前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業全面預算管理問題探究(7篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
第一篇：全面預算管理實施問題思考
摘要：
全面預算管理作為相對科學的現代化管理工具，在提高企業資源利用率及增強企業綜合競爭力方面具有重要意義。但由于全面預算管理體系處于初期應用階段，很多基礎工作和制度體系還得不到可靠落實，導致全面預算管理在實際執行和發展過程中面臨諸多困境，對企業全面發展起到了一定的阻礙作用。因此，必須采取有效策略，促進全面預算管理的合理實施。
關鍵詞：
預算管理；現狀分析；有效策略
全面預算管理需要企業全體成員共同參與，不能只把重點放在下達預算指標、編制及匯總預算上，而應該樹立全程管理思想，將企業預算的管理擴展到預算執行、監控、分析、調整、考核、評價等全過程，并發動企業所有部門及員工各施其職、各盡其責，共同達成預算目標。本文將對預算管理實施相關問題進行研究分析，并制定有效策略予以改善，分別從全面預算管理的重要意義、全面預算管理實施現狀、促進全面預算管理合理實施的有效策略三個部分進行闡述。
一、全面預算管理的重要意義
企業進行預算管理對提高企業投資效率，推動企業發展有著重要作用。企業可以通過財務部門對企業內部進行預算調節的方式來對其活動進行干預或指導，進而實現管理目的。一方面，預算管理不但直觀表現了企業的財務用度，明確企業各部門的工作目標，而且由于財務預算管理的原因，會使得企業內部工作內容、工作行為與企業的發展目標聯系更貼切，可以明確各部門、集體的工作職責，規范員工行為，另外，財務預算管理與企業發展目標緊密聯系，可以直觀表現企業發展目標的進度情況，反映了各部門、集體間的關系是否協調發展，有助于企業拉近各個部門間的關系，保證各項工作穩步進行，還有助于推動完善監督機制的監督職能。另一方面，企業在進行預算管理時，為提升整體效率，可以推動預算管理各項制度的完善，調動各部門間的積極性，使得各部門間的財務申領制度日趨規范化，為企業的發展奠定重要基礎。目前，大部分企業財務預算管理人員對資金妥善管理的意識較為薄弱，對資金預算、管理的作用及重要性還未形成正確的意識，進而在預算和管理工作中容易形成偏差，造成資金不能合理分配或分配不公平的問題發生，導致財務資金得不到合理的利用，致使本該加大投入預算的項目發生資金短缺，或本可以減少資金投入的項目有資金浪費的現象發生。究其原因，還是財務預算管理人員嚴格執行科學、合理分配資金計劃的意識不強，導致相關人員隨意調整資金預算，監督機構的檢查監督意識不強，給企業發展帶來許多不利因素。
二、全面預算管理實施現狀
（一）管理意識缺乏
受傳統預算管理觀念影響，企業中絕大多數員工并未意識到全面預算管理對于企業經營的重要性，而仍認為預算僅是財務管理人員的事，且市場格局變幻莫測，即便做了預算也難以發揮實質性作用。以至于沒有在思想和行動上配合、參與預算管理活動，導致財務人員在進行預算執行時無法及時獲得充分、準確的人力和數據支持。造成這一制約因素，一方面是員工觀念落后所致，另一方面也與企業管理者宣傳教育不到位有關。
（二）管理體系不健全
企業各項財務預算管理項目的開展須以系統、嚴密的預算管理制度為基礎，即應設立專門的預算管理組織機構，為企業全面預算管理的有效執行提供可靠保障。就目前來看，很多企業直接將預算管理相關工作全權交由財務部門管控，但由于部門相互之間缺乏協調溝通，財務部門往往并不清楚各部門日常的支出安排，進而嚴重影響了預算的合理分配和有效控制。有些企業雖然設置了預算管理部門，但多數時候預算管理部門僅負責預算計劃與結果審批，對于預算執行過程的控制卻不知從何著手，致使企業預算管理部門形同虛設。
（三）管理目標不明確
由于我國目前很多企業仍采用臨時性預算管理機構進行預算編制，導致各期預算編制的內容銜接性差。且通常只注重編制當期與最終結果的體現，而忽視全面預算的過程控制，致使預算執行過程中缺乏合理向導，進而難以達到理想的預算效果。此外，很多企業在進行預算編制時，習慣于以某一特定目標作為主要編制起點，導致預算編制存在片面性，進而影響了企業總體資源的合理配置。
（四）考核機制不完善
預算的高效執行離不開科學完善的監控和激勵措施。但在實際工作中，企業多以事后臨時調控為主，而缺乏明細的全面預算管理執行過程控制體系。主要表現在市場應變能力差、執行過程隨意性大和缺乏及時的問題反饋等方面。此外，企業沒有形成與全面預算管理相配套的獎懲機制及考核體系，致使預算管理的權威性得不到體現，進而嚴重削弱了全面預算管理的實施效果。
三、促進全面預算管理合理實施的有效策略
（一）充分強化全面預算管理意識
全面預算管理是一個歷經考驗之后，方才得以廣泛推廣應用的管理方式，其同時也代表著無數優秀管理者的智慧結晶。因此，企業務必要引起重視，并在深入了解全面預算管理本質及實施要點的前提下，通過加強培訓宣傳等形式及時調整員工觀念偏差，進而培養員工人人參與預算管理的思想意識。全面預算管理所需的財務數據涉及企業經營管理的各個環節，與全體職工的權責及利益息息相關。員工只有充分明晰自己的職責，積極參與到預算管理活動中，才能促進全面預算管理得到具體落實。
（二）建立健全全面預算管理體系
企業要想達到較高的全面預算管理水平，必須具備完善可靠的預算管理體系和組織機構。其中，全面預算管理的基礎體系至少包含預算指標、預算責任、預算跟蹤、預算評價及預算考核五大板塊。只有充分發揮這五大體系的管理控制功能，并協調好各體系間的關系，形成系統、嚴密的全面預算管理聯合機制，才能更好地為企業預算管理實現高效化奠定堅實基礎。此外，為保證全面預算管理相關體系能真正落實到位，企業需加強部門之間的全方位協調與溝通，確保各級職能單位在權、責、利上相統一。并在此基礎上，將整體預算目標層層分解，建立完善的預算管理組織機構，進一步細化各單位、各部門在全面預算管理活動中的具體職責、權限與分工，以確保預算實施過程得到及時跟蹤、反饋及調整，防止全面預算管理流于形式。
（三）大力提高全面預算管理水平
要提高財務預算管理水平，首先，財務預算管理人員應當正確認識預算和管理的重要性，明確其崗位的工作職責及承擔的相應責任后果，財務的預算管理水平不但反應著學校資金的收入與支出狀況，而且資金的合理分配是保證教學、科研等各方面有效進行和順利發展的保證，不得隨意更改資金分配，并保證分配科學合理。其次，財務的預算管理不僅是財務部門的工作職責，更是與學校內各部門息息相關，相關領導人員應當給予協助。如，對財務人員進行定期培訓，強化財務知識，提升預算管理意識和分析處理能力，在工作中不斷總結出對加強預算管理有所幫助的建設性意見。財務人員之間多進行工作交流，針對工作中有所失誤的預算方案進行探討，以避免類似錯誤再次發生，可以通過報紙、書刊學習先進的預算管理理念，通過網絡或參加教研活動學習講座精神或業務技能，緊跟時展。另外，相關領導人員還可以通過在大會上安排財務管理人員進行財務預算管理知識的講解，明確指出可以給予資金支持的項目預算指標，提高部門負責人或團隊集體對財務預算管理的認識和了解，進而有助于調動各相關成員配合財務預算管理方案實施的積極性，預防部門間為其利益謊報支出而增大財務部門的預算，妨礙財務部門科學合理地做出預算數據。這樣一來，不但可以保證財務預算管理真實、客觀地反映學校收支狀況，而且有助于實現設定的長期發展戰略目標和短期實現戰略目標。
（四）不斷加強監督管理力度
加強監督管理力度，有利于促進資金管理制度的完善，有助于促進財務部門設定科學、合理的資金預算管理方案，避免資金分配不均衡現象。一方面，相關監督部門應對財務預算按照標準進行審計，對各項預算指標進行分析，并對資金預算方案是否具有可行性做出科學的判斷，如存在不可行因素加以指出糾正。另一方面，相關監督部門應對企業內其他部門或集體財務申報后進行的活動施行監督，發現可以更合理支配資金的環節加以指出，為部門或集體提供有效的可行性意見。如，監督部門的監督職責落實到個人，企業采用激勵機制鼓勵部門之間、財務人員之間相互監督、相互制約，不但可以加強監督力度，而且可以創造良好的客觀競爭環境。另外，相關監督人員在收到財務人員的預算方案后應及時進行公開審查，確保結果的客觀性和公正性，并對資金分配的具體計劃進行指導。企業領導可以利用互聯網技術，建立各部門或集體的活動資金支出明細，不但讓其他人員對各部門或集體的活動進行監督，加大監督力度，提高監督力度，而且可以為其他部門或集體降低活動經費提供參考數據。
四、結束語
預算管理的好壞影響企業的發展。要想提高企業財務管理水平，保證資源優化配置，實現企業長遠發展目標，就應當重視當前企業財務預算管理存在的問題，注重設定財務預算管理的長期發展戰略目標和短期實現戰略目標，加快完善資金管理制度的步伐，不斷提高財務預算管理人員的預算管理意識和水平，強化實施預算管理方案制作和實施的監督管理力度。樹立“全面、全員、全過程”的預算管理觀念，建立起系統、完善的全面預算管理組織機構和體系，加強全面預算管理的過程監督與結果考評，形成實時動態的預算管理全面監控系統，進而為企業長遠發展提供保障。
作者：汪麗杰 單位：沈陽鑄造研究所
參考文獻：
[1]王雙印.發電企業預算管理現狀及相關問題的思考[J].價值工程，2015，(30)：89-92.
