，采取有效措施解決企業財務問題，全面提升企業管理水平，已經成為現階段一個緊迫且重要的任務。本文從預算管理的概念與內涵出發討論，分析了預算管理落實的問題，并提出了建立以預算管理為中心的企業財務管理模式措施，希望能為相關者提供幫助。
關鍵詞:
預算管理；企業；財務管理模式
預算管理是企業對未來生產、經營活動的安排、規劃、期待，對企業的發展、經營、決策等都會產生非常巨大的影響。因此，企業想要全面的提升自身的市場競爭力，就必須重視預算管理，建立新型的財務管理模式，將事前預測、事中管理以及事后分析貫徹落實，從根本上提升企業的財務管理水平，增加企業的市場競爭力。
一、預算管理的概念與內涵
現階段并不存在一個統一的預算管理概念。中國人認為，預算管理是一種科學化的預測，是企業在充分考慮自身情況、價值形式以及現有的管理經驗基礎上，設計出的企業發展目標，企業需要實現的經營成果，財務狀況以及落實上述任務的具體辦法。利用預算管理能夠調節、控制企業內部各個部門的財務問題，并最終實現提高企業管理水平，增加企業經營效益目標。預算管理的內涵主要包括三點：第一，區別于預測，是一種預先式的風險防御系統，影響因素越少，預算過程越簡單，所獲得的整體預算結果也更準確。第二，區別于財務計劃，但隸屬于企業計劃，是企業落實全方位計劃的一體管理方式。第三，是一種新型的管理機制，促使企業預算朝著自動化的趨勢不斷的發展，更是一種激勵與約束并存的控制管理制度。
二、預算管理落實的問題
(一)沒有正確的企業預算管理意識
一般情況下，預算方案的制定是財務部門通過對企業年度預算進行分析、研究，然后制定出來的。因此，很多人將預算認為是財務部門的單純行為，認為改革預算管理辦法“沒什么作用”，繼而依舊沿用傳統的、單一的財務管理模式，企業管理不健全，資源浪費現象嚴重。其實這種思想認知是極為不正確的。當然，還有一些企業雖然對預算管理有更為深刻的認識，而且也采取措施加強了預算方面的管理、協調，以及控制。但是，這些企業沒有認識到預算對整個企業的綜合影響，嚴重影響企業預算管理的落實。
(二)預算管理方式落后，預算管理與考評體系分離
當前，很多企業存在預算方式落后，預算管理與考評體系分離的問題。一般情況下，企業的考核績效以個人為考核目標，由人力資源部門落實相關的工作。然而，僅僅將個人作為考核的依據，不僅難以全面評價被考核者，也極易造成業務重復，資源浪費等問題。從預算的管理模式來看，預算不僅是對個人績效的評定，更應該是是對各個部門業績的考核，因為只有這樣才能更科學的評價企業內部各部門的能力，企業在籌資、投資等方面的綜合實力，企業的運營以及企業的盈虧情況，也才能提升員工的集體思想意識，提高企業的凝聚力。
(三)預算管理者缺乏綜合素質
由于思想存在偏差，預算管理者不重視預算管理，繼而將自身有限的精力、時間投入進了進其他瑣碎的工作之中，由于缺乏必要的學習，預算管理者很難擁有豐富的預算管理知識，加之缺乏必要的實踐經驗，預算管理者的分析能力、應變能力，解決預算問題能力都難以滿足企業預算管理的需求，預算管理缺乏實效，直接影響企業形象的建立與企業品牌的長遠性發展。
三、建立以預算管理為中心的企業財務管理模式措施分析
(一)建立與預算管理相關的制度
因為市場處在一個不變發展、變化的環境中，因此，企業想要適應市場就必須不斷的調整自身的管理辦法，充分的考慮市場情況，合理的預估企業資金的流動，并制定出準確的資金預算報表，合理化安排資金的使用結構，強化事前預算的力度。其次，建立與風險識別、評估、預防、控制相關的管理制度，準確的評估企業資金，強化企業資金的管理，落實企業資源的合理化配置，為準確判斷企業資金流動、企業經營盈虧等提供參考數據。最后，合理安排籌資結構，全面分析財務對企業的影響，并制定出針對性的措施提升企業財務的應變力，盡可能的阻止企業財務風險，為預算管理施行提供保障。
(二)一體化總體預算與分預算
有效銜接企業的總體預算與二級預算，合理利用數據資源。保證企業的具體編制順利進行。因為分預算科學匯總就構成了總預算，所以，在進行分預算的時候，應以二級預算部門和低層級責任中心的相關活動分別為責任中心和預算對象。
(三)落實財務跟蹤控制，建立企業財務預警體系
將企業信息化視為企業的財務預警主體，即時的監控企業經營、管理過程中可能涉及的風險，全面的檢測預算執行以及預算管理，并將預算數據與實際數據相對比，分析數據之間的變化趨勢，并將最終的分析結果匯總、遞交給企業高層，方便企業高層調整決策，幫助企業實現經營目標。
(四)結合全面預算管理制度和責任會計制度
全面預算以企業總體生產經營活動為對象，用具體的數值安排企業的經濟活動。全面預算應包括財務、預算、投資等的預算報表，為企業確定發展的目標，并為其創造落實的途徑（建立責任會計制、責任預算、業績考核等）。責任預算的主體是責任中心，責任預算的施行能夠幫助企業控制成本，增加收益。將全面預算的各項指標落實進責任預算，各個部門為了實現分目標，必然會加大協作配合的力度，企業的財務管理質量也必然會提升。
(五)全面提升企業員工在預算管理上的意識
提升企業員工的預算管理意識，使之能夠正確認識預算管理與自身利益、企業發展之間的關系；使管理者能夠從過去只是關注活動記錄、只是整理與分析會計管理的傳統管理圈子中跳出，更關注綜合管理，繼而提升企業資產的配置，增加企業資本的利用率，使企業財務管理朝著更高效、更高能的方向不斷發展。
(六)以人為本，提升管理者素質
二十一世紀是人才競爭的時代，企業擁有人才也就擁有了創造財富的武器。因此，企業想要建立以預算管理為中心的企業財務管理模式就需要從“人”的角度出發，提升預算管理人員的素質。建立科學、合理、有序的經營秩序，保證企業經營過程和經營成果的可控性。充分的考慮自身實際情況，加強財務人員管理技能的培訓,提高財務管理效率,使財務管理工作貫穿于企業整個生產經營的過程之中。
四、結束語
綜上所述，現代企業管理模式還處在不斷完善、發展的階段，但是財務管理作為企業管理的重點，需要企業足夠的重視。想要強化企業的財務管理水平，需要有創新的企業財務管理方法，還需要財務管理者具備強的財務管理素質。財務管理的發展需立足于企業強的預算管理能力上，企業需要具備全局意識，合理的規劃企業的生產、經營活動，建立新型的管理模式，嚴把管理的每一個環節，從根本上促進企業的發展，使企業能夠創造出更大的經濟價值。
作者：鄒省標 單位：廣東肇福珠寶金行有限公司
參考文獻:
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[3]趙曉玲.淺談全面預算管理模式在企業財務管理中的應用[J].經濟研究導刊，2011（24）
[4]單麗薇.建立以教學單位為中心的財務預算管理模式初探[J].職業技術，2010（07）
[5]李秀.全面預算管理模式在企業財務管理中的應用探析[J].財經界(學術版)，2013（10）
第二篇：行為企業預算管理研究
摘要：
預算管理作為一種優化資源配置的工具，在有效控制成本，協助企業戰略目標實現等方面都起到了較好的作用。但隨著知識經濟時代的到來，傳統的以物質資源為核心的預算管理在企業實踐中面臨著越來越多的困境和挑戰，本文針對傳統預算管理存在的問題進行分析，并提出了基于行為的企業預算管理模式，以適應知識經濟時代企業發展的需求。
關鍵詞：
預算管理；行為預算；SBU；預算考核
一、預算管理概述
凡事預則立，不預則廢。預算管理思想始于19世紀美國的公共預算制度（馮巧根，2002），20世紀20年代被美國杜邦和通用等大公司用來作為對下屬事業部（SBU）的管理控制，很快就成了許多大型企業的標準作業程序。預算管理從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能，成為一個幾乎把企業所有的關鍵問題融合于一個體系之中的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，因而在企業管理中發揮著越來越重要的作用。預算管理制度的目標主要包括如下五個方面：以企業戰略為導向，是企業戰略目標的具體化；優化企業資源配置，控制日常經濟活動；是業績考核的標準，激勵內部組織和員工努力完成設定的目標；促進企業內部的協調，通過預算的編制，尋找部門協調的問題并進行處理；實現價值增值。我國在政府部門的大力推動下，自20世紀90年代初從西方引入現代意義上的預算工具，2007年5月，國務院國資委下發《中央企業財務預算管理暫行辦法》；2011年11月，國務院國資委又下發《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，對中央企業開展和深化預算管理提出了系統的要求。2008年5月，國資委、財政部、證監會、銀監會等五部委聯合下發了《企業內部控制基本規范》，將預算列為重要的控制活動和風險控制措施。我國財政部會計司在《企業內部控制應用指引第15號一全面預算》解讀中指出，預算管理“憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率，成為促進實現企業發展戰略的重要抓手。”從這個定義中可以看出，預算被賦予計劃、協調、控制、激勵、業績評價、資源配置和實施企業戰略等多項功能，基本上被定位為一個全能的角色。在政府部門的大力推動下，目前我國企業已經普遍實行了預算管理，并取得了重要經驗（于增彪，2006）。
二、預算制度面臨的困境及原因分析
（一）預算制度面臨的困境
近年來隨著知識經濟時代的來臨，企業經營環境和組織結構發生了巨大變化，預算管理在企業的實踐中也暴露出來諸多的問題和弊端。在我國盡管政府部門大力推動預算管理，但預算管理在許多企業產生的效果不能令人滿意。根據有關調查，國有企業內部控制方法運用效果差異很大，其中預算控制的實施效果比較差（國務院國資委課題組，2009）。預算管理的弊端在國際上也一直招致理論界和實務界的諸多批評，如“預算松弛”、獎勵“說謊者”（對超額完成預算的獎勵，導致人們故意少報預算）等問題，理論界和實務界對此都有較多的討論和爭議。1990年，美國《財富》雜志刊登了一篇題為《為什么進行預算管理對企業有害》的文章,該文否定了預算管理的控制功能。著名管理大師杰克•韋爾奇（JackWelch）提出“超越預算”的觀點，他認為“預算只會讓企業得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取最低指標。制定預算就等于低績效。”甚至有人把預算視為企業管理的“毒藥”（JackWelch，2005）和"誘發員工說慌的游戲”（Jensen，2003），認為預算存在缺乏戰略眼光、僅注重成本控制而忽視價值創造、缺乏彈性、對市場變化反應遲鈍等缺陷（Neelyetal，2003）。
