前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業全面預算管理探究(8篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
第一篇：全面預算管理概述
一、預算、全面預算和全面預算管理的關系
預算是在對企業業務情況進行預想的基礎上，對企業的有限資源進行整合和優化配置，最后通過財務數據和表格等形式來表明企業未來某一期間各種活動的計劃和戰略目標。預算提供了業績標準，促進了組織內部的溝通與協調。全面預算是在未來某一特定期間以實現企業的戰略為目的，將損益計劃、資金收支安排等按企業各種活動的內容及其相互關系組成的有機整體，涵蓋了企業活動的各個方面，包括經營預算、籌資預算、投資預算、財務預算等內容。全面預算關注以下三方面：企業通過長期預測和決策提出戰略目標，通過短期預測和決策提出短期目標；企業實際貫徹執行決策所選的最優方案，才能實現既定目標；企業研究并找出實際貫徹執行最優方案的方法即實現企業目標的方法。全面預算管理是以全面預算為基礎的，強調企業預算管理的系統性。全面預算管理是一個全員、全方位、全過程的剛柔并濟的不斷循環的管理系統，是一種兼具戰略性、系統性、全面性、機制性、適應性于一體的現代企業管理控制體系。全面預算管理可以解決企業內外部資源的協調與優化配置問題，實現整體目標最優化。全面預算管理是一個保持動態循環與更新的系統，可結合平衡計分卡、關鍵業績指標、作業管理、ERP等工具與企業戰略緊密鏈接，從而適應知識經濟時代的企業需求。
二、全面預算管理的內涵
(一)全面預算管理的內容模塊
全面預算管理以全面預算為基礎，兩者的內容模塊區分基本一致。全面預算綜合反映企業未來一定期間經濟活動的各方面目標和行動計劃，其內容一般包括：經營預算、投資預算、融資預算、財務預算。也有學者認為全面預算由經營預算、專項預算(資本預算)、財務預算組成；而專項預算(資本預算)即指投資、融資預算。經營預算是企業在預算期內日常發生的各項活動的預算，包括銷售預算、生產預算、采購預算、存貨預算、生產成本預算、期間費用預算、稅金預算等。銷售預算是經營預算和全面預算的起點。投資預算是企業在預算期內項目投資和其他投資等的資本支出計劃，是反映資金運用的預算。融資預算是指公司在預算期內需要新借入的長期借款、短期借款以及對原有借款還本付息的預算。財務預算是反映企業預算期內預計財務狀況、經營成果以及現金流等的預算，包括預算損益表、預算資產負債表和預算現金流量表等內容。財務預算是綜合性最強的總預算，是全面預算體系的核心。
(二)“全面”的含義
全面預算是企業在預測與決策的基礎上，對企業未來的銷售、生產、采購、成本費用、現金流等方面以財務數據和表格的形式具體系統地反映出來，從而有效組織、協調與控制企業的全部經濟活動，完成企業的既定目標。全面預算覆蓋了企業經濟活動的各個環節和所有部門，是企業及其所屬各部門未來全部活動的量化。“全面”即全員、全額、全程。“全員”是指全員參與預算編制，預算目標層層分解到個人，全體員工參與預算編制的過程，也是企業內部層層博弈的過程。“全員”體現于企業各部門協調和科學配置企業資源的過程中，透明的預算程序把各部門的需求與利益和公司資源進行整合配比，區分優先級，實現了資源的有效配置和利用。“全額”是指預算金額的總體性，是包括經營預算、融資預算、投資預算、財務預算的完整數據。經營活動為企業造血，融資活動為企業輸血，投資活動為企業活血。全面預算統籌了成本與售價、需求與產能、資金供給與投向等各方面，將企業各項活動與資源的使用結合起來，優化了企業資源配置，實現了有效控制。“全程”是指預算管理的全程關注，是涵蓋了預算編制、預算執行和監控、預算分析、預算考評的全部過程。預算編制過程“全員”參與，層層博弈。ERP中預算執行過程嵌于會計核算過程(會計核算設置預算關卡)。ERP中的預算預警功能對預算執行進行實時監控。預算差異分析過程幫助企業對癥下藥。預算考評過程激勵和約束著企業員工。
(三)全面預算管理的功能
全面預算管理具有規劃、控制、協調與溝通、考核與激勵等功能。
1.規劃功能
全面預算是戰略規劃和年度經營計劃的落地，全面預算明確細化了企業一定時期的經營總目標，將經營總目標在企業各部門層層分解；這實現了各部門目標之間以及其與總目標之間的良好銜接，使各部門和各員工認識到自身對于企業總目標的作用和責任，最終實現企業戰略規劃。全面預算管理對企業未來的機會與威脅進行了規劃，降低了風險。企業環境日益錯綜復雜，不確定性和風險日益增大，必須進行預先規劃。全面預算管理促使企業對各種變化事先加以預測，洞悉未來潛在的機會與威脅，并采取相應措施。
2.控制功能
全面預算的核心功能在于控制，控制功能體現于四個方面。第一，企業以預算目標為基準，開展各項活動，執行預算與戰略。執行過程中關注企業活動是否背離目標，偏離程度嚴重時如何采取糾偏措施。第二，預算分析幫助企業發現執行中的問題。預算差異分析幫助企業對癥下藥，改善經營管理。第三，預算考核減少浪費與無效率的現象。預算考核使各部門、各員工經濟有效地運用其分配到的資源，大大減少了資源浪費和經營不利。第四，基期的預算可作為下期規劃的依據和參考，基期預算的分析有利于公司未來的決策。
3.協調與溝通功能
企業總目標的實現需要各部門的協調配合，部門目標最優化對于企業整體來說不一定是合理的。全面預算將各部門納入統一有序的體系中，使各部門目標和企業總目標一致。全面預算的編制中通過統籌兼顧、綜合平衡等技術手段，在確保企業總目標的前提下，為各部門制定科學的分目標，各部門的預算相互銜接，環環相扣，避免了部門間的利益沖突，加強了部門間的聯系，促使各部門、各環節的經濟活動協調進行。全面預算管理溝通了執行層與管理層，能減少預算執行的障礙。“全員”參與的預算編制過程促進了執行層與管理層的溝通，員工的需求與意見得到了表達，管理層的期望與態度得以強調。有效溝通促使員工努力達成目標，減少了預算執行的障礙，全面預算管理的目標也便于達成。
4.考核與激勵功能
全面預算管理使得企業目標明確，獎懲分明，是企業獎懲的標準和激勵約束的重心。編制預算時“全員”參與，各抒己見，層層博弈后員工目標與公司目標一致，這個過程有很好的激勵效果。預算執行與預算獎懲制度掛鉤，促使員工全力以赴，在達成企業目標的同時實現個人增值。全面預算數據是考評各部門、各員工業績的重要“標桿”，明確了企業各個層次的考核指標。預算差異分析明確責任，預算考評與獎懲掛鉤，促使企業各部門為完成預算目標而努力工作。
三、全面預算管理的特征
(一)戰略性
全面預算管理為企業戰略提供保障與支持，沒有預算支撐的公司戰略是空洞的、不具備操作性的；沒有戰略導向的企業預算漫無目的、難以提升企業核心競爭力。企業戰略目標必須通過預算目標落地，戰略意圖才得以具體貫徹，長短期預算計劃才得以銜接；預算管理溝通了企業戰略與企業活動，形成具有良好循環和操作性的預算系統。預算的戰略性還體現在戰略差異導致預算差異，不同企業或同一企業不同時期的戰略不同，導致其預算管理的目標與重點不同。
(二)系統性
全面預算管理是出資者與經理層的“游戲規則”，平衡了現代企業治理中出資人與經理人的委托關系。企業只有通過全面預算才能明確兩者的權利和義務，預算目標反映了出資人的權益、對經營者的約束和經營者對出資人的責任。全面預算同樣體現了企業各層次的管理者與其下屬員工各自的權利與責任，全面預算形成了企業從上到下各層級完整的委托關系系統。全面預算管理是整合性系統管理，使企業各部門和各環節統籌規劃、協調行動，形成強有力的有序集合，具有全面控制的能力。
(三)全面性