[2]蔡黎娟.對于預算管理實施相關問題的思考[J].財經界：學術版，2015，(22)：98-102.
[3]余振華.對于預算管理實施相關問題的思考[J].當代經濟，2014，(20)：20-21.
[4]鄭艷艷.預算管理實施的相關問題思考[J].中國商貿，2010，(16)：83-84.
[5]劉.加強企業財務預算管理相關問題的思考[J].現代經濟信息，2011，(12)：155.
第二篇：項目管理企業全面預算管理問題探討
摘要：
近年來，我國企業界出現了實施全面預算管理的熱潮，部分大型國有企業和民營企業將全面預算管理作為一項重要的管理工具應用于管理實踐，但是成功案例較少。鑒于此，本文嘗試將項目管理思想引入企業全面預算管理體系中，對案例公司的業務進行分析，找出存在的問題及根源，構建適合其發展特點的全面預算管理體系。
關鍵詞：
項目管理；全面預算管理；組織結構
MN公司作為一家全球性外資企業在中國的下屬全資子公司，是數字付費電視有條件接收系統解決方案供應商。MN公司利用自身的安全技術，開發并集成嵌入式軟件，支持并保護運營商在一個或多個網絡上通過電視機頂盒、數字視頻錄像機、個人計算機、便攜媒體播放器、移動電話和可移除設備分發數字內容。目前正是中國數字電視行業蓬勃發展的時代，MN公司已經取得了一定的業績，占領了一定的市場份額，數家在中國領先的廣播運營商都選擇了MN公司為其數字及互動電視廣播運營提供相關的技術?？梢姡琈N公司的客戶群為中央及地方省市數字電視廣播運營商，而不直接面對家庭、酒店等最終用戶。由于其軟件技術需嵌入機頂盒、手機等設備，因此機頂盒廠商、芯片廠商等是它的合作伙伴，在市場上形成雙贏甚至多贏的經營模式。其經營業務以大型單個項目為主，一旦某家運營商通過招投標方式選定了MN公司，一系列的開發、測試、集成工作將全面展開，而當集成工作結束，最終用戶由電視模擬信號成功轉換為數字信號后，該業務對于MN公司來說就算成功了大部分。后續只需提供穩定的技術支持，在發現問題時彌補漏洞，不需要太多資源投入。
一、MN公司全面預算管理現狀
其一，MN的母公司要求其全球子公司實行“收支兩條線”的管理模式，MN公司被劃分為中國區利潤中心，按照收入、運營費用、資本性支出以及現金流分別制訂預算，由母公司匯總并批準。“收支兩條線”便于集團公司進行資金控制，有助于母公司全球戰略的實施，全面預算管理更多的是迎合母公司的要求。然而就MN公司在中國的發展而言，本土化的要求顯得日益強烈，中國經濟發展的特殊性也使其面臨的機遇和挑戰格外突出，如何將MN公司在中國的發展戰略與集團公司的短期和長期利益有效結合，既受到資金、運營控制，又充分調動員工積極性、合理利用資源，這就需要MN公司的領導者與集團公司的博弈，爭取到更多的發展空間。但從目前來看，MN公司本身在中國的經營戰略沒有在全面預算管理中被提到一個較高的位置。其二，財務部作為與母公司的接口，承擔著數據采集及匯報的責任。公司內部大多數人都認為預算是財務部門的事情，其他部門作為協助幫忙而已。尤其銷售等業務部門有抵觸心理，認為越是全面精細的預算，越是對自己工作的限制，一方面背起銷售的壓力，另一方面還要節省開支。眾多職員缺乏主人翁意識，加上公司領導本身未意識到預算管理的全體性、全面性、全員性等特點，更未在公司范圍內明確各個員工在全面預算管理體系中的地位和作用，使得財務部工作進展困難，卻還要頂著集團公司按時上交預算報告的壓力，成為了矛盾的集中點。其三，年度預算一般于一個財政年度開始前3～4個月開始制訂，確定后于年初開始實施，到半年及年底進行總結。年度預算時間間隔長，即便把總結重估的間隔縮短到半年，這種相對靜態的預算管理也遠遠落后于瞬息萬變的市場發展的要求，不能達到“于過程中控制”的目的。其四，依靠人為編制Excel報表的方式，實現預算制訂、報告、匯總及分析功能。MicrosoftExcel作為全面預算管理的報告工具，在數據穩定性和準確性方面存在著一定的缺陷，并且手動工作量大。人為維護大量數據和演算公式，存在較高的出錯概率。其五，預算計劃主要依靠歷史數據，并結合總公司下達的利潤指標。比如預計銷售收入增加了十個百分點，那么MN公司的領導要求費用預算也按照增加10%上報，并未考慮實際業務情況是否真正需要增加10%的費用支出，是否可以資源共享。結果執行情況常與預算有很大差異。其六，扁平式組織結構，總經理成為權利中心，項目經理權利較小。其七，缺少預算執行情況考核機制，執行結果好與壞對組織或個人并無重大影響。因為現行預算管理體系沒有把任務分配到每個員工個人，當然無從考察。
二、基于項目管理的MN公司全面預算管理體系構建
（一）與戰略相結合MN公司的全面預算管理體系應當
以集團利益為保證，以公司在中國的戰略發展規劃為導向，上下結合，選擇重要優先項目，合理安排有限資源，真正使基于項目管理的全面預算管理成為溝通企業戰略與日常經營活動的橋梁。就目前來看，適合MN公司在中國的發展項目，按照優先級排列的順序為：最優級，有線電視網絡（Cable）。包括現有客戶和潛在客戶，這是現階段家庭普遍采用的接受模式；次優級，衛星直播電視（DirectToHome，DTH）。數字電視信號直接傳送到用戶家中，可用較小的天線接收，DTH方式可以提供直接到戶的用戶授權和加密管理，開展數字電視、高清晰度電視等多種類型的先進電視服務，不受中間環節的限制。DTH必將在在今后引起廣播電視的一次革命。如此有發展前景的項目，前期研究開發投入是非常必要的；第三級，中國移動數字多媒體廣播（ChinaMobileMultimediaBroadcasting，CMMB）,簡稱手機電視。有了戰略定位的項目優先順序，很明顯企業資源就可以明確的分配方向。
（二）保證資源合理分配
（1）銷售預算。
企業應根據長期市場預測和產出能力，編制長期銷售預算，以此為基礎確定本年度的銷售預算，并根據企業財力確定資本支出預算。銷售預算是年度預算的起點，再根據“以銷定產”的原則確定費用預算。與一般生產企業不同的是，MN公司在確定銷售預算時一定要考慮軟件開發項目過程所具有的特殊性，然后按照財務有關收入確認的相關規定進行預測。
（2）費用預算。
零基預算主要反映在經營費用預算方面，下面就以一個部門的差旅費為例進行說明。系統集成部門員工常常需要到客戶處提供實地支持服務，客戶主要集中在幾個特定省市。前期調查準備工作將簽約酒店的價格以及往返機票價格進行統，包括簽約酒店價格，國內常用往返機票價格和差旅費率，匯總得出一般差旅費的每人平均成本。對于每一個項目，可以按照項目進度，預測一年中需要員工出差的次數，每次幾天。則費用總額為：費用金額=次數/年×（往返機票B+天數/次×每天費率A）。各個責任中心的預測數據進行匯總，即得出公司整體預測情況。在匯總過程中，預算暨項目管理辦公室便可以權衡利弊、以企業戰略為指導排列項目的重要性，并據此使資源相對合理分配，那么在項目管理基礎上的全面預算管理的資源配置就可以與企業戰略保持高度的一致性。通過制定銷售預算和費用預算，每個職員都可以明確自己的任務和可支配資源。為全面預算管理的控制、執行、評估打下堅實基礎。
（3）資本投資預算。
資本性投資要細化到每項投資，評估其可行性，并要求在市場中尋找至少3方報價，選擇質優價美的產品。
（4）現金流預算。