（二）預算制度面臨困境的原因分析
蔡劍輝（2009）將國際上認為“預算已經過時”的主要原因概括為兩條：一是在不確定環境下，人們無法進行可靠的預測，預算幾乎無用；二是預算阻礙授權，主張官僚組織，遏制了企業的創新精神。夏寬云（2006）認為預算與考核掛鉤導致錯誤激勵，預算捆住了經理的手腳使其不能靈活面對市場的變化。潘秀麗（2005）認為，企業外部環境的不確定性程度越來越高，現行的預算管理已經很難適應變化的外部環境，已經成為影響企業靈活應對市場等因素變化的障礙。本尼斯認為預算體系是“沒有人的組織”（Bennis，1959）；預算的功能是一種行為的功能，不通過人的行為、人的作用，其提供的任何信息都不足以對企業的生產經營產生任何效果（黃錦亮，2012）。本文針對預算管理面臨的困境進行了研究，認為預算困境的主要原因是：傳統的預算管理是以物作為預算管理的對象和內容，沒有將企業最關鍵的發展驅動力———人的因素納入預算管理的范疇，只是注重對物力資源的預算與控制的管理，沒有考慮到管物背后其實是要管人的行為，對人的行為不進行直接的管理，反而要借助于物來管人，這種間接的管理方式完全可以直接用行為的預算管理來代替。正如中國漢字“贏”的構成一樣，企業要想贏，一定是各方面要素的協作結果。贏由5個漢字組成，分別是：“亡、口、月、貝、凡”，也寓意著企業想贏，首先要付出，亡在古漢語中的意思有：死亡、付出的意思；口代表著人；月指的是時間；貝代表著企業的資源（包括人力）；凡的意思可以解讀為一切皆如此，規律也，整個字的含義是：人是關鍵與主導、付出一定的時間、配置一定的資源，才能有產出，才能贏，經濟活動按此規律運行。因此，本文提出了基于行為的預算管理制度。
三、基于行為的預算管理制度
（一）基于行為的預算管理制度思想起源
傳統的預算管理制度強調預算的剛性與嚴格管理，認為通過預算的嚴控才能出效率。而隨著知識經濟時代的到來，員工個人能動性的發揮在企業發展中起著越來越關鍵的作用，對知識型員工的潛能只能靠引導而不能靠嚴控，為此，行為管理學家開始從人道主義的立場出發看待管理問題，注重人的因素及人在具體組織中的行為方式，認為從人的行為本質中激發動力，才能提高效率。以人為本的管理思想更進一步支持了行為預算管理的可行性。“人本”的含義：一是指人是經濟活動的主導、本原、中心、根本；二是指要把經濟活動中所有相關聯的人放在至高無上位置，當成目的與責任，而不是當成手段，企業發展的最終目的是滿足員工、客戶、股東等利益相關者的需求，實現企業經濟財富的增長與人的全面發展的統一，從而高度概括為企業經濟領域里的“以人為本”。預算管理制度作為企業戰略的落地與執行保證，必然要體現以人為本的思想。企業要想獲得持久的發展，必須認識到企業的經濟活動是員工主導的，企業發展的原始驅動力是公司員工在個人需求驅動下的人的行為，企業的經濟活動由員工行為主導，員工的人力資源是價值的源泉，員工的生產經營行為是價值創造的動因，所以，研究預算管理問題應以人為中心、為元本、為主體、為基點，也即確立人本思想作為思考預算管理問題的主流思維方式。本文所主張的行為預算管理是將行為納入預算管理系統，以行為作為預算管理的最基礎單元進行引導和考核，從而激發員工的增值行為（正面行為），減少負增值行為，消除不增值行為；對可能增加價值的行為，通過預算考核引導其提高其運作效率，盡可能減少資源消耗，以最大限度地提高價值增值，不斷改進企業內部工作流程、提高行為增值。
（二）組織系統
李志斌(2006)以組織理論、組織轉型和行為科學為理論為基礎，分析了基于傳統的科層制組織的預算管理所產生的功能紊亂行為。他認為，科層制基礎上的預算工具側重于控制、業績評價等剛性角色，其與科層制本身一樣，具有低效率的剛性特征?；谛袨榈念A算管理以“SBU”組織作為預算管理的基本組織，倡導全員SBU理念，“全員SBU理念”的意思是：不僅每個事業部而且每個人都是SBU，那么集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的行為又會保證集團戰略的實現。每個人都去履行自己的增值行為預算管理，每個人都應該成為一個SBU。這樣，每一個體員工都有自己的行為預算，并且能夠進行單獨的預算考核來實施獎懲，獲得行為價值增值或減值的對應收益或承擔損失。以全員SBU作為行為預算管理的最基本組織，對員工來說，意味著要通過在為客戶創造價值的過程中體現自己的價值，而每一個員工都會面對“客戶”（這個客戶可能是自己企業內部的上下游員工），都有自己細分的行為。例如：財務部門的資金會計，把每天的日常工作劃分為具體的行為，比如編制資金日報表，行為的具體預算就是每天早晨9點半前出具資金日報表，交給其客戶（比如財務經理），如果超時提供報表，則其行為就屬于沒有按照預算要求完成，屬于減值行為；如果資金日報表中出現3個錯誤點，則減值行為應該記多少等等；這樣就能夠把行政部門的人員行為納入具體的預算管理，從而提高運營效率。比如合同會簽，假定某一個合同需要市場部、法律部以及財務部會簽，那么行為預算就要明確規定市場部簽完后幾個小時內（比如4個小時內或本工作日的半天內）要送到法律部，法律部在幾個小時內要會簽完畢并轉到財務部，如果哪個部門延誤了會簽就屬于行為預算沒有完成，是減值行為。這樣對每一個員來說都有了明確的行為預算管理規范，對員工來說就是經營自我；對企業來說，如果每個人都成為SBU，每個人都有明確的行為預算，并且都能進行明確的行為預算考核，從而得到獎懲，就會顯著地提高員工的行為增值，從而提升企業價值。
（三）行為預算管理的考核
預算管理是面向未來的，是對未來的管理。簡要而言，企業的戰略定位確定后，自上而下要有目標的分解，層層細分到具體的部門和具體的員工，而具體員工的預算要細化到具體的行為，并給定行為增值、行為減值的考核指標，以及明確的獎懲方案，才能使預算管理得到執行。行為預算管理本身不是目的，不是數據的計算和羅列，而是一種與公司治理結構相適應的制度體系，是一種公司戰略和經營績效之間的聯系工具，涉及企業內部各個管理層次的權利和責任安排，通過對員工具體行為的相應利益分配來實現內部管理與控制機制，具有全局性。例如，在預算管理過程中非常突出的一個問題是關于預算松弛的難題，即以預算指標為基礎的固定工資加超出預算部分獎金的激勵制度，降低預算會使得執行預算的人在原業績基礎上獲得更高收益，從而導致預算松弛現象。針對這一行為如果沒有恰當的業績考核辦法，就容易產生“說謊話”的人得獎勵的情況，從而誤導員工行為，因此，必須設計一種有效的業績考核制度來保證行為預算制度的有效執行。20世紀80年代以后，出現了“真實導向”的預算激勵制度模型，從而在一定程度上對真實上報預算數字這一行為有了良好的激勵效果。
（四）企業文化對行為預算管理的影響
文化是一種非正式的制度安排，被定義為“一個群體的人共享的價值觀念系統”（郝夫斯特，1980），在潛移默化中影響著人的行為。夏恩•桑德（2000）認為企業是最初設立者思想的代表物，企業本身并無傾向，管理層通過企業這一工具來實現自己的目的。創建者的理念和思想凝結為企業文化并通過各種管理工具予以貫徹。預算管理本身是管理工作的一個組成部分，又是通過激勵和約束來實現的，激勵和約束必須針對人發揮作用。對預算管理工作來說，激勵和約束分為硬性和軟性的激勵和約束，硬性的方面包括各種制度、指標和獎懲，軟性的方面是通過文化進行熏陶，因此文化對企業預算管理的潛在影響不可忽視。而以人為本的管理是通過對人的行為進行管理達到價值增值的目的，行為在很大程度上受文化也即群體價值觀念的影響，如果這種價值觀和企業預算管理的理念是吻合的，是符合員工本身的價值取向的，則各項規則和制度執行起來就順暢地多，如果和員工的價值觀念不一致，則在執行的過程中可能會遭到抵制或扭曲。如同杰克•韋爾奇所說：有能力、有業績、有人脈、有影響力，但是對企業文化不認同的人，對企業傷害最大。蓋洛普公司通過調查發現了一個驚人的數據：因員工不敬業和毀業給美國帶來3000億美元（占GDP的3.7596）的損失、給日本帶來2000億美元（20萬億日元）的損失、給新加坡帶來54億新元的損失。正是由于文化對于企業管理工作的重要影響，越來越多的企業特別重視企業文化，強調員工對企業文化的認同。由于文化對于管理以及人的行為的潛在影響，基于行為的預算管理必須要考慮不同文化熏陶下的價值觀對于預算管理工作的影響，從而更好地進行以人為本的、基于行為的預算制度設計和規劃。總之，行為預算管理通過全員SBU組織，將員工的行為納入預算管理制度，并進行相應的獎懲，以及通過企業文化的軟約束，可以引導員工增加增值行為，減少負增值行為，從而協助實現企業戰略目標。*本文系中央高?；究蒲袠I務費專項資金（項目編號：13MS31）階段性研究成果。
作者：李艷玲 單位：中國海洋大學管理學院
參考文獻：
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［5］馮巧根著：《高級管理會計》，南京大學出版社2009年版。
第三篇：企業財務預算管理問題及完善措施
摘要：
軌道交通方式在人們的生活中有著越來越重要的作用，這也使該行業的市場競爭更加激烈，而軌道交通設計行業具有其本身的特殊性，因此，其在財務管理方面具有更高的要求。其中預算管理工作對企業的長足發展具有重要的意義。當前許多軌道交通企業都才用了全面預算的管理模式，解決內部財務預算管理工作中的問題。本文總結了軌道交通企業財務預算管理工作的內容和其中的問題，并立足于全面預算提出了一定的解決方案。
關鍵詞：
財務預算；問題；應對策略
隨著經濟的發展，人們的出行頻率越來越高，對公共交通工具的依賴性也相對增加，這也造成了軌道交通企業之間激烈競爭的增強。而軌道交通企業擔負著人們出行時生命財產安全的重大使命，同時，又具有一定的公益性，這就對企業內部的財務管理提出了更高的要求。其中最重要的一項，便是企業財務的預算管理，如何根據企業的實際情況和市場的需要進行最優化的預算，提升自身的財務管理水平和經營效率，進而提升自身的綜合競爭力，對軌道交通企業而言，具有十分重要的意義。