全面預算管理是“全員、全過程、全方位”的管理活動。全面預算管理是全員參與的管理活動，預算編制、預算執行、預算控制等均需要公司各部門及其員工的積極參與與配合。全面預算管理是全程關注的管理活動，預算編制主要體現事前控制，預算執行與控制主要體現事中控制，預算分析與考核主要體現事后控制。全面預算管理是全方位的管理活動，涉及企業未來一定期間的全部活動，包括經營活動、投資活動、融資活動等一切活動。
(四)機制性
德魯克指出：包括預算在內的經營指標不是列車時刻表，它可以比作輪船航行的羅盤。在航行中如果沒有羅盤，輪船找不到港口，無法估算到達港口所需的時間。全面預算管理早已成為西方企業管理控制中最有效的常規機制；全面預算管理包括編制、執行、監控、分析、考評等程序，本身是機制化的；全面預算是企業各項活動的控制機制和標準。企業一切支出都必須以預算指標為準繩，超出預算或無預算時不允許運行。如有例外情況，可提出預算調整或追加的申請，經批準后才可實施。
(五)柔性(適應性)
知識經濟條件下，全面預算管理不是完全剛性、一成不變的，應保持一定的柔性即適應性。當企業內外部環境有較大變化時，才能及時調整以應對變化。公司的經營管理受到內外部多種因素的影響，編制預算時很難準確預測未來一年或幾年(投資預算)的情況，企業編制的預算易偏離實際情況，預算追加、預算調整及預算外事項都體現了預算的柔性?；陬A算管理的嚴肅性和權威性，一般不允許頻繁追加預算，更不允許調整預算，但如果內外部的巨大變動已使預算失去科學性，則應追加預算或對預算加以調整。
四、全面預算管理的循環系統
從流程上來看，全面預算管理系統由預算編制、預算執行、預算監控、預算分析、預算考核等模塊組成一個循環系統。預算編制模塊是從戰略、股東要求和市場狀況開始的，首先管理當局將戰略、股東和市場信息傳遞到各部門和各員工；其次將戰略落地轉化為可操作的業績指標，結合平衡計分卡、KPI等工具，可將戰略、預算數據、企業活動貫通。執行模塊通常和監控模塊交叉重合，關注預算目標的順利實現以及企業活動在預算允許的軌道內運行。分析模塊是分析差異、尋找差異原因和追溯差異責任，將預算執行的結果反饋給管理當局?？己四K帶來預算執行的原動力，企業各部門和各員工有了完成預算目標的動力的同時，也有了為優化自身預算考核而歪曲預算數據的內在沖動，從而導致預算松弛。以某企業2015年的預算工作為例，該企業在2015年8月左右開始編制2016年預算，歷時半年左右，至2016年元旦前編制完成2016年預算。從2016年元旦開始，按月為單位，進入2016年預算的執行階段，每個月的預算執行過程中可能包含本月預算的事中監控和偏差修正。每個月月度終了月度預算執行結束，在下個月月初如2016年2月初，行2016年1月預算執行情況的分析，及時發現問題，以后期間糾正。每個季度終了，該企業需評估內外部有無巨大變動使2016年預算失去科學性，如有預算調整的必要，則需謹慎、嚴肅地進行2016年預算的調整。至2016年8月左右，2016年預算的執行、控制、分析等工作如常進行，此外要開始編制2017年預算。直至2017年元旦前，2017年預算編制完成，2016年預算執行完畢。在2017年1月進行2016年預算執行情況的分析與反饋。企業的全面預算管理系統，如此月復一月、年復一年，不斷循環往復。
五、總結
綜上，全面預算管理是一種“全員、全過程、全方位”的管理活動，具有規劃、控制、協調與溝通、考核與激勵等功能，其兼具戰略性、系統性、機制性、柔性。預算編制、預算執行與控制、預算分析、預算考評等組成全面預算管理的有機循環系統，隨著這個有機循環系統月復一月、年復一年地不斷循環往復，企業的戰略與經營計劃得以推進與實現。
作者：馬秀君 單位：三江學院商學院
第二篇：建筑企業全面預算管理應用研究
一、全面預算管理在建筑企業中的應用價值
（一）全面預算管理的涵義
全面預算管理主要是采用各類有效的手段及方法對企業資金、實物及人力資源進行全面優化配置，從而增強企業的資源使用效率。從微觀的角度上看，全面預算是在財務決策和財務預算的基礎上對企業的資金使用動向進行監控的，注重企業的業務發展，以實現有效控制成本開支，預測企業未來利潤的目的。從宏觀角度上看，將全面預算作為企業內部控制的戰略方法，對企業業績提升意義非凡。當前，全面預算管理的功能及其內涵正逐步得到擴展，可以說，其是將企業所有核心問題綜合在一個體系中的重要管理控制方法。從上述的分析中可以看出，全面預算管理始終以企業價值最大化為目標，將財務和其他手段作為中心，采用價值管理形式科學合理的規劃與監控企業未來發展走向。
（二）建筑企業的經營特征
通常情況下，我國建筑企業大多都屬于國有企業范疇，只有一小部分是民營企業，國有建筑企業在市場經濟中占據重要地位，總體而言，建筑企業的業務范圍較窄，內容單一，一般的經營范圍與內涵包括土木工程、建筑工程、建筑設計等方面，建筑企業組織結構通常分為二級、三級、二級與三級混合機構、集團型機構，建筑企業的組織結構形式直接決定了全面預算管理的順利實施，這是組織結構是全面預算管理正常實施的重要保障，而全面預算管理組織保障機構又會受內部組織治理結構的影響。當前，我國仍有個別建筑企業以粗放型的管理模式為主，也未構建綜合全面的成本管理與成本控制系統，缺乏統一的資金管理模式，預算管理不夠科學。同時側重于工程項目建設進程，追求投資回報。如果長期采用粗放型管理模式，那么就會削弱了建筑企業對市場的應變能力，隨著社會經濟的不斷發展及國內市場呈現出飽和狀態，向國外市場發展是現代建筑企業有條不紊發展的關鍵途徑。所以加強完善管理模式是現代建筑企業實現自我選擇的必然。
（三）全面預算管理的價值
1.保證了建筑企業綜合管理水平。
全面預算管理能防止建筑企業機構的臃腫，提高企業管理效率，通過推行全面預算管理，構建完善的管理系統，特別在工程項目管理方面，能有效強化建筑企業基礎管理工作，集企業戰略目標、工程項目管理內容、員工日常工作狀態為一體，從而促進建筑企業管理效率。
2.調動了員工的工作積極性。
全面預算管理要求全員參與進來，不管是企業業務預算編制，還是預算執行，都離不開企業全員的積極參與。因為真實有效的信息是預算編制的重要支撐，而預算的執行則要求各部門及時有效完成各項任務目標。通過設置各種類型的任務，層層落實和傳遞，再結合科學的激勵政策，就能很好的激發員工的工作熱情。
二、全面預算管理在建筑企業應用的對策
（一）樹立正確的全面預算意識
樹立正確的全面預算意識，是推動相關工作順利運行的關鍵。所以建筑企業管理者應提高對全面預算管理作用及價值的認識，全面摒棄傳統的價值意義小的管理模式及工作經驗，切實結合現代建筑企業的特點，積極推動全面預算管理，遵循彈性管理與集權管理相結合的原則，通過樹立正確的全面預算意識，制定行之有效的實施方案，設立完善的全面預算管理系統，從而保障企業管理效率及管理能力。
（二）豐富預算編制內容及方法
預算編制對有效推行全面預算管理具有重要意義。企業進行預算編制時，應準確清晰劃分資金預算與業務預算，不僅要體現較強的可操作性，而且還必須是可行的。同時應不斷豐富預算編制內容；全面預算不僅是企業財務部門對成本支出控制的重要手段，也并非只有財務預算，而是要有各類有關于企業經營方面的預算。預算除了涵蓋財務預算、成本費用預算、項目預算等內容外，還應在預算編制時，以預算目標與特點為基礎，制定匹配度高的預算編制方法。預算編制方法最常見的有滾動預算、固定預算、彈性預算、零基預算等。從建筑企業項目管理成本及費用的控制角度上看，采用零基預算方法較為合理，但實際中還是必須具體問題具體對待。
（三）加強預算執行
預算執行是全面預算管理價值和作用的最終體現。當前，有不少建筑企業全面預算管理的執行力度不夠，追究其原因，主要是因為企業缺乏一套系統完善的激勵與評價體系，有的企業雖然制定了相應的預算標準，但這些標準不具備公平性，造成預算執行沒有普遍的民意基礎?？梢?，在沒有激勵保障下，預算執行效果不夠明顯，所以建筑企業應以預算執行為中心，盡快構建一套完善的政策與保障機制，這是強化預算執行力度的重點。