由于MN公司隨母公司的規定采用收支兩條線的管理方法，現金由上級公司匯款，按需劃撥，因此相對比較簡單。
（三）采用年度相對滾動預算
設想采用年度與滾動相結合的預算方法,稱之為年度相對滾動預算法。即在年度預算基礎上，月份保持不變，在預算重估時，把已發生月份按照實際發生情況填寫，而未來剩余月份反應重新估算情況。這種重估以季度為單位，可以及時調控預算執行情況，并對未來加以修訂。例如，1月前制定并經董事會通過的年度預算包含12個月預計數字；4月的預算重估包含3個月實際數字和9個月預計數字；7月的預算重估包含6個月實際和6個月預計數字。表1給出了4月份預算重估的框架。
（四）提高對信息技術的利用
建議采用更專業的全面預算報告系統，提高對信息技術的利用，解放一部分人力資源。針對目前“預算調整經?；ㄙM大量時間依然不能取得令人滿意的效果，預算編制以及差異分析等工作沒有專用軟件支持，用EXCEL手工操作耗費大量人力且不能及時發現業務運行中的問題”的狀態，選擇使用現代化專業預算管理軟件迫在眉睫。例如海龍波（Hyperion）解決方案，包括HyperionPlanning，HyperionEssbase,HyperionReport等模塊，讓數據收集、管理和分析自始至終貫穿企業，使企業績效管理更快捷有效。類似的專業產品還有不少，比如OracleEPB，博科的BOKENavigator等。
（五）成立預算暨項目管理辦公室
借鑒項目管理的組織結構，成立預算暨項目管理辦公室B&PMO，使B&PMO成為全面預算管理的組織核心。有必要在MN公司建立一個項目管理辦公室，同時作為全面預算管理辦公室，對公司所有項目及經營進行統一規劃，安排優先順序，按照業務及項目的輕重緩急調動分配企業資源。B&PMO幫助建立和維護適當的工作過程，控制和保持規劃進度，努力完善報告管理功能。
作者：張建英 樊文斌 單位：內蒙古農業大學職業技術學院
參考文獻：
［1］王勝：《全面項目管理》，中國經濟出版社2004年版。
［2］劉輝：《基于企業戰略的全面預算管理》，《財會月刊》2004年第7期。
［3］潘愛香：《全面預算管理》，浙江人民出版社2001年版。
［4］劉茜：《淺析企業的全面預算管理》，《財務管理》2006年第9期。
［5］郭雪梅：《對企業集團全面預算管理問題研究》，《經濟師》2004年第6期。
［6］許蔚君：《基于戰略導向的企業全面預算管理體系構建———來自廣東省電信企業的實例檢驗》，《財會通訊》2010年第27期。
［7］朱朝暉、宋潔：《基于平衡計分卡的戰略導向全面預算流程構建》，《財會通訊》2009年第20期。
第三篇：集團企業全面預算管理實施改進
摘要：
全面預算管理不但有助于提升企業的預算管理效率，還推動了企業經營目標的實現，我國大型企業也開始逐漸引進這種預算管理模式，不過很多大型企業受限于原有的經濟體制，使得企業管理存在一定的行政性，嚴重影響了全面預算管理模式的實施?；诖?，本文深入分析集團企業全面預算管理存在的問題并提出改進路徑。
關鍵詞：
集團企業；全面預算管理；改進
一、引言
隨著我國市場化以及經濟開放程度的不斷提高，經濟體中出現了越來越多的集團企業，這些企業不但擁有巨大的經營規模，業務范圍也非常廣，成為了推動我國經濟發展的重要力量。不過，我國集團企業雖然有的在規模上達到了世界領先水平，但是管理水平卻遠遠遜色于同等規模的發達國家企業，市場競爭力方面也明顯落后于人。想要改善這種情況，我國集團企業必須提升核心競爭力，從而保持在國際市場中的競爭優勢。而想要實現這樣的目標，必須不斷完善自身的管理體系，從而提升管理效率，只有這樣才能保持穩定高速的發展。預算管理作為企業管理的重要組成部分，一直以來都是企業面對的難題，企業雖然已經意識到了預算管理的重要性，但是卻一直沒有良好的管理方法，隨著全面預算管理方法的逐漸應用，集團企業慢慢找到了提升預算管理效率的途徑。不過受限于我國的集團企業組織形式，全面預算管理體系的應用還存在不少問題，本文的研究正是以此為切入點，給出了完善全面預算管理的建議，希望能夠為我國集團企業提供一些全面預算管理的參考。
二、集團企業全面預算管理存在的問題
（一）制定的預算目標不科學
集團企業當前制定的預算目標，還沒有嚴格按照全面預算管理方法進行，基本上還是由集團的高管層制定的。實際工作中，集團企業通常都是先召開高層會議制定下一年度的預算目標，之后將該目標下達至各個預算責任主體，預算責任主體完全沒有參與到預算目標的制定過程中，導致有些預算目標根本與企業的運營實際脫節，不具有任何的業務操作指導意義；此外，預算目標的分解與細化也不符合全面預算管理要求，基本上就是對總目標進行簡單的組合，之后就直接下達至預算責任中心，導致有些預算責任主體不需要做任何努力就能實現預算目標。而有些預算責任主體即使作出再大努力也無法實現預算目標，這樣勢必嚴重降低他們執行預算的積極性。
（二）使用的預算編制方法過于單一
不少集團企業并沒有嚴格按照全面預算管理制度的要求編制預算，往往都是根據工作的便利性選擇預算編制方法，這樣無疑會導致編制出來的預算不具有良好的科學性與合理性，降低了預算管理應有的效用。當前，很多集團企業都是使用固定預算編制法，也就是說有通用的預算編制模板，所謂的編制就是在模板中填充數字，數字的計算就是以上一年的數據為基礎加上或者減去一定的百分比。這種預算編制方法完全忽視了企業的運營實際，容易導致預算嚴重偏離運營實際的現象，令預算喪失了原有的運營指引功能。
（三）未建立有效的內部溝通機制
我國集團企業暫時還沒有建立有效的內部溝通機制，使得信息與數據的傳輸與共享存在嚴重的滯后性，這種滯后性會導致不同部門以及預算責任崗位的信息不對稱，容易造成決策以及業務操作錯誤。盡管全面預算管理制度已經對各部門的預算管理責任進行了明確界定，但工作過程中很多部門都沒有嚴格按照制度的要求開展工作，也沒有進行及時有效的信息溝通，使得很多原本可以避免的問題一而再再而三的發生，嚴重降低了企業的預算管理效率。
（四）缺乏完善的預算控制機制
我國集團企業暫時還沒有建立完善的預算控制機制，使得預算執行力度一直無法實現突破，總是徘徊在很低的水平。仔細分析的話，其實主要原因還是在于集團企業沒有對預算執行責任主體建立明確的業績銜接控制機制，使得各部門以及崗位員工認為企業其實并不太重視預算執行情況，只要做做樣子、走走過場就可以了，沒有必要一定按照企業的全面預算管理制度要求的那樣開展工作。這樣無疑會嚴重降低全面預算管理的效率，令管理制度淪為一紙空文。
（五）缺乏完善的預算考評機制
（1）考評指標選擇的問題。
我國集團企業當前對預算執行收效的考評和其它生產環節的考評一樣只重視財務指標，并沒有將其它影響企業發展的重要因素一并考慮進去。如果以全面預算管理角度分析的話，只考評財務指標是遠遠不夠的，因為預算執行收效還會有很多其它方面的體現，如果忽略了這些指標就無法真實反映企業的預算執行效果，考評的意義自然也要大打折扣。
（2）考評方法的問題。
我國企業集團選擇的預算考評方法基本上都是靜態的，也就是其關注的都是一些已經定局的財務指標，完全忽略了其它處于發展變化中的運營因素。這種考評方法實際上只是對企業過去預算執行情況的簡單匯總，并沒有多大的考評意義，而且計算出來的數據也無法反映當前預算的執行情況。