一、軌道交通企業財務預算管理的工作內容
（1）業務預算。
主要是指企業常規業務方面的預算，包括人工等各方面的成本預算、企業管理預算等內容，業務預算的主要目的是將企業在生產、經營等業務活動的成本和收入進行規劃。
（2）籌資預算。
軌道交通企業往往需要進行一定的籌資來保障工作順利完成，因此，無論是長期或者短期的貸款項目或者所需資金的來源、數目、籌資方式等都需要進行一定的預算。
（3）資本預算。
軌道交通企業在資金來源等方面需要更可靠的預算，以維持自身的快速發展，并適應經濟發展的需要。
（4）財務預算。
財務預算是企業預算中的重要組成部分，對企業的收支情況做出準確的預算，有利于企業對資金流或者現金流進行更靈活的掌控和運用，繼而提升自身的綜合競爭力。無論是以上哪種預算，為了謀取軌道交通企業的更長遠的發展，都要求預算方案盡可能地準確、科學，進而縮小誤差并且貼近實際，才能使其對自身的經濟狀況、收支情況等更加具有可靠性和前瞻性的了解。
二、軌道交通企業財務預算管理工作中存在的問題
（一）對預算的認識不足。
許多軌道設計企業的財務工作人員以及其他工作人員對預算的認識并不充分，導致重視程度不足，也導致了后續多種問題的發生。一方面，預算的制定過程出現很多問題。有些企業的預算甚至只是由會計部門完成，而其他部門的合作程度較低，或者給出的數據只是敷衍了事，這就使企業的預算數據失真，更不用提對資金的提前規劃或者為企業謀求長遠的發展。另一方面，預算的執行力度不足。由于有關人員重視程度不足，因此，企業內部對預算的執行力度也大打折扣，這就導致了預算工作的浪費，同時對企業資金控制的不穩定性和風險也隨之增加，更不能充分進行資源的整合。
（二）缺乏完整的預算體系。
預算的編制過程涉及到企業內部的不同部門，而企業的財務部門平時往往與其他部門并不處于同一個工作層面，因此交流較少，加之預算體系的不完善，在預算編制的過程中，其他部門往往不會將預算的制定放在重要的工作流程當中，甚至是在被財務部門催促之后，才草草完成預算的編制。
（三）預算缺乏靈活性。
許多企業在編制預算之后，往往就對其不聞不問。在企業經濟活動的實際運營過程中，其財務情況很有可能隨著市場環境等發生變化或者波動，特別是軌道交通行業受政治因素影響較大，有時甚至會在短期內發生巨大的變化，這就要求對預算進行一定的靈活管理。
（四）預算的管理制度不完善。
預算在制定后，其管理工作也具有重要的作用。而很多企業往往沒有相應的預算管理制度，這也導致了預算工作流于形式，而得不到真正地落實或者執行。
三、推行全面預算，解決有關問題
（一）軌道交通企業推行全面預算的意義。
（1）明確企業戰略目標。
全面預算往往針對企業一定時期的發展為依據，因此無論是長期的戰略目標還是短期的戰略目標，其必須與企業的發展實際相符合。而在全面預算的制訂過程中，企業的發展規劃在長期和短期循環的過程中相互融合并且相互促進，有利于制訂更加明確而又清晰的戰略發展目標。
（2）提升管理水平。
全面預算針對企業的經濟活動采取全方位、全過程、全員參與的“三全”管理模式，對企業的財務預算管理更加深入、更加透徹，同時又具有更強的靈敏度。因此，將全面預算的模式應用到軌道交通企業中，每個環節都有不同部門的參與和監督，其執行過程更加是部門考核的重要依據，這對齊聲企業的管理水平具有積極的意義。
（3）節約運營成本。
全面預算中的“全過程”就是指對財務的活動進行事前和始終的控制，進而使其在滿足基本運營條件的情況下，其資金利用率達到最高。這對利潤相對薄弱的軌道交通企業而言具有十分重要的意義，既節約了成本，又可以將預算的完成情況進行及時控制。
（二）推行全面預算的方案。
（1）完善預算管理體系。
預算管理體系需要企業的負責人、企業財務部門、其余各部門的核心成員共同參與，只有領導對預算給予足夠的重視，財務部門對預算的編制、監督等過程提出合適的方案，同時不同的部門對企業預算的執行更加積極地參與，才能組成完善的預算管理體系，也才能使預算方案的編制、審核和執行過程更加順利地完成。
（2）將預算與公司的發展規劃充分結合。
預算的目標就是在公司的經濟活動和資金運轉按照一定的計劃有條不紊地執行，最終實現公司利潤的最大化，提高公司的競爭力，因此，預算的編制等工作流程都應該與公司的發展規劃充分結合，并且隨著公司發展的進程的改善，依然能夠與其保持協調性。而無論是公司的長期規劃還是短期目標，其中的預算數據都應該有準確、詳細的體現。
（3）制定有效的預算管理制度。
只有制定了有效的管理制度，預算在編制完成后，其審核、執行過程才有了相應的約束。盡管軌道交通設計行業的業務相對單一，但是，其中各部門的配合也是必不可少的，而一旦出現問題，根據相應的制度進行責任劃分，也有利于問題的迅速解決。
（4）保持預算的前瞻性，適時進行調整。
預算本來就是對未來的工作進行計劃，而軌道交通設計行業波動較小，但是有關人員依舊應當隨時保持警惕性，對市場等各種因素可能引起的變化給予一定的重視，同時根據實際情況進行預算的調整，避免不必要的損失。
（5）重視預算評價。
預算的制定和完成過程，都需要實際情況的檢驗，因此，軌道交通企業可以根據行業特點，設置相應的預算評價指標，甚至可以將預算的執行納入績效考核體系之中，這樣，有利于促進預算的準確編制和有效執行，同時還可以促使有關人員從中吸取相應的經驗。結束語：綜上所述，有關的軌道交通企業應當明確在財務預算管理工作中的內容，同時善于總結其中的問題。而采取一定的措施推行全面預算，對解決當前的問題、謀求企業的長遠發展、提升自身競爭力具有重要的作用。
作者：沈昕 單位：重慶市軌道交通設計研究院有限責任公司
參考文獻：
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第四篇：高新技術企業財務預算管理體系構建
摘要：
本文首先闡述企業財務預算管理的內容及基本特征；然后分析高新技術企業財務預算管理的情況；最后提出構建高新技術企業財務預算管理體系的方案，并就其具體實踐提出應對策略。
關鍵詞：
高新技術；企業賬務；預算戰略；管理
一、企業財務預算管理的基本特征
企業財務預算管理是企業管理的核心組成部分，對于企業的生產、經營與發展規劃起著至關重要的作用，特別是對于現代企業管理而言，企業財務預算管理在現代企業管理科學體系中的作用功能從最初的傳統企業計劃功能，逐步發展為企業協調生產功能，繼而擔負企業經營控制管理功能，并兼具評價、激勵與決策管理等功能，突顯出其強大的戰略性、系統性、整合性、機制性、決策性等多維一體的特征，已經成為現代企業較為先進的信息化財務管理的一個強大的管理工具，其作用與越來越不能被其它任何工具所代替。
（一）戰略性引領特征
企業財務管理理論研究與實踐應用表明，企業的財務預算管理體系與企業的前景規劃和戰略發展是融為一體的，附帶戰略特征的企業財務預算管理體系緊跟企業戰略，同樣，企業戰略緊隨以戰略為導向的企業財務預算管理體系，它們倆共同構建成一對“相輔相承”的統一體。此外還表明，引領企業朝著戰略規劃目標邁進的驅動力是企業財務預算管理的立足點，是加強企業綜合管理的出發點和落腳點，還是企業財務管理的宗旨所在，落實企業財務預算編制、監督與執行，對于企業戰略層面的發展將起著全方位的支撐作用。
（二）系統性綜合特征
企業財務預算管理從結構組成上來說，屬于企業財務管理的一個分支，是其中的一個重要部件，從表面上看，其具有比較強的“個性”，但從實質上與功能作用效能發揮上來說，它不僅牽涉到企業財務管理的全身，而且與企業的整體管理都具有“牽一發而動全身”的效果。具體而言，不僅可以從橫向影響力上對企業管理實施作用，而且還可以從縱向影響力上對企業的生存與發展起著重要作用。比如：在橫向影響作用力上，其貫通于企業各部門的各項業務工作內容，可以將各部門的工作內容緊密關聯起來，特別是對于企業的大型業務活動，可以加強各環節的跟蹤、監督、管理與問效，就預算本身來說，如果某一個環節出現了問題，就可能影響到其它部門；在縱向影響作用力上，更反映出其系統性的綜合作用，它貫穿于賬務預算的編制籌備、編制擬制、預算執行、控制、考核、評價與獎懲等一系列環節，而這一系列環節本身就構建于完整的體系。
（三）機制性管控特征
任何一套機制或系統，如果沒有一定的管控舉措，或外在的監督作用，完全依靠內在的自覺性加以推進，其結果必然是難以達到較為良好的效果，甚至有可能完全流于形式，發揮不了任何有效作用，可謂“勞民傷財”。同樣，對于企業的財務預算管理來說，構建這一管理體系的初衷與目標就是為以提升企業管理水平與效能，而不僅僅是為了開源節流，促使企業內部管理具有良好的規范力、約束力、管控力、制度力與持久力，而且這種作用力的發揮是滲透于企業整個業務管理的全過程，并不是臨時的或階段性的，更不是獨立自成一體的管理手段，由此顯現出較為強大且持久的機制性管控特征。值得關注的是，企業財務預算管理的這種機制性管控特征，突出市場的主導引領這一核心研究，強化戰略發展的基礎性和長遠性考慮，積極挖潛供求機制、價格機制、競爭機制等市場機制的調配功能，達成職責分明、責權融合、責利統一的“責、權、利”一體化的管控體系。比如：賦予某一管理層以明確的財務權力的同時，必須賦予其相應的職責，當其職責履行完成時，付諸于實實在在的利益。在企業財務預算機制體系中，財務預算的編制決策權、監督權與執行機是相互分立的，從而有效確保權力的制衡，促使系統運行更加順暢與高效。
（四）全面性覆蓋特征
企業預算管理必須對企業的各個部門、各種可預見性的活動以及各種不可預見的活動進行綜合考慮，考慮的內容與深度也必須全面的，可謂對企業的各項業務、各種事務、各類活動實施全方位考量、全過程考究、全體人員考察。具體來講，全方位考量就是對企業財務預算的管理不僅包括企業資本的預算，還包括企業籌資的預算；不僅包括企業經營性預算，還包括企業潛能挖掘、市場拓展、戰略能量積聚等方向的預算；而全過程考究就是對企業預算的全過程實施密切跟蹤性預算管理，不僅包括企業財務預算的編制生成，還包括預算的前期調研；不僅包括企業財務預算的執行，還包括企業財務預算的控制；不僅包括企業財務預算的考試，還包括企業財務預算的績效獎懲；而全體人員考察，就是指企業財務預算管理必須綜合考察到企業的各個部門、每位企業員工的情況，同時正確引導企業的各個部門、每位人員（不管是企業管理人員，還是企業的普通員工）共同參與到企業的財務預算管理中來，促使整個財務預算管理的任何環節都可以有效地避免出現不該出現的問題，促使企業運轉的“節能”與高效”。