三、建筑企業的全面預算管理體系
（一）科學設置組織機構
當前，建筑企業應通過構建決策機構、管理機構、執行機構累推動預算管理的順利實施，充分管控好預算工作。決策機構是預算委員會對重大預算管理事項負責的機構。預算委員會主要對預算管理規章制度進行嚴格的審議，并對該制度的不足之處進行修改，同時還對預算編制和預算執行中發生的問題加以協調完善，對預算執行效率及考核提出意見或建議。管理機構是涵蓋了企業各單位財務管理、生產、人力資源等部門的預算管理機構，其中財務管理部門發揮牽頭作用。預算管理機構根據預算委員會的指導，擔任預算管理制度的建立和預算編制、預算報告、預算執行等各項任務。預算執行部門主要負責本部門的預算編制及上報工作，將本部門預算指標進行層層分解，貫穿于各崗位環節中；強化預算執行，及時找出影響預算執行效果的因素，并給出具體的解決措施。
（二）健全成本管理與控制體系
健全成本控制體系，構建一套完善的內部管理制度，更新預算管理理念，促進成本控制工作有效運行。特別隨著市場環境的不斷變化，加強改革和創新成本管理制度成為了當前的必然選擇。建筑企業應摒棄傳統的事后成本控制，結合企業實際情況，實現預算對成本控制的有效服務。從過去的預算計劃型、核算型轉變為經濟管理型，這對健全企業成本控制體系及內部成本管理制度有很大的幫助。建筑企業構建成本控制體系時，應始終圍繞財務管理體制制度來實現。制度約束具有一定的剛性和硬性特點，在構建成本控制體系時應充分考慮人的創造性、積極主動性，力爭通過優質的制度與較強的執行效果來推動財務管理體系的順利發展。此外，建筑企業在構建財務管理體制過程中還應考慮構建經營管理體制，通過完善的財務管理體制，不斷促進企業經營管理效率的提升，而隨著企業經營管理效率的提升，又能進一步推動財務管理體制的完善。
（三）科學構建獎懲體系
預算獎懲體系主要根據預算考評結果，將考核指標與報酬相掛鉤，以此形成一套具有公平性、公正性、公開性特征的獎懲體系。企業在構建預算獎懲體系過程中，應注意兩方面：首先是實現公正性的獎懲標準和考核過程，這樣才能獲得全員的信服。其次是制定具有權威性和嚴肅性的獎懲措施，而權威性與嚴肅性的前提條件是嚴格、公開，只有落實這些才能看到成效。預算執行機構結合預算的實際需求，遵循“以月保季，以季保年”的原則，編制季度、月度滾動預算，同時每周還要開展資金調度會，每月開展預算執行情況分析會。以預算方案為依據加強預算控制管理，著重做好資本管理、成本管理兩項工作，制定規范的執行預算政策，監督預算執行過程，了解預算執行情況，必要時可采用制約手段，將企業管理方法策略融入至預算執行全程中，從而實現全面的預算管理。
四、結論
綜上所述，全面預算管理是現代企業管理中常見的方法之一，尤其在我國建筑企業中，為了加強改善內部約束機制，增強企業管理水平，實現企業預期的利潤目標，實行全面預算管理成為現代建筑企業的重中之重。所以建筑企業應提高對全面預算管理的重視，通過各類有效的措施，堵塞漏洞，加強監督，從而實現企業經濟效益最大化。
作者：李娜 單位：河南六建建筑集團有限公司
第三篇：鉆井公司全面預算管理思考探析
一、鉆井公司實施全面預算管理的必要性
全面預算管理通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等系列活動,全面提高企業管理水平和經營效率,是實現企業價值最大化的一種管理方法。全面預算管理作為一種非常重要的管理方式與管理機制,是現代企業制度的重要組成部分。鉆井行業生產流程復雜，生產成本投入大、種類多，勞動力密集，鉆井公司要想取得良好的經濟效益只有充分發揮企業內部的經營管理效能，而全面預算管理體系能夠有效地進行過程的控制，給予決策提供有力的支持，為成本控制提供科學的標準，并且有助于形成目標激勵、有效獎懲的機制，使企業充滿生機和活力。
二、鉆井公司全面預算管理存在的問題
1.對全面預算認識不到位。
鉆井公司對全面預算管理的認識還存在一定的偏差。認為全面預算是財務部門的事情，沒有實現全員參與，未能實現各部門協同運作；認為全面預算是總公司的事，分公司只須按指令執行就可以了，未能發揮其主動性；預算編制流程保留著濃重的計劃經濟指令性色彩，編制方法不科學，使得全面預算流于形式。
2.全面預算管理體系、指標體系不健全。
預算管理體系不完善，管理目標與責任人的職責不匹配，多按照有利于本部門的方向安排，沒有按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。缺乏較為完整的預算指標體系，生產計劃與單井施工脫節，成本費用預算與成本消耗脫節，生產經營的各個階段缺乏有機聯系，不利于企業資源的優化配置。
3.預算執行不嚴格，預算調整不科學。
企業內部難免出現上下級相互博弈的現象，預算執行過程中串用、挪用預算及超預算等現象時有發生，使得全面預算管理流于形式，致使整體效益低下。過于強調預算剛性，不能根據環境變化而及時調整，或對預算調整表現出較大的隨意性，調整程序不嚴格。
4.預算執行與績效考核兩張皮，影響預算執行效果。
對執行結果的運用缺乏重視，對預算考評的結果運用不合理，未能與績效考核之次薪酬掛鉤，未能把考核結果與預算執行單位管理者、相關員工的薪酬掛鉤，對全面預算考核結果不能合理兌現，使得全面預算執行效果不佳。
5.預算執行情況分析不深入，結果運用不合理。
未能在充分收集有關財務、經營、生產、技術、政策、法律等方面信息資料的基礎上，根據不同情況分別采用多種分析方法，從定量與定性兩個層面反映預算執行現狀、發展趨勢及其存在的潛力。未能有效地對預算分析流程和方法實施控制，以確保預算分析結果準確、合理。
三、鉆井公司改進全面預算管理的措施
1.提高對全面預算管理的認識。
全面預算管理需要企業高層管理者重視，并推動全面預算的實施，也需要各部門相互配合、協調動作及加大對全體員工的宣傳與教育。全面預算管理部門應將預算指標層層分解，并逐步細化落實到每一位員工，使員工個人的利益與預算指標相掛鉤，激發和調動全體員工的積極性，積極參與全面預算管理。
2.健全全面預算管理體系。
鉆井公司應當制定符合本單位實際的全面預算管理制度，建立完善的預算管理體系，結合鉆井行業特點，制定科學、合理的預算管理指標體系。應建立預算管理委員會，負責全面預算管理工作，以預算管理委員會——預算管理辦公室——預算管理小組——預算管理崗位的模式來構建全面預算管理的專門機構。以完善的規章制度來規范各個職能部門、各個核算單位、各個管理崗位和各級管理人員在預算的編制、執行、調整、監督、考核和獎懲等方面的責權利，完善以機構為保障、以人員為推力、以責任為目標、以授權為手段、以利益為中心的預算管理體制，把全面預算管理工作引入良性運行的軌道。
3.實現全面預算管理真正“全面”。
全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制的系統工程，它具有“全員、全額、全程”的特點。企業全體員工應當通過對預算過程的參與，把各部門的作業計劃和企業資源用透明的程序進行配比，實現企業資源高效配置；預算的總體性要包括生產經營活動、投資活動、籌資活動，真實地反映企業所有經濟活動；要通過預算的制定、執行監控、考核與評價，實現對企業經營活動的全面計劃、組織、協調和控制。
4.提升信息化管理水平。
全面預算管理是一項復雜的系統工程，涉及數據量大、結構復雜，其層級、部門眾多，且多跨行業、跨地域經營，管理難度大。為有效實施全面預算管理，應加強信息化管理體系建設，以信息管理手段改進提升全面預算管理效率和質量，完善各種控制標準和控制程序，防止私自更改預算或不按預算執行。
5.加強預算監控，重視差異分析環節。