（3）考評指標的問題。
很多集團企業雖然在編制預算的時候將所有的預算都納入了編制范圍，但是考評的時候卻只關注經營以及財務預算的指標，對其它預算指標則沒有進行特別的限定與控制。首先，幾乎不會考評在建項目的投資預算，理由就是由于項目仍然處于在建期，因此，后續的投入還存在一定的不確定性，無法對其進行考評；其次，幾乎不會考評各類籌資的預算執行情況，理由就是籌資用于集團運營的諸多方面，無法對其進行整合與統計。這樣的考評自然不可能實現全面反映企業預算執行情況的目標，只是企業美化管理體系的一種裝飾而已。
三、集團企業全面預算管理改進建議
（一）強化全面預算管理意識
集團企業必須強化全面預算管理意識，在集團內部構建出濃厚的全面預算管理氛圍。這就要求集團高層要正確認識全面預算管理模式，明白這種管理模式對企業運營的正面推動作用，從而在實際工作中處處體現全面預算管理思想。集團企業需要將全面預算管理思想融入戰略管理體系中，在此過程中需要注意以下幾方面：首先，將全面預算管理作為企業重要的發展戰略，提升其在管理體系中的重要性；其次，必須保證全面預算管理模式下的各種業務具有科學性與實操性，如果盲目制定一些無法實際操作的管理制度，對企業的發展并沒有實際意義；最后，將全面預算管理作為實現經營目標的重要輔助手段，強化其對經營的指導作用，提升全體員工對這種預算管理模式的重視程度。
（二）改變預算控制機制
集團企業必須改變預算控制機制，提升對預算控制的力度，從而保證各責任主體正視預算任務，進而推動預算目標的實現。（1）控制財務預測以及計劃。集團企業可以通過信息管理系統來控制財務預測以及計劃，借助前期數據以及企業的運營狀況對下期的財務數據進行科學預測，并安排合理的財務計劃。（2）控制績效考評。集團企業可以借助綜合績效考評系統對預算績效進行評價，可以基于平衡計分卡原理，也可以基于系統。和過去預算考評不同的是，這種全新的預算考評模式引入了更多的指標，同時關注預算責任主體的任務性質，并以此為基礎建立明確的考評目標。
（三）提升組織結構的彈性
集團企業可以提升組織結構的彈性，以便更好地應對外部市場環境以及內部管理結構的變化。具體的提升措施包括：壓縮管理層級、優化管理網絡、搭建管理合作平臺等，這樣不但能夠大幅降低企業的管理成本，還能提升企業應對各種變化的靈活性，從而提升運營效率。富于彈性的組織結構還能夠提升企業的全面預算管理效率，因為這種組織形式下企業能夠對各種變化更快做出反應，一旦出現了預算執行過程中的突發或者例外事件，企業可以及時采取有效的處理與應對措施，從而保證預算管理的有效性。另外，這種組織結構還能夠提升信息的傳輸與共享效率，不會因為信息不對稱而造成嚴重的預算執行失誤。集團企業應認識到組織結構具有彈性的重要意義，從而在管理過程中采取有效的改進措施，實現更加彈性的管理與控制，進而提升預算管理效率。
（四）完善預算管理的信息化建設
（1）提升管理層的預算系統信息調用權限。
企業集團為了提升管理效率進行了相應的信息化改造，全面預算管理也是以信息化建設為依托的。企業管理層為了更好地了解預算執行情況，需要調用系統中的預算執行數據，可過去這種權限往往只有系統管理員才擁有，要由系統管理員按照企業管理層的要求調用之后，再將數據發送給管理層，這樣無疑會降低信息的傳輸效率。基于此，建議集團企業提升管理層的預算系統信息調用權限，讓他們能第一時間了解到企業的預算執行情況，以便及時發現其中存在的問題，并采取改進措施，這樣能夠大幅提升預算執行效率。
（2）集中進行資金預算管理。
企業集團應充分利用預算管理系統的數據監控功能，集中進行資金管理。為了提升資金集中管理程度，集團公司需要與各子公司簽署資金統一管理委托協議，由集團公司統一管理各子公司的資金往來，將集團的資金有效集中起來，從而提升集團資金的使用效率。為此，集團企業需要組建財務公司，由財務公司管理集團的所有資金業務，子公司如果按照預算要求進行各項資金的劃撥，只要提出申請財務公司就可以進行相應的資金劃撥。但是如果資金劃撥沒在預算范圍之內或者已經超出了預算額度，財務公司就會拒絕劃撥，子公司必須向集團提出申請，經集團高層審議之后決定是否批準。借助這種管理模式，能夠有效集中集團的資金，將資金運用到最有發展價值與潛力的業務上，從而提升集團的后續發展能力。如果子公司確實存在運營困難，也可以向財務公司申請借款，財務公司會審核其借款資格并確定授信額度；如果子公司有大量的盈余，同樣也可以交由財務公司管理，投資一些具有增值性質的保值產品，從而提升資金的增值性。這樣不但能夠緩解部分子公司的運營資金不足問題，還能提升那些擁有大量盈余子公司的資金增值性，從而提升集團整體的資金融通效率，實現集團集中管理資金的目標。
（五）改進預算考評機制
我國企業集團當前進行的預算考評過于關注財務指標，而且選擇的指標往往具有嚴重的滯后性；還忽略了很多其它對企業發展具有重要影響的指標，導致考評不具很好的科學性?；诖?，建議企業集團實行平衡計分卡（BSC）預算管理模式，并以此為基礎改進考評機制。平衡計分卡模式是績效考評的主要方法之一，很多發達國家企業都是使用這種方法來考評績效的。該方法構建幾個考評維度，并為每個維度選擇相應的評價指標；之后對不同的維度賦予適合的權重，再對各維度的指標賦予不同權重；最后計算各維度指標的總和，以此反映績效。使用平衡計分卡模式對預算進行考評時，需要充分了解企業的發展戰略，因為這種考評方式是基于企業發展戰略設計的，考評過程中不但要采集很多財務數據，還要提供相關的非財務數據，以保證考評結果的全面性。平衡計分卡是建立在企業發展戰略基礎之上的，因此，對企業運營具有直接的推動作用。選擇指標時，不但要重視那些傳統的財務指標，還要選擇具有代表性與運營指導意義的非財務指標，從而提升考評的全面性，讓考評能夠真實反映企業的預算執行情況；另外，還必須協調好指標之間的平衡性，因為部分指標其實具有一定的沖突性，如果沒能協調好它們之間的關系，會導致考評結果與實際預算執行情況背道而馳。平衡計分卡模式也有一定的不足，集團企業應在實際工作中注意處理以下方面：平衡計分卡模式并沒有制定明確的指引，只是告訴企業如果這樣做能夠收到怎樣的結果；平衡計分卡模式并沒有對指標體系進行明確的界定，因此，如何衡量不可量化的指標是一大難點。
作者：宋萬杰 單位：石家莊學院經濟管理學院
參考文獻：
［1］許道德：《煤炭企業全面預算管理考評獎懲體系構建》，《內蒙古煤炭經濟》2011年第8期。
［2］金咸喜：《不同預算目標下的全面預算管理》，《產業與科技論壇》2011年第13期。
第四篇：企業全面預算管理問題及完善對策
摘要：
在當前市場競爭日益加劇及宏觀經濟環境不確定等因素影響下，全面預算管理為目前各大企業保持競爭優勢、控制經營風險及提升企業經濟效益發揮了巨大作用。同時企業推行全面預算管理能夠使員工樹立節約和市場競爭等觀念，進而使企業的基礎管理工作可以得到完善。本文針對企業所實行的全面預算管理進行分析，探究其中存在的主要問題，并提出相應解決方案。
關鍵詞：
企業；全面預算管理；問題；對策