二、高新技術企業財務預算管理現狀
（一）數量增長迅猛
隨著我國改革開放的持續深入，以及社會主義市場經濟的向前推進，我國各個行業都得到迅猛發展，特別是我國的經濟發展增速尤為明顯，已經成為全球第二大經濟體。而隨著粗放型經濟發展模式在我國所帶來的弊端日益突顯之時，比如：雖然我國GDP已位居世界第二，但是能源消耗卻位居第一。因而，我國從政策層面刺激高、新、精、尖產業的發展，大力倡導綠色產業、低碳產業、低耗能產業等，從而高新技術企業尤如雨后春筍般地迅猛成長，數量增長非常迅猛。據不完全統計，就廣東省來說，截止2013年11月底，總共評定為高新技術企業就有6797家，近三年來分別認定886、972、1113家，逐年境外數量提升幅度加快，這對于企業財務預算的戰略性管理來說，看似好事，但總體來說難以有效決策與控制，必須適時加以調整。
（二）發展處于成長期
我國高新技術產業的發展，雖然發展比較迅猛，但是相對于國際社會相對應的產業來說，顯然其發展還未達到非常成熟的階段。高新技術含量較多的產業，比如信息技術、汽車生產、綠色化工等，這些具有自主研發產權的產業起步比較晚，其成長很大程度上得益于國家的大力支持，就目前發展狀況來看，在國家有力支撐下，在規模上得到飛速發展，但相對于國際企業發展來說，企業規模還是普遍偏小，正處于發展的成長期，向前躍進的關鍵期，發展的波動性較大，抵御風險能力還很弱，而且企業的生存與發展，大多以賺取現金流為主要目的，如此一來，企業財務預算管理必然也有較大的波動性，難以建設相對穩定的財務預算管理體系。
（三）高技術與高風險并存
高新企業的最大特點也是其得以生存的顯著特征，那就是其所獨特具有的高技術性，企業產品生產的硬件環境相對非?？量蹋錁嫵稍硪簿哂休^高的復雜度，生產工藝也具有高技術特點，參與進行生產、加工、存儲、運輸等活動的人員必須具有較為專業的知識體系結構，即其不僅需要高技術作為支撐，還必須具有高素質的人才作為支撐，特別是要引領企業得以不斷創新與發展，更需要強大的高素質人才作為支撐，必須不斷加強先進技術人才培養與引入，就人才培養與引入而言，對于企業財務預算管理提出了研究課題。此外，高新技術企業在其市場、采購、生產、資金方面的風險性也非常大，比如高技術的預研風險、生產工藝研制的風險、市場推廣風險、生產量化風險等，這種“獨樹臨風”的獨特性可能給企業帶來較高的經營利潤，以及獨特的核心競爭力，可能催促企業得以快速成長，但這也決定了其具有與高風險并存的“基因”。
三、高新技術企業財務預算管理體系構建
（一）組織體系構建
高新技術企業財務預算管理體系的構建必須具有強大的組織保證，只有通過這一堅強的后盾作為高新技術企業財務預算的執行主體，發揮出組織的智慧與力量，才能有效應對各種不確定性?，F實實踐也證明，只有更加完善的組織體系作為支撐，才能更好地促使企業的財務預算在綜合實施的實踐中，得到全過程的綜合力量推進，從而獲得更加的執行力、更為高效的管控力。鑒于我國當前的高新技術企業的具體特點，為適應企業成長期的“高風險”，企業財務預算的編制不可全由財務人員來處理，必須將董事會納入其中，以更好地起到決策支撐作用，可以在董事會直接管轄之下，設立財務預算管理辦公室，辦公室依照職能分設預算編制小組、審計監察小組和考核評價小組，強化職責分工，財務預算管理辦公室直接對董事會負責。
（二）方法體系構建
財務預算編制方法是財務預算管理中最為關鍵要素之一，對預算編制的科學性、合理性與執行效果將產生直接影響，通過緊密結合高新技術企業的特點與發展規律，以及相關思考與實踐，高新技術企業財務預算管理的方法體系構建并無定式，但總體來說，必須把握“效應”原則，可采用固定預算外加彈性預算相結合的方法，對企業業務量范圍實施科學的測算，構建具有“即時效應”的預算方法。在具體操作層面，實施可預見性的財務預算統配，同時參照歷年的具體財務狀況，為了適應企業的實際，可以以季度為基準進行逐季修訂財務預算，從而不斷“糾偏”，充分發揮預算管理的主動性，促使各類資源得以科學合理分配與利用，有效提高有限資金的利用率，提高企業提高盈利能力。
（三）執行體系構建
預算執行體系作為財務預算具體執行的主體，是財務預算的實施機構，其主要職責是對企業的財務預算總體目標進行合理科學的分解，促使企業的每一個部門或個人都具有自己的財務預算分項目標，從而促使企業內部所有部門與個人都必須承擔起相應的職責，形成滲透開企業各個部位的財務預算執行網絡，突出對業務投資、利潤監控與業務成本管控三項職責功能的管控。以企業某部門為例，以業務投資管控為頂層引領，全面跟進利潤監控，從而對企業生產成本與企業業務相關費用實施綜合管理。
作者：王新平 李艷 單位：西安科技大學管理學院
參考文獻：
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［2］霍全平、趙冬梅：《淺談財務預算管理》，《財經界（學術版）》2010年第5期。
第五篇：電力企業預算管理成功實施的突破點研究
摘要：
電力企業預算管理對促進電力企業全面發展具有非常重要的作用，因此，促進企業健康發展，做好電力企業預算管理是極為重要的。本文將介紹電力企業預算管理的相關內容，并分析預算管理對電力企業的重要意義和電力企業預算管理成功實施的突破點。
關鍵詞：
電力企業；預算管理；突破點
預算管理是企業管理工作中必不可缺的重要組成部分,預算管理反映出企業的財務狀況、經營成果以及支出與收入。電力企業作為國有經濟對經濟發展起著主導作用。電力企業的健康發展離不開合理的電力企業預算管理，如果成功實施電力企業預算管理，首先要制定合理的預算管理計劃，才能提高企業效益、促進企業健康發展。
一、電力企業預算管理的內涵
電力企業通常指國家電網公司，屬于資本密集型、知識密集型、設備密集型、管理密集型的連續生產流程性企業。電力企業是關系著國家能源安全和國民經濟命脈的國有企業，以經濟建設為核心，承擔著保障國家安全和經濟效益以及可持續的電力供應的責任。因此，電力企業生產運行方式與其他制造生產型企業在本質上有很多不同。為了促進電力企業的健康發展必須制定合理的、全面的企業預算管理計劃。全面預算管理作為現代企業文化的重要標志，合理的預算管理能夠調動員工的工作積極性，增強公司內部凝聚力，提高企業管理水平和經濟效益。制定企業預算管理計劃只是預算管理工作完成的第一步，在實施預算管理計劃的同時需要不斷總結歸納，和實際情況相結合才能提高企業效益。但是，大多數情況下，在預算執行過程中，并不是所有的企業都將業務、財務的實際數集成與滾動預測相結合，對預算的執行情況定期進行分析。所以合理的企業預算管理必須全面，可用于整個企業，也可以用于局部預算管理，例如費用預算管理。制定全面的自上而下、自下而上和協商式三種預算方法，同時應結合實踐經驗。
二、預算管理對電力企業的重要意義
1.提高企業的效益，降低開發成本。
全面預算管理與電力企業的實際情況相結合，合理確定工作內容和工作方案，從而測算出公司的財務狀況和最終的經營效果，確定了預算方案的準確性，使公司的戰略目標得到細化，為實現效益目標建立了可靠可行的基礎，為公司降低了不必要的損失。電力企業最大的支出是開發成本，成本的開發決定著企業目標的實現與否，合理的預算管理既能降低成本又可以提高效益。因此，預算管理對成本進行準確的預測和控制尤為重要。
2.全面預算管理具有系統化和科學導向。全面的預算管理是一個細致的、全面的系統管理，包括對全額、全員、全過程以及企業的所有資源、所有業務的管理計劃，因此通過預算管理，能夠取得最大效益。在電力企業這種重要的國有企業里，全面預算具有系統的、科學的導向作用，促使企業從粗放型經濟轉向集約型，系統管理的充分發揮，節能減排，并及時、準確地反映出預算執行過程中的偏差，防止因預算安排不周造成的損失，即使出現問題也能夠及早發現并解決。
3.調動員工是工作積極性，增強企業凝聚力。
全面管理預算是整個企業的預算，也就是全員的預算活動，全面的管理預算體系能夠提高全體員工工作積極性，調動員工昂揚向上的精神，激發員工的創新意識，培養員工的集體榮譽感。同時能夠打造良好的企業文化氛圍，增強企業凝聚力，從而提升企業的競爭優勢，推動企業的良好發展。
三、電力企業預算管理成功實施的突破點
1.堅持以經濟建設為中心，深化企業改革。
要以經濟建設為中心，以改革創新為核心，深化經濟體制改革，加快轉變經濟發展方式，從粗放型經濟轉變為集約型經濟。政府要大力支持并引導企業改革，同時推動城鄉電力企業的共同發展，消除城鄉差距。要毫不動搖地鞏固發展電力企業。改革稅收，完善金融體制，已維護企業的健康穩定發展。與此同時企業要不斷創新，堅持走特色社會主義創新路線?？茖W技術是第一發展生產力，實施創新戰略，提高科技創新是提高企業生產力和綜合力的重要戰略和支撐。所以要適應經濟全球化的趨勢和來自市場競爭的壓力，促進企業的健康發展必須大力發展生產力，提高自主創新能力。
2.全面貫徹落實科學發展觀。
企業應全面貫徹落實科學發展觀，堅持以發展為第一要義和以人為本的核心，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進企業的全面發展。同時要統籌兼顧，企業要發展低碳經濟，制定正確的經營戰略，在生產經營中要注意節能減排，節約資源，提高資源利用率，降低污染，保護環境，打造企業品牌。為推動電力企業全面落實科學發展觀，走可持續經濟發展，國家應該大力支持，充分利用宏觀調控，并給予財政上的優惠。
3.提高員工素質，培養高素質優秀人才。
我國主張人才強國戰略，人才強國戰略的制定和實施，是中國共產黨以鄧小平理論和三個代表重要思想為指導，從當代世界和中國的深刻變化的實際出發，根據黨和國家事業發展的迫切要求而做出的重大決策。人才強國戰略作為一項國家的重大戰略，有著豐富而深刻的科學內涵。為中國人力資源開發提供了思想保證、組織保證和制度保證。要提高企業經濟效益，也要注重提高員工素質，及時對員工進行培訓，培養高素質人才，擁有高素質勞動力，調動員工的工作積極性，培養員工創新能力，員工齊心協力的為企業做貢獻，企業才能不斷發展，才具有創新與發展的活力。