建立嚴密的監控體系，對預算編制和預算執行的全過程實施有效的監控，可以及時發現并妥善處理預算執行過程中出現的各種主觀或客觀因素造成的問題，要及時發現、及時解決，追求責任、限期糾正，保證預算指標數據的準確性和預算目標的順利實現。企業對所有預算的執行情況都要進行監控，具體應該包括預算是否落實、預算執行是否全面、預算執行是否均衡等內容。
6.加強全面預算管理的預算考評體系。
預算考評體系被稱為預算管理工作的生命線，預算管理應該在嚴考核、硬兌現的基礎上，建立和完善科學的預算指標考評體系，確保預算管理得到有效地落實，發揮預算的激勵和約束作用，實現鉆井公司可持續發展，實現企業價值最大化。為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格細致、可行性強的預算考核辦法，把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性，促進企業戰略目標的實現。
作者：袁利 單位：勝利石油工程公司黃河鉆井總公司
第四篇：企業全面預算管理應用
一、經濟增加值的相關介紹
經濟增加值是指從稅后凈營運利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得，其本質是經濟利潤而不是傳統的會計利潤。經濟增加值以企業的資本投入及其成本的總和為核心，并且當企業的盈利只有高于其資本成本時為股東創造價值的突出標志。這是一種先進性和前衛性的公司價值管理理念，有助于引導管理階層對于資金的利用效率，并在資金角度提高公司的經營效率，同時將管理者和股東的目標協調一致，從而降低成本。
二、經濟增加值在企業全面預算管理中的具體應用
（一）具體的應用措施。
（1）提升資本使用率。
增加值在企業資本中的主要功能，在于助推企業資本的有效經營，進而達到資本結構的優化布局。因此提升資本的使用效率，是成為增加值勞有所得的基本途徑。企業的財務部門應當在資本設備的周轉率和回收應收賬款的速度上予以加快，同時擴大設施投資的根基，以便促進資本占用成本的擴大化。
（2）注意投資的成本預算。
投資那些回報超過資本成本的項目。在考慮新的項目投資時，應注意投入資本的成本測算，同時還應考慮對風險投資回報的要求，最重要的是應將資金投向金融產業項目，因為只有投資的收益超過資本成本，才能為投資者創造價值。
（3）合理調控資本運轉。
通過實現對資產的出售，可以將價值更為廣闊的資產予以運用效率層面的提高，合理調控資本的運轉正是實現這一過程的關鍵聯結點，其主要途徑有三：第一，加快資金運轉的流動性和資本回流的運轉速率，使得資本沉淀得以最大程度的解放；第二，抓緊處置非法和不良資產，降低資本的占用率，從根本上提升資本的使用效率；第三，資本運轉在速率上予以宏觀調整，在預期收益與保留該資產所能產生的預期收益的前提下，謹防市場風險的蒞臨。
（4）優化資本結構。
最后要實現資本結構的優化，這從根本上體現出資產負債表思維的正確性與合適性。因為在資產與負債的配置上，考量的因素，主要建立在負債率與權益資本之間的利率調控。利率的升降對于資本結構調整，具有釜底抽薪的影響作用。其中利率的上升，可能形成資本成本的倒掛，資本結構將呈現一味追求權益資本的狀況。
（二）遵循的應用原則。
（1）環境建設原則。
在經濟增加值的調控工作中，需要恪守的原則主要在于環境的布局。企業財務人員需要全方位地樹立增值意識，積極營造經濟增加值的環境氛圍，并且在熟稔其理論界定的前提之下，進一步普及相關增加值的常識，取得管理階層中對于這一理念的全面認同。此外在進行自上而下的培訓過程中，也要實現其理念熟稔的有效性和普適性。
（2）預算編制原則。
開展滾動預算，就是按照“近細遠粗”的原則，根據上一期的預算完成情況，調整和具體編制下一期預算，并將編制預算的時期逐期連續滾動向前推移，使預算總是保持一定的時間幅度。企業管理階層恪守這種原則，需要根據上一期的預算指標完成情況，進行對下一期預算的調整，并借助這種連續滾動的編制方法進行規律性和系統性的歸納和總結，增強預算的準確性與實用性。
（3）預算考評原則。
最后需要預算考評的精確性，這是所有恪守原則中最為重要的一條原則。制定并運用科學合理的預算考評機制，不但有助于企業全面預算管理體系的長期有效性，而且也能夠在滾動預算的框架之內，在預算考核的基礎上積極構建生產經營指標和財務指標的宏觀體系。但是出于發展中國家在金融理念上的不夠成熟，很多企業由于各種經濟因素的桎梏，目前難以實現針對經濟增加值的優質管理，因此要積極出臺針對相關部門整體員工的激勵措施，建立健全經濟增加值的獎金績效犒賞制度，例如可通過遞延的方式實現獎金支付制度，便可實現對執行經理層的促進工作，而產生價值增值的現象，同時要杜絕對盈余管理的短視行為，企業價值的增加才能指日可待。
三、結論：
綜上所述，作為先進資金管理的一種經營模式，經濟增加值的優越性除了體現在考核指標的內涵之外，還在于業績考核的一種責任意識。因此經濟增加值不僅僅是一種管理理念，更是一種促進企業發展和進步的無形驅動力，能夠通過經營管理、組織調控、融資并購等各種渠道，實現企業運作各個環節的激活。
作者：李揚 單位：廣東中煙工業有限責任公司
第五篇：全面預算管理問題及對策探析
一、全面預算管理中存在的問題
結合我國企業實施全面預算管理的現狀分析，目前企業在實施過程中存在著一些認識和實務上的誤區，主要體現在以下幾個方面：
1.預算組織體系不健全
企業的組織架構是全面預算管理順利實施的載體在管理中起到支撐的作用。全面預算管理是一項綜合性管理工作，涉及影響企業運營的各方面，關系到全體員工自身利益，全面預算工作的健康運行絕對離不了強大的組織保障。在發展過程中按照環境變化的需要，企業應不斷調整自身結構，調整預算管理方式和流程。各級預算中心負責人一定要深入預算管理，成立專業部門通過科學手段協調和管理預算。全面預算管理工作的基礎保證是預算組織。但現實中全面預算組織體系的建立一直存在欠缺有待改進。有的企業沒有根據規定設置特定的預算組織機構。預算決策往往沒有專門的組織部門做出決定，僅僅由公司負責人或財務管理部門安排預算管理工作。企業在財務收支預算基礎上逐步發展拓寬成全面預算，以至于一些企業將全面預算管理定位為財務管理工作。許多企業的生產銷售等業務部門不參與預算編制過程，因此削弱了預算的規范性、集權性和嚴謹性，使預算工作的廣泛開展受到限制，造成預算管理的軟約束。在預算執行過程中沒有基層業務人員的參與會使工作遇到很大的阻力。此外，由于多級組織機構的層次復雜龐大，管理協調難度加大，信息傳遞不通暢，貫徹執行不到位。
2.預算目標缺乏戰略導向性
戰略管理在現代企業需居于核心地位。全面預算管理是企業戰略實施的支持與保障系統。其余的管理方式和方法一定要服從支持戰略需要。全面預算失去作為戰略導向性的能力導致預算目標短期化?，F實中公司制定的預算指標往往是財務方面的指標，僅代表公司未來所期望達到的財務目標，不能反映為實現此目標公司內部流程和員工與系統方面的努力。公司的財務和非財務指標的制定僅僅停滯在部門層級，沒有形成前后一致的全面預算指標體系。沒有戰略引導性的預算不能增加公司的自身價值和核心競爭力，沒有預算作為基礎的戰略是沒有操作空間的戰略。預算對戰略的意義非同尋常，監測業務實施需要預算作指導，資源的良好配置需要預算提供詳實計劃，長期戰略目標的推進需要預算作為工具，業績的考核需要預算作為尺度。沒有全面預算的指導，企業往往會出現短期行為，長期經營目標得不到高度重視，使短期目標與長期戰略沒有很好的結合，預算指標前后不一致，預算管理沒有一致性，各年度、季度和月份預算的開展不能嚴格按照長期指標進行拓展細化，難以取得預期效果。
3.預算指標有效性差