隨著市場經濟的發展，我國企業管理理念逐漸成熟，為了適應千變萬化的市場環境，企業開始實行全面預算管理。全面預算管理就是對企業業務流程、財務以及員工進行全方位的、系統化的管理，需要將責任中心進行劃分，將企業總體經營目標進行分解，加強對企業內部運作的監督，落實獎懲機制，明確各個部門以及崗位的職責，對人力、物力以及財力等進行績效管理，這種管理模式將大大提升了企業管理水平。
一、企業進行全面預算管理的實際作用
全面預算管理已經成為各大企業集團經營管理過程中一項非常重要的工具，同時它也是一種非常有效的管理方法，是企業內部控制的重要組成部份，實施全面預算管理能夠提高組織管理的效率，具體主要有以下幾點作用。其一，可以使企業的戰略管理水平得到提升。其二，為企業提供正確的信息資源，以促進業績考核工作的順利開展。其三，使企業資源得到很好的利用。其四，對企業的經營風險進行科學管理。其五，提升企業的經濟效益。所以企業想要在競爭市場中占據優勢，并持續向前發展，便需要做好全面預算管理工作。
二、存在于預算管理中的問題
（一）全面預算編制的執行力不強，這是企業進行全面預算管理時存在的普遍問題。編制預算時全員參與，編制完成以后就“大功告成”，仿佛企業的運營目標已經實現。實際上如果不去執行，再完美的計劃和編制也是一紙全文，對企業發展起不到任何作用。管理者將預算執行的重任全部交給財務部門，各個部門及崗位之間不能很好的協調，導致執行效果不理想。
（二）管理者對“全面”的理解不到位，將全面預算等同于一般預算，預算過程中對財務數據的依賴程度過高，財務開展預算工作的基礎，因此將企業財務數據作為參考開展預算工作這一思路并沒有錯。但是，財務部門與預算管理部門的工作目標并不一致，會計的工作重點是將企業財務運行狀況真正準確的反應出來，為財務決策提供可靠依據。而預算部門則要具有全局性眼光，為企業未來一段時間內的發展做好規劃，這種規劃既體現在財務層面，同時也體現在市場、業務以及人力資源管理層面。如果對財務數據過分依賴，最終的預算結果就會有一定的片面性，不利于企業的全局性管理。
（三）預算執行偏差問題。預算編制是在一定假設前提及編制基礎下完戌妁，很多企業認為未來工作不確定性太大，編完的預算在執行過程中出現較大的偏差，甚至過了一段時間預算根本無法指導生產經營活動，對預算管理的方法產生了懷疑，同時也打消了預算編制的積極性.造成業務預算編制脫離年度業務計劃，各項費用預算僅按全年增幅或占收入比例編制，預算編制流于形式或只應付上級單位匯總，與企業實際經營完全不符，并使企業預算管理工作不能夠順利展開，因此要做好全面預算管理一定要解決預算執行偏差問題
三、解決方案
（一）加大預算管理的執行力度。一對全面預算管理進行深人研究后我們會發現存在重預算、輕執行的問題，這也是全面預算管理沒有取得良好效果的重要因素。因此，企業在日常經營管理過程中，要嚴格落實全面預算管理機制。首先，要看各個部門是否認識到自身權責，日常工作中有沒有履行部門義務；其次，要看重要崗位工作人員有沒有認識到全面預算管理的重要性，是否對企業日常經營管理、內部控制進行嚴格監督；最后，預算管理部門是否按照規定對企業各項收支的合理性進行科學合理的評價，是否根據評價結果提出相應的改進措施。
（二）建立專門的預算管理體系。建立科學的規則以及制度是所有活動邁向成功的首要條件。企業建立一個完善的預算管理制定，能夠確保預算管理順利執行。預算管理制度大致包括以下幾點：監控、獎勵、考核、審批和編制等制度。其中最重要且具有實際可行性的制度為預算獎勵制度。獎勵與考核兩項預算制度被人們稱作為企業預算管理的主要生命線，所以，企業想要實施預算管理，必須配合考評獎勵體系。預算為一種目標體系，要應用科學的程序考評其實際執行情況以及完成效果，給予優秀表現的工作人員獎勵，對于表現較差的工作人員給予懲罰，把預算制約以及獎勵作用充分的體現出來，進而使企業的工作人員可以認真對待預算工作，并將預算工作保質保量的完成。
（三）建立預算偏差控制機制預算執行偏差分為可控偏差和不可控偏差兩類，其中不可控偏差主要受宏觀經濟政策、行業整體變化及企業發生重大經營事項等因素影響，預算編制基礎發生了較大的變化?？煽仄钪饕且蝾A算編制考慮不周全、方法不科學、偏保守或激進等因素影響，預算與實際執行產生較大偏差。對于不可控偏差主要解決方法是及時編制調整預算，重新調整資源配置方案，并重新由企業經管會等決策機構審批。對于可控偏差主要解決方法，一是完善預算考核機制，將預算執行偏差納人績效考核管理，對不合理預算偏差進行嚴格問責；二是嚴格預算剛性，加強預算調整和追加控制，完善審批流程；三是預算編制方法科學，預算編制內容細化，同時加強各項預算的歸口審核職能。
作者：王永輝 單位：鄭州公用事業投資發展集團有限公司
參考文獻：
[1]楊斌.奚于做好企業全面預算管理的幾點建議[J].中國總會計師，2012(5).
[2]穆瑞蘋.淺析企業全面預算管理中存在的問題及改進措施[J].財經界，2012(22).
第五篇：企業全面預算管理問題及對策研究
摘要：
在社會主義市場經濟迅速發展的背景下，我國企業在參與市場競爭的過程中，要想不斷提升自身的競爭實力，以實現自身的穩健發展，就需要提高對企業全面預算管理的重視程度，以強化自身的內部控制，實現內部資源的優化配置，進而為戰略發展目標的實現奠定基礎，而從目前企業落實全面預算管理的現狀看，存在著一系列的問題，亟待解決。本文針對企業全面預算管理所存在的問題進行了探討，并提出了一系列解決對策，以供參考。
關鍵詞：
企業；全面預算管理；問題；對策；研究
一、前言
在全球經濟一體化的背景下，我國企業在迎來嶄新發展機遇的同時，面臨著巨大的挑戰，而落實全面預算管理則能夠為企業實現現代化管理注入全新的動力，進而通過全面預算管理的完善落實來提高自身的管理水平與競爭實力。然而，從目前我國企業現階段落實全面預算管理的現狀看，由于重視程度低且相應管理機制體系的不健全等，致使全面預算管理難以發揮出應用作用。因此，解決當前企業落實全面預算管理過程中所存在的問題對于企業的發展來講有著極為重要的現實意義。
二、新形勢下企業完善落實全面預算管理的重要性
1、迎合當前市場經濟的實際發展之需
在當前的市場經濟形式下，企業在參與市場競爭的過程中，面臨著國內外雙重競爭壓力，因此，隨著市場不確定因素的不斷增加，企業所承擔的風險加劇，要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現自身的戰略發展目標，就要求企業要在更新管理理念的基礎上，實現現代化管理模式的構建與落實。而將全面預算管理融入于企業管理模塊之中，則能夠確保企業在明確自身經濟目標的基礎上，實現對內部資源的優化配置，進而通過對經營管理活動的有效管理來強化企業的管理水平，并通過激勵機制等的構建來強化競爭活力，在迎合市場經濟發展趨勢的同時來提高自身的競爭實力。
2、提高企業內控力度并提升企業的管理質量與效率
全面預算管理作為企業現代化管理手段下的重要構成部分，能夠全方位的服務于企業內部控制工作的開展需求，通過對企業經營戰略體系的綜合評價能夠鞏固為企業進一步強化自身的管理力度奠定基礎。在實際落實的過程中，通過全面預算管理工作的開展，企業能夠實現自身管理流程的逐漸優化與完善，進而通過內控力度的提升與管理水平的提高，為提升自身的綜合競爭實力提供了保障。
3、滿足企業踐行戰略發展目標之需