4.尊重市場規律，加大宏觀調控。
市場經濟是一把雙刃劍，有利也有弊，優點是具有分配資源的功能。分配資源是市場機制在宏觀方面顯示的優勢，能夠推動資源在各部門間實現比較合理的配置。另外，市場具有推進技術進步與節約消耗功能。這是市場經濟在微觀方面顯示的優勢，從而推動企業從內部切實采取有力措施，改進技術，加強管理，節省社會資源，降低生產消耗。但是市場經濟也存在弊端，市場經濟具有自發性和盲目性，單純的依靠市場調節只能解決市場微觀平衡問題而不能解決宏觀經濟的平衡問題。對于因為社會供求關系的失衡引起經濟衰退、失業率增加和通貨膨脹等宏觀經濟方面的問題，市場經濟不能解決。而且，市場經濟只能反映當時的供求關系，而不能反映國民經濟的長遠發展狀況。另外，市場經濟的有效作用是以競爭為前提的，有競爭的情況下有時會導致壟斷產生，對生產、銷售和價格形成壟斷，限制了企業的健康發展，不利于提高市場調節的效果。而且處于競爭中的企業會優勝劣汰，導致收入與分配中的嚴重不均衡和兩極分化現象，會加劇社會矛盾和沖突，影響社會公平和安定。而且市場經濟無法管理違法與犯罪的社會現象，例如走私槍支、販毒等。所以國家要加強宏觀調控，保持經濟的平穩發展。宏觀調控能夠彌補市場經濟的不足，保障國民經濟的健康運行，保持收支平衡，能夠穩定物價，促進社會公平。宏觀調控即可以運用財政政策和貨幣政策實施經濟計劃，引導企業發展，也可以運用法律手段維護社會安定，打擊違法犯罪。
四、結語
電力企業是關系著國家能源安全和國民經濟命脈的國有企業，電力企業預算管理是促進電力企業全面發展的重要因素。制定合理的預算管理計劃，才能提高企業效益，推動企業的良好發展。制定全面的預算管理計劃理應降低企業成本，減少企業的損失，調動員工的工作積極性，培養員工創新能力和集體榮譽感。與此同時，國家應該引導企業全面貫徹落實科學發展觀，加大宏觀調控以促進經濟的平穩發展。
作者：鄒怡 茅曉蕾 單位：國網上海市電力公司嘉定供電公司
參考文獻：
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第六篇：文化旅游企業預算管理思考
摘要:
預算管理的科學性對于文化旅游企業的戰略發展和可持續經營具有十分重要的影響，本文結合文化旅游企業實際情況，從科學定位、有效實施、監督考核三個方面淺析預算管理存在的問題，提出文化旅游企業有效落實預算管理的思考建議，以期文化旅游企業獲得更高的效益，實現更大的發展。
關鍵詞:
文化旅游；企業；預算管理；問題；思考
隨著文化旅游產業的蓬勃發展，經營企業在發展規模、市場定位、經營模式等方面不斷革新進步，這些對預算管理提出了新的更高要求，應認真分析存在問題，思考研究改進意見，促進文化旅游企業增強效益、健康發展。
一、著眼文化旅游企業自身發展需求，突出解決預算管理科學定位的問題
預算管理對于企業發展具有重要的促進和支撐作用，文化旅游企業在逐步發展壯大的過程中，需要改變傳統的較低層次的預算管理模式，重新思考和定位自身工作。當前，存在的主要問題：一是有的認為文化旅游企業規模發展比較快、形式內容更新快，實施預算管理會影響到企業的發展，對預算管理不夠重視、流于形式。二是有的在選用預算管理模式上不夠科學，特別是結合自身發展階段特點選取預算模式上出現偏差。三是有的在實施預算管理時與文化旅游企業現實特點結合不緊，沒有充分考慮到自身需求和工作重點。預算管理作為現代企業管理的重要基礎，必須科學認識、準確定位。一要站在促進企業戰略貫徹實施的高度去認識。預算管理中的“預算”重點是要籌劃企業發展規劃和未來工作，其中的“管理”重點是規避產業和資金風險，不能簡單地把預算管理看成財務對資金的管控，應該將預算管理與企業發展戰略協同作用起來，與長遠目標緊密結合起來，更好地服務企業發展。二要處理好預算管理“嚴”與“松”的關系。產業比較單一的文化旅游企業，由于經營穩定性較強，適用于比較嚴格的預算管理；而對于產業多元化的文化旅游企業，為獲得更大的競爭優勢，適用于比較“寬松”的預算管理，從而有效降低內部博弈成本。三要科學設定預算管理的內核和外延。企業發展在起步期、成長期、穩定期各階段，對應的預算管理的核心分別為資本、銷售和成本，而外延就有所不同，對于文化旅游企業，要突出營業收入、文化演藝、設施改造、維護環境、處置特情等方面的預算管理，增強針對性和實效性。
二、著眼文化旅游企業市場經營條件，突出解決預算管理有效實施的問題
預算管理的一個重要作用就是控制成本、提高收益，這就要求預算管理必須緊緊圍繞市場經營條件來組織開展工作。文化旅游企業市場特點主要表現在消費人群變化大、季節性明顯、不確定因素多，在這樣的市場條件下，預算管理存在的主要問題：一是有的在預算管理中不能堅持市場導向，導致起點偏離文化旅游市場。二是沒有設立專門的預算管理機構或人員，在預算管理編制的程序上更是缺乏規范性系統性。三是有的對市場經營條件認識比較單一，預算管理漏項目、不到位的現象依然存在。預算管理作為企業成本效益的重要保障，必須做到以市場為起點，實現整體預算體系被市場接受。一要認真組織編制期間調查研究工作?？茖W的預算管理首先要有科學的頂層設計，除了重點考慮市場因素，更需要深入到各部門和一線崗位進行調研，了解企業發展進度、運營模式、資金運作和影響預算落實的困難問題，把編制工作與企業發展需求結合起來。二要進一步完善預算管理組織機構。調整行政、人事、市場、工程、財務等部門負責人及有關領導組成預算管理領導小組，辦公室常設財務部門，負責預算的編制、實施、協調、控制和指導工作，強化預算管理的組織領導力量。三要建立健全預算局部調整機制。為適應文化旅游企業高速發展的形勢，規范預算局部調整有利于增強企業活力和競爭力，進一步完善經費流用、追加追減、預算劃轉、預算調劑、用預備費等制度規定，在實現企業目標的同時維護預算管理的嚴肅性。
三、著眼文化旅游企業制度機制架構，突出解決預算管理監督考核的問題
預算管理是激勵員工、評價業績的重要抓手，是企業正規化管理的一個重要標志，這就要求企業必須建立一套系統可靠的考核和評價體系。存在的主要問題：一是有的在預算執行上制度原則把握不住，事中控制和事后控制不能區分處理，影響部門執行力和員工積極性。二是相應的控制、協調和評價機制不健全，缺乏科學的預算考核制度。三是相關獎懲制度不完善不合理，預算管理業績評價沒有和企業管理人員的利益掛鉤。預算管理的執行和落實是一個多部門、成系列的活動，必須建立完整的控制體系和評價程序。一要合理發揮預算管理的約束作用。預算是計劃的量化，是計劃就不可能預測到企業發展的全部情況，應當著眼發展大局和預算原則來處理新情況新問題，不能“一概而論”“一杠卡死”，使預算失去企業信任和自身權威性。二要適度下發預算管理的“責”和“權”。要把預算管理與計算機輔助管理相結合，實施網絡條件下按層次、按崗位的預算管理負責制，使每名員工、每個崗位職責明確、界線清楚。三要配套預算管理獎懲措施。充分考慮企業文化背景和員工的認同程度設定獎懲制度，適當掛鉤績效福利，重點懲治沒有實現預算目標而需要承擔責任的管理人員，積極鼓勵員工參與預算管理，真正使預算管理落到實處、落到末端，全面提高文化旅游企業管理水平和經營效率。
作者：孫青 單位：三亞千古情旅游演藝有限公司
參考文獻:
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第七篇：供電企業預算管理過程問題及對策分析
摘要：
隨著供電企業的不斷發展壯大，預算管理在企業發展中的作用也越發的重要。面對新時期的經濟發展潮流，供電企業應不斷提高自身的財務預算管理水平，有效控制企業的資金支出，以應對變幻莫測的市場經濟。根據現代供電企業預算管理過程中存在的問題，提出了針對性的對策分析。
關鍵詞：
供電企業；預算管理；問題；對策
預算管理是指企業對一定期間的投融資活動、經營活動和財務活動等做出的預算安排和管理行為，對企業的生產經營活動具有計劃、協調、控制、激勵、評價等功能，在財務管理中占有重要地位，貫徹企業生產經營活動的始終?？茖W合理的預算管理，對于優化資源配置、提高經營效益、實現企業發展目標具有重要意義。本文主要分析了供電企業目前在預算管理中存在的一些問題，并針對問題提出了相應措施。
一、供電企業實行預算管理的意義
1.使經營目標更明確。
預算服務于企業的經營目標，企業預算的編制無論是以企業利潤目標為起點，還是以收入目標為起點，預算方案都應當與企業的經營目標相符合，反映經營期內企業的經濟活動、成本費用水平和績效目標，滿足控制經濟活動、考評經營管理業績的需要。在有了明確的經營目標后，企業各部門才可以根據其做出相應的經營計劃，各部門的職員也才更清楚各自的具體工作任務，通過嚴格預算執行，實現各自的分目標，從而使企業整體目標得以實現。
2.使業績考核有了標準。
預算管理為企業對各部門的業績考核提供了依據。以往企業的業績考核由于涉及范圍廣，工作難度大，標準不明，職責不清，很容易造成獎懲偏差。現在企業可以通過預算的完成情況，分析各部門對預算的偏離程度及原因，劃清責任、評定業績、實行獎罰。3.使內部控制得到加強。預算管理是企業內部控制的一部分，加強預算管理是保證企業內部控制有效實施的一個有力手段；科學合理的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施。
二、供電企業預算管理中存在的問題分析
1.對預算管理的重要性認識不足。
由于特殊的自然壟斷地位和行業特點的制約，長期以來，供電企業的重心始終放在生產管理和安全管理上，對財務管理重視度不夠，許多干部員工預算管理意識薄弱，認為預算只是財務部的事情，與己無關，參與預算管理的熱情不高，從而導致預算的編制與企業的實際脫節，在預算的執行過程中得不到職工的支持，預算管理流于形式，不能有效發揮作用。
2.預算編制方法不科學。
目前一些供電企業仍在采用固定預算和定期預算等傳統預算編制方法，隨著電力體制的改革，外界經營環境的不斷變化，傳統預算編制方法雖然簡單、容易理解，但已逐漸無法適應不斷變化的發展形式。面對供電市場需求的變化、價格的浮動以及成本變化等一系列的問題，傳統的預算編制會造成預算管理與生產經營的實際脫節，缺乏科學性、合理性，從而導致預算編制失敗。