全面預算管理是一項涉及公司部門方方面面的整合性管理系統工程。將企業的人財物信息進行整理統一，協調各部門、配置有效資源、戰略指導經營，影響企業各個部門崗位的一種綜合管理方法。全面預算展示了“集權下的分權制度”，預算指標是公司的行動指南，明確劃分責權，層層落實分解。按照崗位需求合理配置內部資源，監控執行過程強調信息反饋。戰略驅動式的業績評價考核使公司員工清楚了努力的方向和將要達到的高度，做到“人人肩上有指標，項項指標連收入”，改變以往“大鍋飯”的分配機制，體現勞動價值、知識價值、技術價值，按自身價值與貢獻取酬，有效提高積極性。而現在大多企業預算未涉及全面，編制費用預算的多，資本預算、業務預算少。企業責任中心不能按要求完成任務，責權利不清晰，導致部門中心之間協調溝通不順暢，主動性差，企業經營效益低。預算松弛是故意增加多余的資源消耗和增大預計的作業難度，并且蓄意使預計產出低于實際水平。其原因是壓低產出預算數據致使實際經營效益增加用以獲得較高報酬；或者設計有較大調整空間的預算，防止經營活動不能夠按照標準完成的風險：或者增大費用支出預算指標，降低部門實現預算目標的難度。預算松弛主要表現為，資源沒有得到合理的分配，并且資源被過度消耗，信息失真和信息滯后影響公司領導層做出正確的決策。標準不嚴格導致預算差異分析不能反映出實際生產經營中存在的問題；預算松弛導致支出費用指標過低、利潤指標過高，缺乏公正客觀性。
4.預算考評機制不健全
預算管理的評價是對預算主體的組織及執行中的控制情況開展評價，包含預算機構及制度是否健全；數據來源是否可靠真實；是否按編制流程開展工作；是否嚴格執行預算控制等?，F實中全面預算管理存在重編制、輕執行的現象，各職能部門和各級機構能夠主動加入到預算的商討制定中，但是在分析研究和預算控制時范圍較小，企業明顯不重視預算的開展。有的公司預算信息網絡不完善管理程序不科學，監督制度不嚴格，執行力缺乏剛性。企業自行變更項目資金，寅吃卯糧任意調節已經確定方向的投資與成本，預算執行結果偏差較大。分析預算執行情況時只是簡單的將預算指標與實際執行結果進行數據比例分析，沒有深入的、定量的計算分析差異愿意，沒有將預算執行情況與企業獲得的成績有機地結合在一起。預算沒有起到應有的作用，缺乏預算調整權力的制衡機制。濫用預算調整權導致超預算或無預算的項目順利開展，預控作用嚴重受損影響管理水平的正常發揮。問題產生原因是考評制度不合理，導致績效評價不客觀、不公平，挫傷員工的主動性，進一步導致預算管理失效。預算管理是系統工程，應高度重視編制、執行、監控和調整過程，不能輕視其中任何一個環節作用的發揮。缺失預算考核評價制度致使預算不能成為管理過程中的硬約束，缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況，預算執行的獎懲不夠明確及約束不嚴，使預算喪失應有的嚴肅性和權威性。由于預算總體指標僅在年度結束時考核不能形成時時的反饋機制，責任不明成本控制不能落到實處，對超預算的支出并沒有過分關注，缺少相應的激勵措施和必要的處罰手段，考核的剛性差，薪酬激勵與公司預算目標不匹配，影響了預算的約束和激勵作用。
二、提高全面預算管理的對策
1.建立多層級預算組織體系
全面預算管理體系的構建思路和目標定位，應秉承“組織層次更高，協調能力更強，更具權威性”的原則，在公司最高層面成立預算管理委員會實現一體化的預算管理工作。多層級的預算管理組織體系具體包括：企業全面預算管理委員會、預算管理辦公室、預算責任中心，三者各司其職共同完成預算管理工作。企業全面預算管理委員會是企業預算管理的中樞機構擁有無法替代的權利，負責根據公司發展戰略的要求，審議預算政策，審批預算方案，協調預算的編制、執行、分析、調整和考核。預算管理辦公室是日常管理和決策執行組織。跟蹤監督預算執行情況，分析實際執行中的差異及原因，提出改進措施建議。預算責任中心是具體預算的執行機構。在全面預算管理辦公室的統一指導下，分角色履行其預算管理工作職責，組織完成本中心預算管理工作，重點為組織協調和業務督辦。預算責任中心按職責劃分為預算需求部門與預算歸口管理部門。全面預算管理體系明確了各級組織體系的職責，確保預算工作落地，使得預算管理工作層層有責、事事有跟進、時時有監控，保障了全面預算管理工作得以順利推進并使企業保持旺盛生命力。
2.充分發揮預算與整體戰略協同效應
企業戰略，就是將企業的主要政策、目的和行動順序綜合成一個緊密結合的整體計劃。全面預算管理指引、支撐著企業戰略的開展實施。要實現企業戰略與預算管理對接，要明白兩個事情：一是企業戰略的指引性和可操作性；二是戰略與預算連接關系脈絡清晰上下順暢。企業戰略包括競爭戰略和資源分配戰略，能夠準確指導年度經營計劃和預算體制的開展完善。企業戰略決定年度預算導向和預算主指標，合理的計劃和預算流程體系對于將戰略轉化為行動起著決定性作用。預算管理應該引入平衡計分卡和戰略地圖的概念，全面預算管理已經發展設計到戰略地圖管理模式。戰略地圖的設計基礎是企業戰略，根據平衡計分卡所分解的企業主要戰略目標及相應確定的行動計劃，針對執行計劃所需的內容進行合理的資源分配預算管理，將戰略目標數量化。平衡計分卡從財務、客戶、內部流程以及學習和成長這四個層面出發制定中長期戰略規劃、五年發展規劃和年度經營計劃，旨在通過與戰略密切相關的指標將組織的戰略意圖導入不同層次，最終幫助組織達成其目標。在重視財務因素和單一指導變量的同時，還強調非財務因素和多變量分析，強調執行力保障戰略順利實施。在平衡計分卡的的基礎上出現了戰略地圖。它豐富和完善了平衡計分卡體系，能夠完整地、全面地在平衡計分卡上表現出戰略意圖。在介紹平衡記分卡四個層面上將戰略與財務性與非財務性的多種方法聯系起來，強調指標體系的戰略相關性。企業戰略與預算間是一種互動關系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。這要求企業必須有條理清晰的、全局性的發展戰略目標，并分解成為不同的階段性目標。全面預算管理的起點是企業當期所處的戰略目標階段，兩者具有較好的協調性。預算的安排具有短期性，而戰略為一種長期行動，應將這兩者協調好進一步實現企業價值的最大化目標。
3.加強預算執行控制能力
預算的執行控制是全面預算管理的核心環節。加強預算跟蹤執行分析，建立定期的預算執行分析制定，及時掌握進度與效果，分析實際業務與指標間的差異及原因，采取應對方法。完善的預算執行與控制體系是對企業預算指標的細化分解。各預算執行單位將年度指標細化為季度、月度預算，分解任務責任到人。跟蹤監督企業投融資、資金調度、采購銷售等特別事項和成本費用具體執行情況，明確超預算資金追加審批程序和權限，及時分析差異原因就行相應的解決措施。企業要嚴格遵守預算管理流程和制度，加強預算的可控在控性，保證企業近期目標和戰略目標的實現。預算定額標準一經制定不得隨意修改，確保預算的權威性和嚴肅性。全面預算管理應建立完善的預算執行監控體系，及早發現偏差動因，快速采取糾偏行動，而不是等到偏差產生后，進行事后的處置。做好企業的預算循環管理與應用工作，建立企業的預算經驗數據庫不斷優化和改進，進一步使企業的預算管理達到更高層級實現可持續發展。
4.強化預算管理考評機制
全面預算管理是一個閉環管理控制流程，以企業戰略作為起點，從目標的選擇確定、編制預算、執行過程的監控、最后落到預算的考核評價。在整個閉環控制過程中，企業的戰略管理是方向，編制的預算是手段，業績的考核評價是保障。全面預算管理和經營效益管理都是戰略管理體系中不可缺少的的主要內容。二者以公司戰略導向、企業健康可持續發展為原則，在目標上保持統一性、一致性，預算指標是效益考核目標的基礎，預算目標是效益考核體系的主要內容，必須將預算考核評價與經營效益考核緊密連接在一起。
三、總結