企業全面預算管理工作的開展需要將其戰略發展目標作為基礎，以戰略目標的實際需求為指導，在明確市場經濟動態發展需求的基礎上，以全面預算管理工作的完善落實來實現相應預算編制的完善編制，進而將企業現階發展目標與企業戰略發展目標相結合，促使企業實現自身資源的合理配置，并以經濟目標的實現為基礎，凝聚企業上下的力量而共同努力，實現既定經濟效益目標，進而為滿足戰略發展目標的實際之需奠定扎實的基礎。
三、企業在落實全面預算管理過程中所呈現出的一系列問題
1、尚未實現對全面預算管理重要性的充分認識
企業落實這一管理的目的在于通過對企業將要開展工作內容進行超前計劃，通過完善預算方案的制定來引導企業實現自身資源的優化配置，并強化內部控制，通過相應績效考核體系的落實來充分發揮挖掘出企業發展的潛力，確保企業能夠按照既定的經濟發展目標來進行運行與管理工作，進而為戰略發展目標的實現奠定基礎。但是，從目前我國企業現階段開展全面預算管理的現狀看，由于其對該項管理工作的重要認識不充分，在實際踐行的過程中，僅是將其作為管理工作的輔助內容，并沒有將其與企業戰略發展目標相連接，并且脫離了市場經濟發展的實際需求，整個預算管理工作的開展過于形式化，財務預算編制缺乏合理性，進而無法發揮出自身的作用與價值。
2、相應的組織機構不健全，僅以財務部門為主
在實際落實全面預算管理工作的過程中，企業需要結合全面預算管理工作的實際需求來構建完善的組織機構體系，進而實現與之相匹配部門人員等的配置，并通過相應管理委員會的組建來保障該項管理工作的有效落實。然而，目前我國絕大部分企業在落實全面預算管理工作的過程中都忽略了組織機構完善構建的重要性，在實際落實該項管理工作的過程中，僅是將其歸納到財務管理部門中，單純的依賴于財務部門來落實全面預算管理內容。而這一問題的存在不僅不符合內控制度的要求，同時，也使得預算編制缺乏科學性，進而無法發揮出自身的指導作用。還有部分企業雖然設置了相應的機構部門，但是，由于人員配置的不合理，加上管理制度體系的不健全，致使全面預算管理工作依舊停留在形式上，致使相應的預算編制因各方面影響因素的存在而存在過大的偏差。
3、信息依據受限且與企業戰略發展目標之需不符
在全面預算管理工作中，要想確保實現預算編制的合理性，首先就需要以完善的信息數據為基礎，通過對數據信息的綜合分析與利用為實現全面預算管理的作用奠定基礎。但是，從目前企業實際踐行的現狀看，一方面，該項管理工作的開展與企業戰略發展目標之需嚴重脫軌，并沒有結合企業實際發展現狀與發展需求來實現預算編制的制定，進而致使預算編制間缺乏必要的關聯性，無法服務于企業資源優化配置、強化內控之需，進而偏離了戰略目標發展之需；另一方面，基于這一管理工作內容的專業性較強，要想實現預算編制的完善編制，就需要多部門共同參與并采用現代化管理手段，而當前企業正是基于如上基礎的匱乏而致使全面預算管理下的預算編制過于形式化。
4、績效考核與激勵機制不健全
全面預算管理的完善落實能夠促使企業通過完善績效考核與激勵機制的構建來確保預算編制能夠得到徹底的執行，進而通過控制力度的強化為實現戰略發展目標奠定基礎。但是，目前，由于企業尚未基于全面預算管理工作之需來建立健全的績效考核與激勵機制，致使整個預算執行的力度過弱，員工的積極性不高，進而無法通過預算編制的完善落實來提高企業的經濟效益與競爭實力。
四、當前企業完善落實全面預算管理的有效途徑
1、更新管理理念，強化對全面預算管理的重視程度
企業在落實改革的過程中，需要以更新自身的管理理念為基礎上，確保積極的將現代化管理制度體系逐步完善的應用于自身的經營管理之中，進而為提高自身的管理效率與競爭實力奠定基礎。在此基礎上，要強化對全面預算管理的重視程度，落實以人為本這一管理理念的同時，為強化內部控制力度、實現資源的優化配置奠定基礎。同時，企業要針對全面預算管理之需，實現自身治理結構體系的進一步優化，明確落實相應的職責，并健全相應的激勵機制等，為實現全面預算管理工作的完善落實奠定基礎。
2、健全相應的組織機構體系
為了確保全面預算管理的科學且合理落實，充分發揮出全面預算管理的重要作用，就要求企業要結合全面預算管理工作之需，構建完善的組織機構體系，確保以全員參與為基礎來實現預算編制的合理且科學制定。同時，為了實現對該項工作內容踐行實際情況的有效監管，需要設置相應的監管部門，制定完善的管理制度，明確監管職責基礎上，為實現對預算編制制定到執行整個過程的有效管理奠定基礎，并強化內部控制的力度，確保預算編制的合理性并保證財務信息的真實性，為促進企業的穩健發展奠定基礎。
3、與企業戰略發展目標相融合并積極落實信息化管理手段
在實際落實全面預算管理工作的過程中，需要企業從自身的戰略發展目標出發，根據這一目標的實際需求進行細化，進而制定科學的預算指標，確保相應預算編制的制定能夠滿足企業實際發展之需，以在逐步實現月度、季度以及年度既定目標的基礎上，為實現戰略發展目標提供保障。與此同時，全面預算管理工作的開展需要以完善的信息依據作支撐，而基于企業所處市場環境的變化等因素的影響，企業在落實這一內容的過程中就需要實現對相關信息的完善收集、整理與分析。因此，這就要求企業要積極的將ERP系統應用于信息化管理之中，通過ERP軟件系統的完善應用，確保企業實現預算編織的科學制定，進而實現自身資源的優化配置并提高自身的管理水平。
4、健全績效考核與激勵機制
健全績效考核與激勵機制能夠為促使企業完善落實全面預算指標奠定基礎，在實際落實這一內容的過程中，要求企業要以人性化管理理念為基礎，確保實現權責利三者的統一，在明確落實各方責任的基礎上，將獎勵機制與績效考核相掛鉤，以通過考核與激勵機制來調動員工的積極性，確保為實現預算指標、提高企業績效奠定基礎，進而為充分發揮出全面預算管理的作用、實現企業戰略發展目標注入動力。在實際落實的過程中，需要強化對預算執行的有效控制，針對不滿足預算條件的經濟業務必須禁止，以確保預算范圍能夠控制在合理的范圍內；同時，將預算管理與經濟責任相聯系，進而督促管理人員能夠認真履行自身的職責，強化對自身行為的約束，為實現該項管理工作的全面落實提供保障。
五、總結
綜上所述，面對當前市場激烈的競爭形勢，企業要想抓住這一全新發展機遇的同時實現自身的可持續發展，就需要提高對全面預算管理的重視程度，以實現自身資源的優化配置、強化內控力度并提升企業的管理水平與經濟效益。在實際踐行的過程中，針對企業落實全面預算管理所存在的問題，要求要在提高重視程度的基礎上，健全組織機構體系、完善考核與激勵機制并要落實信息化管理手段，同時與企業戰略發展目標相銜接，進而才能夠為充分發揮出全面預算管理的作用與價值奠定基礎。
作者：李津 單位：國投哈密發電有限公司
參考文獻
[1]蔡世鳳.我國企業實行全面預算管理存在的問題及對策[J].財會月刊,2006,02:50-51.
[2]張彩玲.我國企業全面預算管理存在的問題及對策[J].經濟師,2011,07:252-253.
[3]蔣曉鋒.我國國有企業全面預算管理存在的問題及其對策[J].經濟視角(上旬刊),2014,09:36-37.
[4]曹惠.論企業全面預算管理現狀、存在的問題及對策[J].財經界(學術版),2014,24:82+84.
[5]劉興革.論全面預算管理存在的問題及解決對策[J].經濟師,2005,09:151-152.