3.預算執行力較差。
由于預算編制方法存在一定問題，管理者往往把注意力放在預算編制方法的改進而忽略了對于預算執行情況的考察，造成了預算執行得不到落實。另外，在現有的電力體制下，由于考核結果與部門或個人的績效掛鉤，在考核評價時，被考核部門或個人往往強調外界客觀原因的影響，而不是從主觀找原因，回避管理存在的漏洞，輕易對預算進行調整，導致預算彈性過大，執行考核落實不到位，進而影響預算目標的實現。
4.預算管理人才缺乏。
由于供電企業特殊的行業性質，在人才的引進方面往往重視引進電力專業方面的人才，非電力專業方面的人才相對較少，許多基層單位財務人員均是非財務專業出身，未經過系統的財務專業知識訓練。另一方面，預算管理不僅涉及到財務專業知識，還涉及到生產經營的各個方面，需要單位多個部門的協同配合，這就對預算管理者提出了更高要求，即不僅要懂財務專業知識，還有了解其他專業知識，具備一定的溝通協調能力。而在企業中，許多預算管理員工的素質并不是很高，專業素質和管理經驗均不滿足預算管理的需要。
三、提高供電企業預算管理水平的措施
由于供電企業在預算管理方面存在的以上問題，影響了預算管理水平的提高。為了更好地加強預算管理，提高電力企業的經營管理水平，文章提出以下改進措施：
1.提升企業對預算管理重要性的認識。
預算管理不是財務部門的獨立的一項活動，它是一項需要企業的所有員工通力配合的一個財務活動。預算管理必須在一定的環境中，一定的條件下和一定的基礎上進行，它包括領導重視，機構健全，職工素質良好三大要素。預算管理要想有成效，首先，體現在領導對預算管理的重視程度，領導決策對實施計劃起著十分重要的作用，領導親自主持預算程序，定期督促預算執行，嚴格要求會計記錄真實，審批權限清晰，一起參與檢查各項預算執行情況，這樣才能使全員自覺地遵守預算。其次，機構健全，各部門權責、支出范圍和預算目標明晰，財務部門定期組織預算評議活動，把預算目標執行作為各部門一項重要工作，全體員工都發動起來了，預算管理工作才能真正落到實處。
2.選擇合適的預算編制方法。
傳統的靜態的預算編制方法雖然編制方法簡單、可操作性強，但它是以歷史數據和過去的事項為基礎進行編制，不能反映發展變化較快的企業的真實情況，往往導致預算與生產經營實際脫節，造成資源的浪費。隨著電力體制的改革，三集五大的實施，傳統的預算編制方法已不能滿足當今電力企業發展的需要。因此各個企業應該根據其具體情況、經營形式選擇不用的預算編制方法。如零基預算法，它不受項目種類的限制，不受歷史的影響，一切從零開始，從實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制預算，從而達到更合理、有效地進行資源分配；滾動運算能夠根據實際情況及時調整短期內的預算目標，使其更加符合企業實際發展目標，動態的反映市場狀況。
3.強化預算的執行力度。
一是強化動態跟蹤分析，完善預算的過程管控。依托財務信息化推進進程，不斷完善預算管理“細節”，強化項目追蹤，有目的性的跟蹤“困難”項目的實施情況，聽取有關人員在預算執行中遇到的問題，對其實施預算提出指導性意見或相應措施，避免“守株待兔”式的等待，確保預算進度的實現；二是財務部定期組織預算評議活動，聽取各業務部門在預算執行中的反饋意見，充分了解情況，分析他們在預算控制中的經驗和失誤，不斷總結實施預算控制的有效措施，提高預算管理水平。三是嚴肅預算執行考核，確保預算執行的效果。建立科學合理的預算執行考核機制，對未按時按量完成預算指標的部門，在績效考核上嚴格按照考核辦法執行，確保預算執行的剛性。
4.加強預算管理人才的培養。
良好的預算管理離不開專業的管理人才，預算管理人員的水平直接影響企業預算管理的質量，因此要大力開展預算管理人員業務的培訓及素質的提升。首先要加強其職業道德教育，只有具備良好的職業道德才能保證按規章制度辦事，才能防止財務違規行為的發生，只有具備愛崗敬業的職業精神，才能用心辦事。其次要加強預算管理人員專業素質的提升，積極參加會計繼續教育，有目的性的參加預算管理業務培訓，有計劃性的參加會計師、高級會計師等職稱考試評定。最后預算管理人員要積極參與前端業務，加強與業務部門的溝通，了解業務內容、相關流程和要求，豐富自己的知識儲備，編制預算才能做到不與實際脫節。
四、結語
凡事預則立，不預則廢。預算管理的重要性在現代企業中越來越凸顯，預算管理的思想也被越來越多的管理者所接受和采納。供電企業應當順應時代潮流，加強預算管理，將企業的發展戰略目標、經營目標與預算管理相結合，促進企業目標更好地實現。
作者：劉勇 單位：國網重慶市電力公司江津供電分公司
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第八篇：國有企業耦合式預算管理思考
摘要：
在經濟結構調整的新形勢下，企業需要從規模型向規模效益型轉變。與此同時，國有企業面臨經營業績考核體系的變革，及時把握競爭態勢、動態調整經營策略，將成為國有企業預算目標管理的重點。通過利用耦合原理對國有企業的預算管理體系進行梳理，對新形勢下預算管理要點進行思考并提出建議，將有助于國有資產的保值和增值。
關鍵詞：
耦合式預算管理；分層管理；戰略成本
在我國，國有企業作為一種重要的生產經營組織形式，其目標是追求國有資產的保值和增值，同時起著調和國民經濟各個方面發展的作用。根據財政部數據，2015年全國國有及國有控股企業經濟運行總體平穩，但下行壓力依然較大，2015年1-11月國有企業利潤降幅達到-9.5%，交通、化工和電力等行業實現利潤同比增幅較大，石油石化、鋼鐵、煤炭和有色等傳統行業繼續虧損。在新的經濟形勢下，國有企業經營面臨巨大的挑戰。
一、新形勢下國有企業財務管理的困境與新要求
（一）競爭環境的新改變
從日趨復雜的外部環境來看，技術變革，競爭環境與客戶需求的變化，使得傳統經濟業務的萎縮，信息化技術發展成熟與商用，都要求企業不斷提升自主創新能力和企業價值。從國內的情況來看，中國仍處在結構調整的關鍵階段，主要面臨去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務，傳統產能過剩行業的增速都出現下滑，市場容量進入調整期。企業從規模型向規模效益型發展過程中迫切需要實施精細管理，構建一個合理高效的財務管理體系顯得尤為重要。
（二）業績考核的新模式
近年來，國有企業對經營業績考核體系進行了變革，以效益和價值為核心，大幅精簡了KPI考核指標，考核導向由盯著目標轉向盯著市場，強化“市場對標、自我改善”，引導企業持續提升市場地位和盈利能力。在新的考核體系下，全年業績目標是動態變化的，因此，及時把握競爭態勢、動態調整經營策略，將成為國有企業今后預算目標管理的重點。
（三）財務管理的新要求
多元化競爭時代，財務管理在國有企業運營中扮演著更加重要的角色，在新業績考核變革背景下,指標需要動態的調控,對財務的統籌應變能力提出更高要求。順應考核變革，財務不但要及時準確記錄會計信息，更要服務于企業的整體戰略和業績籌劃，預算管理需要滲透到企業的日常運作當中，深入業務前端加強學習溝通，構建財務與業務的交流反饋體系，提高全員預算參與的力度，加強對業務的支撐力度，逐步實現財務管理服務型的轉變。
二、耦合式預算管理的內涵與要點
（一）耦合式預算管理的內涵
在以往的業績考核模式下，企業更多的是追求絕對的規模，以固定目標來進行業績統籌管理。固定目標法下企業對外部競爭環境重視不足，只關心自身指標的達成。資源由上而下進行分配，對實際業務發展考慮不足，以攤派式粗放式管理為主。在新的業績考核模式下，更關注最終的經營成果，突出市場導向和價值理念，從“盯著目標值是否完成”轉向“盯著市場、對手和自身改善”，根據國資委要求，需要淡化規模看增長，淡化規?？葱б?，持續推進降本增效，鞏固行業優勢地位，確保較高的資產盈利水平，確保企業可持續健康發展。耦合是指兩個或兩個以上要素的輸入與輸出之間存在相互影響、相互作用，相互依存，從一要素向另一要素傳輸能量的現象。耦合原理應用到預算管理中，就是指預算閉環管理的全過程中，實現企業戰略與資源配置，業務發展與財務資源、執行分析與動態調整的多方耦合，進而形成相互依賴、相互協調、相互促進的良性互動關系的預算管理體系。（二）耦合式預算管理體系預算管理是企業整合業務流、資金流、信息流和人力資源流的過程。在這個過程中，企業需要根據戰略目標和發展計劃，協調各種業務活動和管理方案，有效地聚集各項經濟資源，使企業內部各部門、各環節能統籌規劃、協調行動。因此，構建耦合式的預算管理體系，有助于企業形成一種強有力并且有序的集合。耦合式預算管理，由預算目標制定——預算分解配置——預算執行分析——預算評估調整等一系列流程組成的全過程閉環管理。閉環并不意味著預算目標固定不變，而是根據各層次人員一同參與，通過不斷動態優化的過程。
（三）耦合式預算管理要點
1.戰略與資源的耦合
積極應對業績考核變革，推動實施收入和成本目標差異化策略。為保持行業中的領先地位和發展勢頭，企業可結合地區經濟及行業經營狀況，內部管理目標以高于行業增幅X個百分點作為企業年度收入增長目標，以行業收入增幅作為成本增幅，實行收入和成本差異化管理策略，加強了資源統籌力度，提高統一調配能力。推行資源配置新策略，落實戰略成本重點配置。圍繞企業重點發展的戰略業務，利用收支目標差異化策略的統籌資源，落實戰略成本重點配置。
2.業務與財務的耦合
從普遍意義上來說，業務與財務之間主要解決兩個問題，一是辦什么事；二是花多少錢。為提高業務發展與財務資源的耦合程度，主要從人和工具兩方面來著力：以項目為維度，實施全員預算模式，落實到人；建立預算管理虛擬團隊，形成成員溝通與培訓交流機制，提升企業內部的預算參與度，為業財融合提供了一個良好的互動平臺。項目管理多維度，完善預算執行監控模型，實現形成“預算申報——預算執行——預算分析”，“部門——項目——科目”、“年度——季度——月度”多維度全方位的預算標準化管理工具。
3.預算分析與調整的耦合