全面預算管理應建立關鍵業績考核體系，形成責、權、利相結合的機制。根據企業全面預算目標，結合各層級責、權、利，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，明確崗位責任，劃清崗位界限，實現權責分明的全面預算管理平臺。各級部門崗位薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。合理科學的業績考核指標體系支持公司戰略導向，著眼綜合評價，采用靈活的方式將業績考核指標與獎懲掛鉤。影響企業戰略和目標實現的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。評價方法既采用定量評價，又采用定性評價；既使用綜合評價，又使用動態評價；既用水平分析，又用結構分析、比率分析和因素分析等方法。建立與預算評價結果相對應的激勵機制和激勵中的約束問題，充分發揮員工的創造性和主動性，對于未完成指標的部門和個人采取相應的懲罰措施，以促進企業內部的橫向競爭。
作者：王娟 單位：神華國能集團有限公司
第六篇：全面預算管理實施問題與創新對策
一、全面預算管理實施的問題
1.全面預算管理本身的局限
全面預算管理集計劃、組織、控制、協調等功能于一身，是企業重要的管理工具。但其并非完美無缺，也存在局限性。預算注重財務指標。而影響企業戰略成功的因素很多，既有財務方面的，也有非財務方面的。作為戰略的價值表現形式，預算在反映非財務指標方面力不從心。
2.預算與戰略脫節
預算是對企業未來經營活動的安排，是企業的資源配置計劃，而戰略規劃了企業的未來發展目標和方向，因此預算是落實企業戰略的重要工具。預算應該通過分期量化行動，來保證長遠戰略目標的逐步實現?？墒乾F實中，有的企業盡管擁有戰略目標，但在制定具體的年度預算方案時，卻沒有將戰略目標與年度預算有效銜接起來，通過逐年分解到預算之中的方式來實現戰略目標。而是只考慮局部利益和短期行為，忽視整體利益和長遠目標，只為能順利完成預算指標。究其原因，有些是企業戰略本身的制定存在偏差，導致預算無法銜接，有些是經營管理者沒有正確認識戰略和預算的關系，沒有將短期預算和長遠的戰略規劃掛鉤，只憑經驗做決策，從而導致預算和戰略成了兩張皮。經營的短視化使得戰略成了空中樓閣。
3.對預算的認識偏差
全面預算管理強調全員參與，全方位覆蓋，全過程控制，因此是企業實施的一項系統工程。全面預算管理包含經營預算、財務預算、資本預算。財務部門一般作為牽頭部門，在預算管理委員會的領導下開展工作，組織實施。企業各部門各司其職，通過對生產經營環境等各種因素的綜合分析，來編制自己的預算，誰執行誰參與編制是保證預算合理編制、有效實施、控制得力的良好措施。但是一些企業的管理層和業務部門還認為預算只是財務部門的工作，與己無關，參與程度不高。企業管理層的輕視使得預算的執行大打折扣。而業務部門的消極對待使得經營預算的管控職責缺位，影響預算的準確性和執行效果。在對待預算的視角上，業務部門主要從發展需求出發，注重資源投入，一些業務部門只顧部門利益，爭奪資源，寬打窄用；而財務部門必須考慮整個公司的承受能力，將有限的資源統籌利用，根據公司的發展戰略通盤考慮。若雙方無法協調一致，就有可能造成資源與需求的脫節，影響企業的健康發展，還可能導致企業財務狀況的惡化。
4.預算編制的手段方法不科學、管控工具不足
一些企業成本管理基礎薄弱，沒有完善的成本定額標準，在編制成本費用預算時，無法準確預測，往往只能以上年數據為基礎，做適當調整來申報預算，影響了預算編制的準確性；一些企業主要采用增量預算法和調整預算法，編制方法簡陋，缺乏科學預測，針對性較差，效果不理想；一些企業缺乏高效便捷的信息系統，各類信息系統之間沒有實現數據集成共享，業務信息和財務信息不能互通，形成了財務孤島；一些企業還大量使用EXCEL等簡單的管理軟件來編制預算，造成了預算數據的混亂，財務人員忙于預算數據的收集、編制、上報，對預算的執行情況分析不夠，不利于預算管理效率的提升。
5.預算考核體系不健全
預算考核大多以銷售收入、利潤、EVA、凈資產收益率等財務指標為主，但這些財務指標只是結果，這些結果需要大量業務指標的支持。如果不能把財務指標轉換分解成業務指標，把財務指標和前端的業務指標相關聯，從而合理籌劃安排生產經營，就容易導致將完不成預算指標歸罪到財務部門的錯誤認識。另外，一些企業預算重點監控指標和績效評價設置基本是照搬國資委評價考核的指標，設置的個性化指標太少，針對性較差，影響了考評效果。
二、提升全面預算管理的創新對策
在新的形勢下，面對企業發展的新要求，針對全面預算管理實施的問題和困境，需要創新全面預算管理方法，才能推動企業戰略目標的實現。
1.系統整合
為了實現戰略目標，把全面預算管理作為一種管理控制的工具，促進全面預算管理與其他管理活動和管理工具的系統整合，實現企業管控系統化，從而達到企業管理水平的提升和戰略目標的實現。系統整合應該貫穿于全面預算管理的全過程，即在預算的制訂、執行與控制、考評等階段都要實現系統整合。比如可以將全面預算管理與授權審批控制、財務預警制度等相結合。
2.做好與戰略的銜接
企業應該建立起以戰略為導向的價值管理體系，在戰略目標引領下，將預算目標與戰略規劃緊密銜接。預算指標的制訂，首先應考慮戰略落地實施的規劃和步驟。無論年度預算還是項目預算，都應該圍繞戰略目標而制訂。預算與戰略的關系，是短期行為和長遠目標的關系。短期行為不僅必須遵循長遠目標的指引，而且應該促進長遠目標的實現。為了年度業績考核等局部利益或短期目標而犧牲整體利益和長遠目標，是經營短視化行為，對企業的健康發展極為不利，也會妨礙戰略目標的實現。
3.更新認識，制度體系化，管理專門化，合理編制預算，實現價值鏈和業務鏈的深度融合
企業應該建立健全體系化管理制度，編制全面預算管理手冊，制定統一預算管理規則。健全組織機構和人員，將預算責任落實到具體的個人。制定科學合理的全面預算管理制度，從組織機構、職能、基本流程等方面進行系列化的制度更新，構建起一個完整體系。建立預算管理委員會，形成一個總的權力機構，然后再進行各部門的預算組織管理，形成整體與局部的協調。全面預算管理應該鼓勵企業上下各部門全員參與，樹立業務導向，實現價值鏈和業務鏈的深度融合，注重從業務維度編制預算，加強財務預算與前端業務之間的關聯性。在預算編制方面，選擇合理的編制程序，如自上而下的強制型預算管理，不但可以將企業的整體目標與全面預算管理相統一，還可以提升管理效率，增強調節能力，確保預算編制與企業發展的一致性。還可以選擇自下而上，將各種關系協調溝通，形成信息的對稱，防止預算寬余。對于多種預算編制方法，如滾動預算法、零基預算法、作業基礎預算法等，企業可以根據預算內容、特征等因素不同，靈活選用。不同業務，區別對待，以實現預算編制的精細化。
4.優化預算管控工具，提高管理效率
企業應該建立預算管理流程，將預算管理制度、實施細則的要求細化嵌入到流程中。這樣不但可以明確各部門的管理職責，還可以明了業務部門和財務部門的工作銜接程序，加強業務部門和財務部門的信息溝通，保證各項措施都能細化落實。企業應建立適合本企業的全面預算管理信息系統。通過預算管理信息系統，整合企業現有信息資源，將預算管理和其他信息管理的數據集成，實現信息共享；還可以實現全面預算實時在線的動態監控，將企業的各項經濟活動如采購、生產、銷售等都納入信息系統，實時記錄、即時報警、在線審批、遠程控制，達到全過程、全方位、全員的過程控制。另外，通過信息集成共享，可以獲取更多維度更全面的數據，將之利用于預算分析功能，可以進行更深入細致全面的預算分析，使得預算管理獲得準確、詳盡、動態的執行信息。企業能夠根據這些過程控制獲得的最新信息及時糾偏，提高管理效率。
5.創新考核體系
全面預算管理的考核既是實現預算閉環管理、發揮全面預算價值創造的關鍵環節，又是發揮激勵約束作用的重要手段。企業可以根據不同的業務板塊，設置個性化的考核指標，以便更具針對性；將財務指標轉化成業務指標，即將利潤、EVA、凈資產收益率等財務指標進行深入分析，找出影響指標變化的業務動因，制定考核指標分解路徑，將考核指標與各部門每個人的工作掛鉤，推動預算管理責任落實到位;促進全面預算與企業全面績效考核的整合，實現整個管理鏈條的一體化和系統化。