第六篇：企業全面預算管理問題及其對策分析
摘要：
企業如果能夠進行有效的全面預算管理，便可以提升實際經營管理水平，強化資源配置的能力，進而促進企業經濟效益大幅度提升。本文針對企業所實行的全面預算管理進行分析，探究其中存在的主要問題，并提出相應解決方案，望企業能順利的進行預算管理。
關鍵詞：
企業;預算管理;問題;對策
在當前市場競爭日益加劇及宏觀經濟環境不確定等因素影響下，全面預算管理為目前各大企業保持競爭優勢、控制經營風險及提升企業經濟效益發揮了巨大作用。同時企業推行全面預算管理能夠使員工樹立節約和市場競爭等觀念，進而使企業的基礎管理工作可以得到完善?？墒牵谄髽I進行預算管理過程中，經常會出現各種各樣的問題，譬如：各部門協同問題、與戰略銜接問題、業財一體化問題、預算執行偏差問題以及財務部審核業務部門費用問題等，這些都阻礙了企業有效實施全面預算管理。所以，我們必須制定一些方案將這些問題解決，對此，筆者做了以下介紹。
一、企業進行全面預算管理的實際作用
全面預算管理已經成為各大企業集團經營管理過程中一項非常重要的工具，同時它也是一種非常有效的管理方法，是企業內部控制的重要組成部份，實施全面預算管理能夠提高組織管理的效率，具體主要有以下幾點作用。其一，可以使企業的戰略管理水平得到提升。其二，為企業提供正確的信息資源，以促進業績考核工作的順利開展。其三，使企業資源得到很好的利用。其四，對企業的經營風險進行科學管理。其五，提升企業的經濟效益。所以企業想要在競爭市場中占據優勢，并持續向前發展，便需要做好全面預算管理工作。
二、存在于預算管理中的問題
1.各部門協同問題。
企業想要順利進行全面預算管理，必須保證企業內部各部門之間的有效結合，讓各部門的負責人與工作人員一同完成相關工作內容，同時各部門間還需要相互溝通，互相合作?？墒?，目前企業在進行預算工作時，不但未將責任落實到相關部門，也未做好各部門的協同工作，進而導致一系列問題出現在預算編制以及執行過程中，嚴重影響了企業預算管理工作的實施。
2.與戰略銜接問題。
全面預算管理是落實戰略的有效工具，現在我國企業在進行全面預算管理時，所存在的重點問題便是預算和企業的實際發展戰略未做好銜接。企業在預算管理時只重視短期活動，而未做長遠的計劃，這樣就一定會出現短期預算指標無法適應企業長遠發展戰略部署的情況。并且企業只針對短期的經營目標來進行預算管理，雖然有可能在短期內獲得到相應的成效，可企業所推行年度、季度、月份等方面的實際預算卻無法使自身實現長遠發展目標，這樣預算管理也就自然不能達到預期效果。
3.業財一體化問題。
全面預算為綜合投資、業務、薪酬、利潤、管理費用都眾多預算于一體的預算體系。由于每一種預算最后都有可能作為財務預算，因此，大部分企業把預算管理劃歸于財務預算，同時還讓財務部門來進行預算管理，把預算管理的責任全全的交給了財務部門，這樣財務人員便需要承受更多的工作任務，工作壓力越來越大，進而導致預算中不斷出現問題。此種業財一體化的管理模式，一定會阻礙企業推行全面預算管理工作，所以，企業必須將這一問題有效解決。
4.預算執行偏差問題。
預算編制是在一定假設前提及編制基礎下完成的，很多企業認為未來工作不確定性太大，編完的預算在執行過程中出現較大的偏差，甚至過了一段時間預算根本無法指導生產經營活動，對預算管理的方法產生了懷疑，同時也打消了預算編制的積極性，造成業務預算編制脫離年度業務計劃，各項費用預算僅按全年增幅或占收入比例編制，預算編制流于形式或只應付上級單位匯總，與企業實際經營完全不符，并使企業預算管理工作不能夠順利展開，因此要做好全面預算管理一定要解決預算執行偏差問題。
5.財務部審核業務部門費用問題。
企業由財務部門控制材料采購費用以及付款，同時還由財務部來對成本費用進行調節，而對于其余方面卻未做好監督和控制工作。這樣在進行材料采購過程中，經常會出現質次價高與吃回扣等眾多問題的出現，從而導致了企業預算管理問題的發生。
三、解決方案
1.協調好各部門間的關系。
分析企業年度經營指標，然后根據分析結果對銷售、成本、財務、資本以及籌資等一系列預算進行編制，使企業實現全面預算管理。根據全面預算落實到各部門、各工作人員的責任，在企業內部建立預算管理機構，明確各部門、單位需要負責的工作，讓各部門都知道自己應該承擔的工作任務，進而積極投身于工作之中。與此同時，企業要好做好各部門的協調工作，讓各部門可以積極配合，做好銜接，一同努力做好預算工作，以促進企業蓬勃發展。
2.對戰略管理思想進行強化。
預算應該將企業的實際發展戰略作為導向，而想要實施企業的發展戰略，一定要通過預算管理來進行落實，并利用預算控制獲得財務結果。企業預算管理利用交互式進行溝通以及預測、控制和協調預算管理，使企業可以制定更加明確的預算目標。同時還要以高效率、優質量和良好的資源配置促使企業戰略目標的實現。企業想要順利進行全面預算管理，必須使戰略具備較強的可操作性，讓戰略來指導企業進行全面預算。
3.建立專門的預算管理體系。
建立科學的規則以及制度是所有活動邁向成功的首要條件。企業建立一個完善的預算管理制定，能夠確保預算管理順利執行。預算管理制度大致包括以下幾點：監控、獎勵、考核、審批和編制等制度。其中最重要且具有實際可行性的制度為預算獎勵制度。獎勵與考核兩項預算制度被人們稱作為企業預算管理的主要生命線，所以，企業想要實施預算管理，必須配合考評獎勵體系。預算為一種目標體系，要應用科學的程序考評其實際執行情況以及完成效果，給予優秀表現的工作人員獎勵，對于表現較差的工作人員給予懲罰，把預算制約以及獎勵作用充分的體現出來，進而使企業的工作人員可以認真對待預算工作，并將預算工作保質保量的完成。
4.建立預算偏差控制機制。
預算執行偏差分為可控偏差和不可控偏差兩類，其中不可控偏差主要受宏觀經濟政策、行業整體變化及企業發生重大經營事項等因素影響，預算編制基礎發生了較大的變化?？煽仄钪饕且蝾A算編制考慮不周全、方法不科學、偏保守或激進等因素影響，預算與實際執行產生較大偏差。對于不可控偏差主要解決方法是及時編制調整預算，重新調整資源配置方案，并重新由企業經管會等決策機構審批。對于可控偏差主要解決方法，一是完善預算考核機制，將預算執行偏差納入績效考核管理，對不合理預算偏差進行嚴格問責；二是嚴格預算剛性，加強預算調整和追加控制，完善審批流程；三是預算編制方法科學，預算編制內容細化，同時加強各項預算的歸口審核職能。
5.了解預算管理的實質。
企業預算管理主要以計量或貨幣形式來分配、控制、分配企業各部門財務資源以及非財務資源，以對企業的投資與經營活動進行有效組織。財務、資本、業務、籌資等眾多預算一同組成了企業全面預算。而企業預算為控制依據、考核標準、協調手段，能夠使企業內部管理更加的科學與規范，使企業員工進行自我制約，積極為企業服務。企業具備全面預算，便可以根據預算體系來實施經營管理，以促進企業健康發展。
四、結語
總而言之，企業實施預算管理的目的就是不斷優化企業財務狀況以及經營業績，財務狀況即使用資本和資產的能力，業績即企業獲得的利潤以及現金流。所以，想要將以上企業目標順利實現，就需做好以下工作：協調好各部門間的關系、對戰略管理思想進行強化、建立專門的預算管理體系、建立專門的預算偏差控制機制、了解預算管理的實質，進而做好全面預算管理工作，使企業制定的長遠戰略目標可以順利實現。
作者：高海中 單位：一汽股份經營控制部
參考文獻：
[1]李興元.關于提高企業全面預算管理實施成效的思考[J].國際商務財會,2013(1):19-21.
[2]楊斌.關于做好企業全面預算管理的幾點建議[J].中國總會計師,2012(5):104-105.
[3]穆瑞蘋.淺析企業全面預算管理中存在的問題及改進措施[J].財經界,2012(22):96,98.
[4]凌葉梅.淺析企業全面預算管理存在的問題及對策[J].中國商貿,2014(15):47-48.
[5]王剛.關于對加強企業全面預算管理的深入思考[J].江蘇商論,2013(5):51-52,61.