在預算分析方面，一是預算分析多層次，形成企業——歸口部門——責任部門分層級預算執行分析報告；二是分析手段多樣化，從項目屬性（戰略、剛性、管控、延續）、進度分析（時間進度，季節分布、生命周期）、動因分析（作業動因、資源動因）；三是分析通報常態化，在預算調整評估方面，建立成本資源投入以市場為導向的機制，實施資源動態調整，定期通報目標達成情況。在預算分析的基礎上，根據企業經營情況及結合競爭對手情況，及時調配運營策略，采取“資源回收”“資源凍結”“資源返還”等組合拳靈活調配資源，提高資源使用部門的主動性。根據企業經營情況進行了對成本進行結構性調整，進行了釋放或回收，實現預算調整常態化。通過資源調配組合拳，建立企業的戰略成本池，支撐企業戰略業務發展。
三、耦合式預算管理的主要做法
（一）開發一套耦合式的預算管理工具
由于目前大多數財務系統側重于核算方面，對預算管理支撐力度的不足，過往預算管理重點更多是人工統計，預算執行的情況統計占用預算人員大部分的工作時間，而對前端預算目標及配置和后端預算分析及評價缺乏重視，形成一個中間大、兩頭小橄欖型管理模式。預算管理耦合效果很大程度取決于流程之間傳遞的數據量和接口的復雜程度。預算管理應盡可能融入到財務管理系統當中，圍繞企業發展目標，讓企業戰略執行變成一個持續的過程而不是一次性的事件，全盤考慮打破數據孤島形成一個有效的整體企業數據視圖，提高預算執行情況統計的自動化程度，及時監控調整，依據實際預算的數據更合理地來進行企業的運營管理和掌控，為管理層提供有效的決策支撐。
（二）強化市場與效益導向，推動預算的分層管理
企業業績目標不再是全年不變的固定值，強調預算資源配置與戰略目標的緊密聯動，業財的融合分工，推動預算的分層管理。對于生產可變成本、市場營銷費用等預算資源下沉，由專業歸口管理部門對資源進行專業管理，提升組織對市場環境、生產建設等變化的響應能力；對于剛性成本，實行對標管理，?？顚Ｓ脤崿F降本增效；對于行政管理費用，嚴格執行標準預算管理流程，企業統籌管理，一事一議。
（三）實行預算一門式管理，向管理服務型轉變
專人專崗負責各線條各責任部門管理，管理目標明確，有助于統一標準，進行有效統籌規劃。預算管理基礎數據量較大，存在數據丟失、系統崩潰、管理分散等風險，難以既兼容不同業務部門的預算差異，又實現企業層面的統一；依靠手工取數分析，預算分析費時費力，準確性差，周期長；難以多角度靈活、立體、動態地反映數據。結合預算管理的系統化，形成預算申報——預算執行——預算分析的統一表格，大大降低業務部門使用預算的難度，提升預算管理效率和精確度；業務部門和財務部門更多的不是準備統計數據而是分析數據，財務工作向管理型服務型轉變。
（四）嘗試預算的敏捷調整和柔性管理
總體上，根據企業經營目標和預算執行情況，對預算進行及時調整，采取“資源回收”“資源凍結”“資源返還”，靈活面對業績管理不確定性因素，確保經營業績的達成局部上，打破傳統的金字塔組織，圍繞業務目標形成同心圓組織，鼓勵跨部門間資源共享，允許責任部門間資源合理靈活調配，倡導柔性管理，避免預算僵化。做好成本節奏規劃，提高成本均衡性，避免業績大幅波動。
作者：何宙翔 單位：中國移動通信集團廣東有限公司佛山分公司
參考文獻：
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第九篇：企業預算管理問題及對策淺析
摘要:
預算管理是實施內部管理的一種主要的方法之一。從微觀的角度上來看，它有助于提高管理的效率和給企業帶來一定的經濟效益;從宏觀的角度上來看，它有助于在市場背景下，優化社會資源的分配。預算管理是現代企業管理的核心，也是被證明的在各類企業中有效的管理方法。微觀層面上，它有助于提高企業的管理水平和效率;宏觀層面上，它是利用市場機制優化配置社會資源的重要手段。本文淺析了當前企業預算管理存在的問題，針對這些問題，以全面預算角度出發，提出了一些解決的對策。
關鍵詞:
預算功能；問題；對策
一、預算的功能
(一)綜合預測功能
預算的功能在很大程度上是與預測有著關系的。預測是基于過去，在現有條件的基礎上來發展的一個必然的東西。在預算的編制過程當中，企業的預算目標應該是由預測未來的一個市場需求、企業的生產能力等方面來制定的。預報精度較高，對預算目標的準確度就較高；預測結果的準確性業就從而越低。同時，這種預測，在綜合預算的體系中，更為全面、更為明顯，它是具有不同于特殊和地方的一個預測。企業一般可以用來進行成本、生產、采購、補償、投資等方面的預測，分別是由不同部門負責。然而，不管是哪一種的預測，它只涉及企業內部問題的一部分。但對于整個企業來說，預測則是意味著必須有一個全面的平衡，預測的結果是否能提高企業的整體管理效率?？梢园阉鳛轭A算管理的一種手段，或者來作為一個主線。
(二)戰略實施功能
預算可以將戰略細化為一年甚至更短的一個周期。企業戰略是分析影響企業內外因素的一種形式，可以指出企業的長遠發展。如果沒有戰略，許多問題需要在預算期內考慮，這很容易導致預算的信息不真實，并對戰略計劃帶來影響，因此預算在一種意義上是企業戰略實施的一部分。
(三)目標溝通功能
目前隨著社會的進步和發展,企業的管理人員愈來愈關注對外部不確定環境信息的搜集,并能很好的運用信息的能力。下級部門對于上級部門來說,對本部門職責相關的外部市場會擁有更多和更詳細的信息。因此，有必要來對上級部門了解外部市場的細節，并與下級部門來進行溝通的。同時，下級部門在內部的影響因素的表現也都有更準確的信息，如部門的工作能力，工作潛力等，以及上級部門對企業發展的知識，也如企業正面臨著什么機遇，遭遇哪些威脅，自身的優勢，劣勢和其他戰略水平。預算它來作為一種提供信息與傳播的機制，在消除信息不對稱的上層與下層之間，發揮著積極的作用。
二、企業預算管理存在的問題
(一)預算管理的組織體系不完善
首先,有的企業并沒有很好的獨立設置的預算管理部門,預算管理仍是屬于財務部門的職責,而整個負責預算編制的人員中,全部是來自財務部門的,而財務部門并不是很了解一線生產和銷售的基本情況,比如對于工程建設部、安全生產部的財務預算,并都沒有專業人員對其合理性的來進行技術的鑒定,公司雖然設置了監督審計的部門,但是內審人員也都很難做到面面俱到,對預算的審計監督并都不到位。二是由專門的人力資源管理部門來完成對員工績效的調查和評價，但對預算、評價和管理也都是由財務部門來進行的，具體的評價是對實際情況的分析和預算的分析報告形成的，而不是一個健全的制度評價的準備、實施、調整，也不是一個獨立的部門來執行的。預算已經成為企業進行成本控制的一種工具，而不是一種管理工具，這種集中化、管理模式導致了預算管理系統的工作人員和管理人員的工作。
(二)缺乏科學的預算跟蹤評價體系
1、內容上
企業預算主要是分為三個部分的,一個是損益性的預算,包括預計產品銷售收入等項目,二是資本性的預算,主要是對于風電的相關基礎設施建設所需資金的預算,三是資本性的指標,主要目的是在于控制公司的資產負債率控制在合理的水平。分析財務預算的主要內容,可以發現，預算不包括現金流量預算，預算中的財務狀況要計入預算制度里，而資本也簡單使用資產負債率來替代。整個預算編制的內容都是比較單薄，也不能很好的充分發揮著預算的作用。
2、程序上
企業編制財務預算的程序是“自上而下”,這種方式產生的財務數據預算主要是來源于上一年度的情況和管理層對未來情況的一種預測,這一方式雖然提升了預算編制的效率,而且在業務量較為穩定的情況下可以保障公司的整體利益,然而，這種簡單的準備方式使得公司的執行層和管理層之間也都缺乏溝通，溝通很不暢，缺乏直接的信息管理，信息不對稱的想象，同時也都導致了缺乏積極性、主動性和創造性，對預算沒有發揮好應有的作用，在推動工作的積極性方面上，對預算的管理和實施也都產生了一定消極影響。
3、方法上
就預算編制的思路而言,有部分企業主要石釆用增量預算法和固定預算法的方法,這樣的方法獲得的數據是對歷史財務數據的過度依賴，靈活性比較差，預算數據可能與實際情況有很大的不符。這些管理體系都缺乏科學的預算跟蹤評價體系，形成在管理上的缺失，從而導致預算管理在企業中不能發揮作用。
(三)領導對預算工作不重視,影響預算管理工作水平的提升
首先,管理層對全面預算的認識不足,有的是因為行業的特殊性,保證正常的生產和居民的日常生活需要是其發展的首要目標而并非企業的盈利,因此管理層對業務收入的關注度與其他企業相比較低,所以預算對于管理層的意義是了解到錢花到了什么方面,恰恰這方面能帶給企業利潤或者是虧損狀況,如果發生了虧損,要通過什么樣的方式來進行彌補。其次,從財務部門來講,也都并沒有單獨設置預算管理部門來對全面預算進行管理,預算并沒有當成是一種管理上的手段,而僅僅卻是財務功能的一種附加。財務預算雖有人專門來進行負責,但工作的主要內容是根據上年的實際財務情況,根據經濟發展的宏觀形勢作出一定的調整,然后編制年度預算,每個月、每個季度及年末作出與預算差異的分析報告遞交管理層。再次，從各部門的角度上來看，預算金額意味著指數，因為預算是從上到下的基本準備，人員不參與預算，只能被動的預算指標，如果超過預算的實際情況，你需要提交申請報告的審批，預算是財務人員編制的，并不是一線員工，因此預算情況經常的與實際情況存在著不同,預算編制的信息不對稱從而也就導致了員工對于預算管理的抵觸情緒,工作熱情的不高,隨著工作效率也就會變得比較低。
三、企業預算管理的應對策略
(一)建立完整預算管理組織體系
第一個是,管理層要成立預算管理委員會,來專門負責預算管理部門的管理,預算管理部門向上直接對預算管理委員會來負責。各部門在年底對于一年的情況進行總結,由部門負責人將具體情況匯報于預算管理部門,預算管理部門統一將各部門的信息進行匯總,并結合對于市場的把握和對自身狀況的了解,初步的討論下一年的財務預算目標,向預算管理委員會匯報并進行深入的討論,檢查目標確定是否很科學、合理,能否發揮到本該有的自身優勢、來大力促進企業價值的不斷增長、為股東帶來一定的回報,并形成下一年度的預算報告,由預算管理部門下達到各部門來進行實施。其次,在預算執行的過程當中,預算管理部門將預算來進行一定的整體分解,來分配給各個部門去執行,一方面,是要督促各部門將預算指標進行進一步的分解,將責任落實到人,使每個員工都鞥承擔對企業的相關責任,另一方面是要督促各部門形成完成預算指標的年計劃、季度計劃、月計劃即周計劃,每周提交其預算的完成情況,對于預算的執行進行全過程的監督。要每月進行一次分析總結,分析完成情況與預算的差異性,并督促各部門提出相應的整改措施。再次,就公司的全面預算而言,預算管理部門的另一個職責是檢查預算執行的情況,具體而言,主要包括以下具體工作:首先,要檢查公司的全面的經營活動和財務活動都納入了全面預算的管理范圍,并將全面預算管理的任務分解落實到各個業務部門;其次,要檢查各個部門是否針對全面預算的目標,制定了全年的工作計劃,并將汁劃落實到每個季度、每個月,落實到每個員工頭上,確保部門的工作圍繞預算而展開,員工能夠團結一心為公司服務;再次,檢查各個部門的項目實際支出情況,特別留意預算外的支出和預算外項目的出現,來深入分析預算外支出的具體原因,是由于市場變化預算并都沒有及時的反映還是企業的具體經營過于粗放也都造成了資金上的浪費;最后,還要檢查各業務單位是否按生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準執行,及時找出在執行過程中出現差異是否的原因,并提出相應的解決方案。