作者：申永健 單位：鄭州磨料磨具磨削研究所有限公司
第七篇：企業實現全面預算管理問題探討
一、企業全面預算管理的概述與內容
（一）企業全面預算管理的概念
所謂企業的全面預算管理就是，通過利用企業的預算確定以及實現來使企業的經營目標實現的過程。企業的全員預算管理包括預算編制、預算實際執行、預算調整和預算獎懲等環節。通過企業的全面預算可以實現公司高層領導同公司低層員工進行縱向的交流與整合，還能使企業內部的各個部門與個人之間進行有效的資源整合。要實施企業的全面預算管理，需要各種規章制度保證其的可實踐性，使預算管理能夠順利運行。換言之，企業的全面預算管理是一種對權力的控制管理，是將企業的契約關系徹底貫徹和落實到實踐中的機制，為了實現企業發展的共同目標，將其劃分到每個部門與個體上。同時，企業的全面預算管理是一種以財務管理為中心的企業結構組織的重要組織。能夠根據企業的經濟效益來制定確切的目標，并綜合考慮市場等多種因素，對未來企業發展中的經營理念、目標、決策等內容都進行說明與約束。
（二）企業全面預算管理的內容
企業的全面預算管理由以下四個因素組成：
1.編制預算。將企業的預算目標作為編制預算的根本依據，將該目標進行分解，并將其量化到具體的各個部門與員工，這是實現企業的全面預算管理的基礎。
2.執行預算。執行預算是其具體實施的過程，是實現企業的全面預算管理的核心與重點。要調動企業中的各級預算責任人的積極性，使其能夠在實際工作中加強責任意感，主動完成企業的預算目標。
3.預算調控。在預算執行的過程中根據實際情況的變化及時的對預算目標、資源以及各級預算組織的預算進行協調與調整，使整個預算過程處于架空與仲裁的狀態。
4.預算考評。企業要對一段時期內的預算執行情況和預算目標之間進行差異比較，對當前企業的預算進度與發展情況進行及時的了解，并針對其中的問題與紕漏及時修正、改善，并整下一階段的預算方案、預算目標，使對企業的規劃與預算編制更加科學、合理。同時，可以通過對預算目標進行考核與評價，還能對企業的員工進行評價，從而對其進行獎懲。
（三）企業提高經濟效益的基本途徑與全面預算管理的關系
企業的生產經營活動的根本目的就是為了獲得盈利和經濟效益，因此這也成為衡量企業活動的標準。要想提高企業的經濟效益，就要控制企業的生產成本，盡量能夠通過盡可能小的成本來生產制造符合市場需求的產品，從而創造最大的經濟效益。根據企業的發展情況不同，需要進行的全面預算管理的重點也不相同。如果企業用于生產的成本較高，在進行預算管理時就要將成本管理作為預算管理的核心與重點；如果企業的產品在生產時工藝與技術不穩定，導致產品的質量欠佳，在進行預算管理時就要將管理重點側重在質量管理上。如果能夠促進企業的經濟效益不斷提高，就說明全面預算能夠有效促進企業的積極發展。同時，在全面預算不斷提高企業的經濟效益的同時，企業的領導層可以將經濟效益和預算結果作為參照，對企業的預算編制中的經濟手段進行優化與改進，使企業提高經濟效益的方法與手段能夠更加符合企業的實際發展情況，從而進一步促進企業發展。企業的全面預算管理不僅關注預算管理的經營結果、經營過程，還關注經營成本、費用核算，強調在預算實現前和實施過程中進行及時的調控。通過加強企業生產經營中的成本控制、收入管理以及獲取理論等來實現企業的經營目標。因此，可以說全面預算管理不僅是企業獲得經濟效益的重要工具，更是實現其經營目標的重要手段。
二、企業實現全面預算管理的必要性和具體措施
（一）加強企業全面預算管理的重要性
1.通過在企業管理中加強全面預算管理，能夠緊緊跟隨產權制度變革后市場的發展趨勢。因為隨著經濟體制的改革，企業結構向著多元化的方向發展，企業的經營者要想獲得更大的利潤，就要通過加強全面預算管理，來控制和改善企業的物流、資金流、資源配置等，使經營質量不斷上升。
2.通過應用全面預算管理，可以有效改善會計信息的質量。通過在企業的管理中應用全面預算管理，使得企業的各項預算報表能夠保持基本平衡、互相制約的狀態，這就可以有效提高預算的合理性，降低隨意性、盲目性。同時可以有效減少企業會計信息中失真信息的比例，且在做企業預算時就會對企業在下一時期可能出現的資產負債狀況進行合理的預測，能夠為企業的財務控制管理提供有效的信息。
（二）滿足信息社會對財務管理的客觀要求
隨著現代經濟和科學技術的發展，市場經濟變化萬千，對企業的發展創造新機遇的同時也提出了新的挑戰。企業要想獲得長遠的發展，就要迎合市場的發展需要，滿足市場的需求。通過應用企業的全面預算管理，加強企業的預算與控制，就可以靈敏地捕捉市場的發展信息。根據現行市場中的特點與信息，提前進行財務預算，使企業的財務計劃與對策能夠有計劃、有步驟地實施，擺脫企業在傳統的發展中被動應付和機械算賬的狀態。企業通過應用全面預算管理，使預算作為企業財務管理的中心，能夠推動各項工作的有序開展，實現企業發展的經濟目標。
（三）如何通過實施全面預算管理提高企業經濟效益
企業實現全面預算管理是企業發展管理戰略中的重要組成部分，是實現企業的戰略成本控制管理的重要工具和有效手段。通過應用全面預算管理可以有效地降低企業生產經營的成本，使企業獲得更大的經濟效益，具體通過以下措施來實施企業的全面預算管理：
1.明確全面預算管理對企業經濟發展的重要性。
要想通過實現企業的全面預算管理來提高企業的經濟效益，首先，企業的領導層就要明確全面預算管理對企業經濟發展的重要性，并能對企業的全面預算管理和企業的經營計劃進行區分；其次，不能認為對不同時期的經營計劃進行妥善的安排就等同于實現了企業的全面預算管理；再次，全面預算管理不是單純的財務管理，而是涵蓋了財務管理在內的企業經濟損益表、資產負債表以及現金流量表等企業經濟發展的詳細信息；最后，企業領導層要充分認識到，當今企業的發展受到多種因素的影響，如產品質量低、對生產物資成本消耗逐年增大、技術設備力量落后等，都導致了企業的經濟效益低下。企業要想獲得更大的經濟效益就要充分理解、明確全面預算的概念，并在企業的經營管理中積極應用該方式。
2.完善企業全面預算管理機制。
在企業中實施全面預算管理，需要建立起完善的全面預算管理機制，使企業中的管理機制結構更加合理。企業的領導層要根據相關的數據進行分析與規劃，將企業的預算目標細化，具體劃分到每個員工身上，將巨大的經濟指標分解成具體的組成部分。在該預算實現的過程中，要定期對預算的實施情況進行檢測，對于出現問題的地方要及時糾正，并將其記錄備份，在制定下期預算時就要避免同類問題的出現。在預算實現后，要及時對員工的表現進行評價，并對其中表現比較優秀的員工進行獎勵。
3.明確全面預算的管理的目標。
企業要實現企業的全面預算，實現預算的目標，創造更大的經濟效益，在明確企業預算目標后，就要將其落實到具體的企業生產經營活動中。一方面企業的預算目標是編制和實施預算計劃的基礎和依據；另一方面也是考核員工的依據。企業的領導層要根據企業的實際發展情況制定科學、合理的預算目標。在編制預算目標時，要結合上一階段企業的預算實施情況以及市場變化等多種因素進行分析，確保預算目標不會過于激進，也不會過于保守。要將“自上而下”和“自下而上”的方法結合起來，將員工的實際情況也考慮到其中。企業在明確和制定全面預算的過程中要強調預算的重點，注意對財務方面的預算、經營方面的預算以及對特殊方面都進行考慮，使企業的全面預算目標更具科學性、合理性與前瞻性，在實際運行的過程中有較強的可操作性。
三、結束語
總而言之，通過在企業實現全面預算管理，對企業的經營與發展有著至關重要的作用。通過應用全面預算管理，可以有效地降低實際生產成本，可以使企業的預算目標更加順暢地實現，從而實現其經營發展目標，為企業創造出更高的經濟效益，樹立良好的企業形象，在市場競爭中獲得立足之地。企業要不斷完善全面預算管理體系，使其更加科學、合理，從而使其在企業的經營與發展中發揮出更大的作用。