第七篇：地勘企業全面預算管理現狀及措施探析
摘要：
中國有句古話，“凡事預則立，不預則廢”，說明做任何事預先謀劃的重要性。同時應用到企業的經營管理中就是企業的經營發展要預先規劃。在市場經濟體系下，地勘企業為了實現企業價值最大化，就應該探索適合地勘企業自身的全面預算管理模式，規范企業經營管理。本文對地勘企業全面預算管理相關問題進行探討。
關鍵詞：
地勘企業；全面預算管理；考評；建議
一、地勘企業全面預算管理的目的
在現代企業管理體系建設中，建設以財務管理為中心的經營管理模式已經成為企業經營管理的核心。地勘企業進行全面預算管理就是優化企業資源，合理配置企業資源，使企業發展向戰略目標邁進，使經營管理者能及時發現企業潛在的優勢、存在的問題及風險，以便及時采取措施避免這些問題及風險，并充分利用企業資源優勢，建設現代地勘企業。全面預算管理以業務預算、財務預算、資本預算、投融資預算為主，構成了企業經營周期性預算管理“由下而上，上下統合”的預算程序，構建了企業戰略導向型的全面預算管理模式。
二、地勘企業全面預算管理的意義
地勘企業是由事業單位改制而來的，創造企業價值最大化，實現國有資產增值保值是國有企業的首要任務。在市場經濟體系下，地勘企業為了實現企業價值最大化，就應該探索適合地勘企業自身的全面預算管理模式，規范企業經營管理。中國有句古話，“凡事預則立，不預則廢”，說明做任何事預先謀劃的重要性。應用到企業的經營管理中就是企業的經驗發展要預先規劃，全面預算管理就是規劃企業發展。企業全面預算管理有如下作用：第一，全面預算管理能將企業戰略目標與企業資源合理結合，促進企業不斷健康發展，企業沒有全面預算管理，企業發展就失去了發展的目標，管理者失去了方向；第二，企業全面預算管理的編制過程是企業內部各部門不斷溝通的過程，是促進企業各部門協同發展的過程；第三，企業全面預算管理的編制過程是由下到上，各部門各崗位預算編制是審批匯總的過程，使得各部門明確了經營目標；第四，全面預算管理能定期比較分析實際經營指標與預算標準之間的差異，分析差異的原因，企業能及時發現經營中存在的問題與風險，管理者能及時處理問題，規避風險。預算管理目標是企業戰略目標在本年度預算的具體體現，確定全面預算目標是實施預算管理的首要任務，全面預算要充分利用企業的各種資源，確保企業戰略預算管理目標的實現。
三、地勘企業全面預算管理的現狀
地勘企業是由事業單位改制而來，全面預算管理是近幾年按政府的要求進行的，而預算是根據國資委下達給企業經營收入及利潤目標任務而編制的。成本、期間費用等是根據收入利潤推算而來，預算編制以主觀因素為主，閉門造車、全面預算由財務部門編制，既不切合實際，又不科學，最后導致預算難以執行。地勘企業全面預算管理無組織體系，即無預算決策機構、預算編制機構及預算執行監督評價機構。企業全面預算應由經營管理層參與，各部門負責人及各崗位相關人員參加，這樣編制的預算才能最大程度利用企業資源。地勘企業全面預算管理監督評價指標體系也不完善：重經濟指標，忽視價值指標；重短期效益指標，忽視長期效益指標，評價指標體系不全面，影響預算的執行。
四、地勘企業全面預算管理存在的問題
（一）地勘企業各管理層對預算管理工作認識不足
企業管理層對預算管理存在一定偏見，認為預算對企業經營管理的意義不大，甚至約束企業經營管理。所以企業相當部分經營管理者認為預算編制和評價是財務部門的事，與己無關。這樣就形成各部門、各崗位不從企業經營發展大局出發編制預算，而只考慮部門利益編制預算，預算的編制沒有融入企業戰略發展思想，不能形成全面預算管理的協同效應。如果經營部門編制預算不考慮市場銷售情況，可能造成庫存積壓或斷貨，供應部門編制預算考慮經營部門生產能力，可能造成因原材料積壓或原材料短缺影響經營，這樣各部門預算相互脫節，編制的預算只能是紙上談兵，預算只能是擺設，形成無法執行的局面。
（二）全面預算編制缺乏客觀性
地勘企業全面預算編制沒有點、線、面結合，編制沒有科學依據，沒有參考定額。如地勘項目預算編制時要細化到需采多少樣、什么樣、樣品化驗費、坑探多少、項目所在地單價等，但現在預算編制沒能做到如此細化，有的預算編制缺乏依據，部分預算還受甲方影響，編制的預算主觀臆造，難以執行。并且在預算審核評價時，評價機構不了解項目所在地情況，預算目標與實際執行結果偏差很大，沒起到預算管理的作用。
（三）預算執行過程中監督控制不到位
現階段地勘企業預算編制完成后，部門怎樣執行預算，是否按預算執行，完全是部門自己說了算，沒有一個預算執行監督控制機構在預算執行過程中監督檢查，不能及時發現預算執行中存在的問題及風險，無法在預算執行過程中調整預算，預算管理沒能真正發揮作用。
（四）預算管理考核、評價、獎勵機制不健全
預算年度過去之后，企業應組織預算考核機構對預算執行情況進行定量及定性考核評價，并根據企業獎勵機制進行獎罰。但企業現狀呈現以下特點：一是考核只重視經濟指標，不重視企業價值最大化等方面指標，考核指標體系不全面；二是考核獎罰機制不完善，不能調動全體職工積極性；三是考核人為因素太多，缺乏公平合理，難以服眾。
（五）預算管理沒有建立全員參與體系
現階段預算管理僅僅預算到部門、項目，沒有將預算細化到人，職工認為預算是管理者的事，與己無關，一線職工不按預算執行。企業應建立全員參與的預算管理體系，編制預算時盡量預算到人，使每個職工有執行預算的責任，充分發揮職工積極性，主動參與預算管理。更重要的是一線職工在執行預算時第一時間發現問題及風險，使得管理層能及時調整預算，規避風險，發揮預算管理的作用。
五、全面預算管理的措施
（一）調動各方積極參與預算管理
全面預算管理是推動企業現代化建設的重要環節，是企業管理系統工程的重要組成部分。企業全面預算管理的編制和執行，需要企業各部門、各級人員共同參與，保證預算管理目標的實現。
（二）建立全面預算管理組織體系，實現企業戰略目標
企業全面預算管理應建立健全編制、協調、執行、考評為一體的預算管理體系，明確預算管理體系中各部門責任，各司其職，使得企業所有部門、所有職工共同參與。并且在執行預算中部門職工相互支持，相互配合，對預算提建議，參與審核及監督。
（三）完善全面預算管理編制流程
企業全面預算管理是企業實現戰略規劃最重要的部分，企業應結合本企業實際情況，認真編制預算，嚴格控制預算的調整范圍。只有經過預算審批機構審批，方可調整預算。各部門應及時向預算審批機構說明預算執行中的偏差，調整預算，使預算管理不流于形式。
（四）優化企業全面預算管理的評價制度
預算執行評價時，企業預算執行評價機構運用財務數據及非財務數據，采用特定的評價指標，按照規定程序，定量、定性對比分析，對企業預算執行期間業績做出客觀、公正、合理的評價。完善評價指標，充分利用財務指標及非財務指標、定量指標及定性指標、相對指標和決定指標進行評價。企業只有不斷完善預算執行評價指標體系，才能真正對預算執行情況做出客觀評價。
（五）完善預算管理的獎罰機制
根據“預算法”要求，編制全面預算，進行預算調整應由預算管理機構負責。預算管理機構應將預算編制情況、預算調整情況、預算執行情況及時向全體職工通報，堅持公平、公正、透明的原則，對預算執行情況進行考評并通報，做到獎罰分明，不斷提高預算管理水平。
六、對全面預算管理的建議
（一）將全面預算管理目標落實到人
目標管理是預算管理的本質，企業在調研基礎上確認的經營目標是客觀可行的，全面預算管理目標的實現是實現企業經營目標的保證。企業應將預算管理預算到部門、項目和個人，明確責任，調動全體職工積極參與預算管理。一線職工是預算的執行者，只有職工在執行預算的過程中提出合理化建議，才能使來年預算編制更合理。
（二）建立分級預算管理體系
企業只有在市場經濟中不斷發展壯大，才能不被市場淘汰。企業不斷發展的同時管理體系也日趨復雜，形成母公司、子公司、分公司、聯營公司等企業發展模式，這樣就要求企業建立分級預算管理機構，母公司對子公司的全面預算管理起組織，協調、監督、考評的職能。子公司對其屬下企業或部門的全面預算管理的編制、考評起組織實施職能。預算的編制由下到上，預算執行的考評由上到下，預算分級編制，分級考評，才能真正落實責任。
（三）建立全面預算管理責任制
全面預算管理要求企業全員參與，但現在財務部門是全面預算的重要部門，這樣編制的預算不全面。企業應組織各部門、各崗位參與預算編制、執行、考評全過程。明確部門責任和崗位責任。按企業組織結構、職務不相容原則及內控制度，細化各部門、各崗位在預算編制及執行中的責任、權限，明確各環節的授權審批制度及程序，進一步優化預算管理工作流程。
作者：李中慶 單位：陜西地礦漢中地質大隊