(二)構建科學的預算跟蹤評價體系
利用科技創新技術建立科學的預算跟蹤與評價體系是企業預算管理發展的主要目標之一。要編制預算，企業就要必須把所有的財務分配信息通過計算得知全面結果，從每個部門開始了解實際情況來進行深入調查。最后，企業環境與實際情況要編制預算管理制度，運用創新技術要做好準備，并實施跟蹤評價，摒棄傳統的經營理念，同時要做好企業未來發展的規劃。因此，公司應積極的總結和分析預算管理，不斷的了解企業發展的方向，來制定有效的科學的預算跟蹤評價體系。
(三)領導重視企業預算總結分析、執行預算管理
全面預算它是涉及到企業經營管理的各個環節當中的,覆蓋了企業全部的經濟活動,因此,想要讓預算管理真正的能夠發揮襖它應用的效果,公司的高層領導就必須要高度重視和支持全面預算管理的體制,向員工傳遞管理層對預算管理制度的支持和重視,才能使得各級員工在思想意識上能認真的對待。首先,全面預算管理是一項長期的、綜合性的一個系統管理體系,它涉及到了企業的生產、銷售、采購、工程等各個部門中,只有各個部門來參與并且與預算管理部門協調配合,才能夠完成預算中的編制、執行與評價,只依靠單純的預算管理部門是無法來實現的,因此,從這個意義上來看,全面預算管理是一個“一把手”工程,只有各個部門的管理者“一把手”的能夠重視、支持、參與,才能將全面預算管理制度成功的推行下去。其次,全面預算管理涉及的環節是比較廣的,管理也都是相對的復雜,包括預算的制定、審批、執行、控制、分析、調整、考核、獎懲等各個方面的內容,因此需要與公司的其他制度相互的協調交流,同時也需要企業投入較大的人力、物力和財力,只有企業高度的去重視,才能夠確保全面預算制度所需的資源能夠順利的到位,預算管理能夠順利的開展和提高。
四、結束語
總之,全面預算管理它是企業管理中必不可少的一種管理方法,它是在資源配置和協調部門之間的關系、戰略目標的實施等方面起著非常大的作用。只有企業預算管理組織體系得到完善、內容體系全面、責任體系也明確,預算管理才能更好的整合企業資源,來更快的實現企業發展目標。
作者：李君輝 單位：中天建設集團有限公司
參考文獻:
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第十篇：全面預算管理水利發電企業中實施方式與途徑
摘要：
在我國社會經濟發展的同時，社會對于電量的需求也在不斷加大，這就對發電企業提出了更高的要求。作為發電企業中一個重要的組成部分，水利發電企業在我國占據了極其重要的地位。水利發電企業一方面要滿足人們對于電力的需求，另一方面需要保證自身經濟效益。要想達到兩者的和諧統一，做好全面預算管理是十分必要的。本文分析了發電企業全面預算管理的特點，之后分析了水利發電企業全面預算管理中存在的問題，并提出了相應的解決對策，希望能夠與同行業人士相互交流借鑒。
關鍵詞：
水利發電；預算管理；方式；途徑
一、水利發電企業實施全面預算管理的特點
（一）生產經營
與一般企業不同，水利發電企業的產品是電力，這就決定了水利發電企業產品的特殊性。電力無法大量儲存，因此，水利發電企業沒有存貨。
（二）費用構成
在水利發電企業中，因其產品為電力，故不存在新產品開發費用，因此水利發電企業的費用構成上，其主要成本費用為水利資源費、人工費以及修理費等。
（三）時間連續性
電力作為一種特殊的產品，其生產與銷售是同步進行的，因此，水利發電企業的生產經營時間具有連續性，其中電網用電計劃對水利發電企業影響重大。這就要求水利發電企業員工要在生產過程中進行控制、監控與調節，從這個方面來看，水利發電企業的預算管理要考慮到時間上的連續性。
（四）資產管理
水利發電企業是利用水力發電，對于水力發電設備以及發電設施要求較高，因此在這方面的預算會很高。因此，水利發電企業應當從工程建設初期就加強對資產的管理，控制生產成本，做好資產預算管理。
（五）外部環境
國家行業法規對發電企業的運行經營、檢修維護及環保要求等都有嚴格規定并實施監管，與企業生產流程緊密相連，不同專業、不同崗位及不同班組以整體的形式作用于發電企業之中。以上這些特點表明，發電企業的全面預算管理要充分符合發電企業的生產經營實際，并在生產部門和管理部門之間找到平衡點，才能實現公司的整體戰略目標。
二、水利發電企業預算管理存在的問題
（一）預算管理缺乏戰略指導
在我國，水利發電企業通常由國家掌控，屬于經濟壟斷型企業。因此，在水利發電企業發展過程中，長期受到計劃經濟的影響，導致目前水利發電企業在發展上缺乏科學的、系統的企業戰略指導。企業在實施預算管理的時候，如果缺乏戰略指導，容易出現忽略長期發展目標的問題。除此之外，水利發電企業還存在著忽略預算管理的問題，缺乏對預算的全面管理，因此導致水利發電企業各方面預算銜接性不高，這樣不利于水利發電企業長期發展目標的實現。
（二）預算編制方法較為單一
在水利發電企業的全面預算管理中，沒有合適的預算編制方法是導致預算管理出現問題的原因之一。當前形勢下，我國水利發電企業的預算管理方法多是根據年度編制的固定預算法，這種預算編制方法是以年度為預算編制的時限，方法簡單，在預算中，無法將水利發電企業跨年度的經濟活動所需資金安排反映出來。同時，在水利發電企業運行中存在諸多不確定因素，采取固定預算法可能會導致預算與實際情況反差較大。
（三）預算考核不完善
在企業的預算管理中，預算考核是其中的一個重要組成部分。通常情況下，預算考核包括兩方面：一是動態考評，主要是針對日常生產經營過程的考核；二是期末綜合考評，主要是針對全年度生產經營情況的考核。但是，在現階段，我國水利發電企業的預算考核通常只有年度綜合考評，而缺乏平日的動態考評，并且預算考核的方法較為簡單，不利于水利發電企業實施全面預算管理。除此之外，我國水利發電企業的預算考核結果應用機制還不夠完善。預算績效評價的得分往往只用于對各基層公司一把手的評價和企業整體先進評比等，而水利發電企業內部各工作崗位的工作人員工資、獎勵的高低等，都與預算管理沒有聯系，大大削弱了職工對預算的重視程度和積極性。
三、水利發電企業實施全面預算管理的途徑
（一）注重發揮全面預算管理的全面性
水利發電企業要想做好全面預算管理，必須重視發揮全面預算管理的全面性。一方面，水利發電企業要將全面預算管理的范圍擴大，將水利發電企業的生產經營以及經濟活動都納入預算范圍之內，使得預算管理覆蓋企業的全方位。另一方面，水利發電企業在制定發展目標的時候，要保持各個層級的一致性。通過將預算分門別類，將水利發電企業的經營目標分解到各個職能部門，然后將責任落實到個人身上，從而實現個人與總體目標的協調統一。最后，水利發電企業需要提高自身全面預算管理水平，這需要水利發電企業內部各個部門之間進行有效的溝通以及協調，確保各個部門之間在預算的編制、審核、執行等環節能夠很好的相互配合，從部門到個人都要參與到預算管理中，從而實現水利發電企業全面的預算管理。
（二）改進預算編制方法
預算的準確性在某種程度上取決于預算編制方法選擇的科學性與合理性。現階段，我國大部分水利發電企業仍然采用的是增量預算編制方法，但是其缺點在于預算編制不夠準確，無法與實際情況相對應。在實行全面預算管理的時候，可以采用的預算編制方法很多，包括固定預算、概率量預算、彈性預算、零星預算以及滾動預算等。我國水利發電企業在進行全面預算管理編制的時候，可以根據自身實際情況來借鑒這些預算編制方法，以便發揮預算管理的真正作用。在具體的應用方面，水利發電企業可以根據自身實際情況，以增量預算為依托，加入零基預算；在定期預算的方法上引用滾動預算等，這些都能夠發揮各種預算編制方法的優勢和長處，提高水利發電企業預算編制水平，實現水利發電企業的全面預算管理。
（三）建立全面預算管理考核體系
一方面，水利發電企業可以借鑒一些成功的預算管理考核體系，建立完善科學的全面預算管理考核指標，其指標可以分為預算編制類指標、預算執行類指標、預算分析類指標、預算監控類指標、預算調整類指標等類型，然后按照重要性原則對各指標分別賦予分值和權重。其次，在預算考核組織程序上，主要由水利發電企業的全面預算管理委員會實施考核工作，預算考核需要針對預算管理的各個方面，包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調整等。再次，在獎懲方法上，要根據各個部門的預算目標完成情況來計算其收入水平，例如，可對發電量指標、變動生產成本、利潤總額等不同指標進行檔次劃分，決定有關部門的獎勵或處罰措施，通過預算考核將預算目標自上而下逐層落實，通過逐月、逐季、逐年的對各個項目進行逐一檢查和考核評分，將評分與部門或個人的年終績效相結合，督促員工與部門自覺執行預算、樹立成本節約意識。
四、結束語
從上述分析中可以看出，水利發電企業的全面預算管理實施，不但關系到水利發電企業自身的經濟效益以及發展前景，還關系到我國電力供應。因此，水利發電企業必須要做好全面預算管理。針對當前我國水利發電企業全面預算管理中存在的預算管理缺乏戰略指導、預算編制方法較為單一、預算考核不完善等問題，一方面需要水利發電企業注重發揮全面預算管理的全面性、改進預算編制方法，另一方面需要建立全面預算管理考核體系，只有這樣水利發電企業才能做好全面預算管理工作，在實現自身經濟效益的同時，為我國電力供應做出更大的貢獻。
作者：陳力芬 單位：湖南新華水利電力有限公司
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