作者：梁昊 單位：中國人民大學商學院
第八篇：企業全面預算管理問題與對策探討
一、企業全面預算管理存在的問題
（一）企業組織機制不完善
企業實行全面的預算管理需要設置相對應的職能部門和機構或者從相關的部門分離出相對應的部門。但在我國，很多企業沒有設置相對應的專業職能部門，如預算管理執行委員會。就一般企業而言，全面預算管理的實現一般需要兩個部門：一是預算的決策部門，即根據組織的發展規劃，合理設定預算目標和預算；二是預算的執行，需要有一個管理委員會，監督管理整個組織的參與。在實際生活中，由于預算的決策部門和預算執行管理委員會設置較少，導致董事會對資源整合力度較小。此外在機構設置上還存在設置不合理的現象，如在預算執行過程中，對于預算的監督和執行范圍往往出現交叉或者空白的現象，嚴重影響預算管理的效率。
（二）企業預算目標與企業戰略脫節
企業的全面預算管理是為了更好地實現組織目標，進行成本控制，加強企業管理，提高企業的運營利潤。但實際生活中，企業的預算管理在目標的設置和執行上與組織的發展戰略有著較大的沖突。對于企業而言，戰略發展目標是激勵組織成員努力工作的一個重要因素，也是企業發展的未來方向。每一階段的發展都應該在戰略發展范圍之內，從而逐步實現企業戰略目標。但在實際操作中，存在兩種問題：一是企業在全面預算管理前期，忽略了組織的戰略目標，預算的目標設定不合理，或高或低，偏離了實際發展情況；二是在預算執行過程中出現的執行偏差沒有得到及時糾正，導致預算執行出現了不同的結果，偏離既定目標的范圍。
（三）全面預算管理設計執行低效
預算管理不僅是執行預算，其還包括了一系列的管理問題。由于我國市場主體發育的不完全或者說市場經驗不足，在預算管理上缺乏有效的引導，從而出現預算目標松弛、預算指標過于寬泛等現象。這里說的全面預算管理設計執行低效是指企業在預算管理過程中，對于預算指標的設計和執行沒有嚴格的規定，只是主觀意識上的評價，或高或低地影響到預算執行的難度和深度。而在預算編制前期，則是缺乏溝通和協調，各部門、各機構之間，上下級之間，對于未來所需的資源和財務沒有多方協調，只是簡單地對本部門資源進行預算和控制。這嚴重影響到整個企業資源的整合與利用，與全面管理目標相違背。
（四）預算缺乏有效的考核與激勵機制
預算的執行需要整個組織和每個組織成員積極配合，嚴格按照預算進行工作和協調，因此也就意味著，在預算執行過程中，需要加強對預算執行的激勵和獎懲。對大部分企業而言，執行都是任務式的進行，缺乏有效的考核與激勵機制，缺乏執行的主動性和積極性，導致在執行過程中執行力度和執行范圍的僵硬和不到位。在全面預算管理過程中，我們發現，預算管理的執行需要組織成員對預算有著較高的積極性和主動性，否則預算管理只是一種簡單的預算執行，而沒有反饋。
（五）預算信息化水平較低
在當今時代，信息技術的運用越來越廣泛，并逐漸成為了市場競爭的一大主力。對于我國企業的預算管理而言，缺乏相應的信息系統和信息管理機制，導致在預算執行過程中存在信息不對稱、信息不及時的現象。一方面是信息系統的建設不完善，預算信息系統的覆蓋面不足，無論是縱向的組織結構還是橫向的各個領域都缺乏統一的信息系統；另一方面則是在信息系統的運用上存在資源閑置的現象。一些部門沒有充分利用好組織的信息反饋系統，加強預算執行，反而將其看成了一種簡單的信息傳遞系統。導致在預算執行過程中，信息不對稱、不全面，執行范圍存在交叉等現象。
二、加強企業全面預算管理的對策
（一）建立健全的企業管理機構
加強企業全面的預算管理，首先就應當完善企業組織機構，設置專職的管理部門。就全面預算管理而言，其涉及企業的方方面面，影響到企業的短期目標和長期發展，因此設置專職的管理機構勢在必行。在企業制度中，預算的審批機構是股東大會，而預算執行管理委員會則應當對股東大會和董事會負責。在預算管理委員會之下又設立專職的預算管理小組。預算管理小組一方面負責具體的預算草案的擬定和提交；另一方面對預算編制與執行過程中的種種偏差進行糾正，監督企業預算的全面執行。
（二）形成以“戰略”為基礎的預算管理
預算管理是一種計劃管理，其以目標為基準，以實現組織發展目標為目標。因此，針對企業全面預算管理目標與組織戰略目標的脫節，必須強化以戰略為基礎的預算管理。一方面，加強戰略管理的學習和戰略目標的確定，確保組織戰略的可行性和科學性；另一方面則需要加強組織成員在全面預算管理過程中，時刻以戰略目標為導向，樹立戰略在組織發展中的重要地位。企業的發展戰略不僅包含了戰略目標，其還包括了企業的核心競爭力和運營方式?？梢哉f，企業的全面預算管理是在組織戰略指導下進行的，因此形成以戰略為基礎的預算管理對于實現組織發展目標、整合企業資源有著重要意義。
（三）科學合理地進行預算設計與執行
預算管理需要針對各個機構和各個部門的生產經營狀況進行合理的分析和設計。就預算指標而言，針對不同的部門、同樣的物品會有不一樣的需求。因此，在預算的設計和執行過程中，一方面是科學合理地搜集預算指標信息，合理構建指標體系，加強部門縱向與橫向的聯合，整合組織資源，加強成本控制；另一方面是需要在編制方法上進行改革和創新，如綜合零基預算和滾動預算等多種預算方法，綜合其優勢，積極探討更好的預算編制方法。同時堅持上下一體、聯級互動、分級編制、逐級匯總的原則進行預算編制。只有科學合理地進行預算設計，我們才能進行合理的全面預算管理。
（四）建設完善的考核與激勵機制
全面預算管理的實行需要組織成員的積極主動，因此需要加強對組織成員的考核和激勵，鼓勵成員為執行全面預算管理積極思考、熱情參與。而在考核和激勵機制的設定上，我們需要結合企業的生產實際，合理、有層次地設定考核體系和獎懲機制。對于生產人員而言，則是針對其工作崗位，分析其崗位要求和工作流程，合理設定考核指標，設定相應的預算基礎。然后根據其完成情況和工作質量，確定其考核等級。而對于管理人員則是同樣需要對其崗位和工作流程進行分析，根據其管理水平進行合理的評定。對于績效考核，我們可以借鑒許多的方法，如行為錨定等級法、360度評價法。而除了相應的激勵機制以外，我們同樣需要一些懲罰機制，對于違反全面預算管理原則的行為進行懲罰，以樹立公司制度的威信和體現公司實習全面預算管理的決心。
（五）加強信息系統的建設和完善，提高信息化水平
企業全面預算管理離不開信息系統的建設。對于企業的運營而言，效率與信息都是市場競爭致勝的法寶，而信息系統特別是財務系統在運作效率和管理水平上都遠遠超過了人工管理。因此，必須加強企業財務信息系統的建設，推進企業財務信息化的進程。購買或研發企業全面預算管理軟件，完善企業數據庫，加強財務信息的標準化和網絡化建設，保證預算編制和調整的準確和有效。此外，則是需要引進財務信息系統相關的專業人才，提高專業化水平，從而推動企業的信息化發展。
（六）加強企業預算管理文化的建設
作為一個企業，全面預算管理是企業管理文化中的一種，其中存在于一定的企業文化背景之中。因此，加強企業全面預算管理，必須在大的文化范圍內予以重視，形成全面預算管理的文化氛圍，為全面預算管理的推行打下基礎，如預算的理念、財務管理的相關知識、績效與成本控制。這些文化理念在一定程度上和全面預算管理有著密切的聯系，通過對這些文化理念的加強，有利于全面預算管理的推進和落實。在不同的層次也有不同的文化要求和理念要求，對高層管理和中層管理而言，必須加強對最先進的管理知識和預算知識的學習，而中低層管理者則需要切實地掌握預算執行相關的技能。
三、總結
綜合而言，在中國企業全面預算管理過程中仍然存在著許多的問題，財務、管理、績效等方面都存在著不足。因此，加強企業全面預算管理需要我們從企業的大背景出發，加強各方面的管理和制度建設，才能真正地實現企業的全面預算管理。
作者：劉子燕 單位：中國人民大學商學院
