前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業預算管理論文(10篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、企業全面預算管理風險的識別分析
1.企業全面預算編制階段的風險
（1）預算編制中過于形式化。
預算編制的準確與否決定著全面預算管理最終執行的效果，可以說是極為重要的。但是，一些部門和人員在預算的編制過程中，沒有對其引起足夠的重視，覺得可有可無，應付了事。造成“形式大于實質”。預算編制中所預定的指標也是很重要的，雖然是預計指標但是也應該有一定的真實性和客觀性，不可胡編亂造。這種作法，從某種程度上說，已經失去了預算管理的意義。
（2）預算編制中各部門信息共享不暢。
全面預算的編制一般是由財務部門組織，且需要其他各個業務部門上報各類數據，配合財務部門編制預算。然而，由于各部門在信息交流過程中的不順暢，使得報送的各類數據邏輯性和關聯性較差。
2.企業全面預算執行階段的風險
（1）預算的指標與實際數據相差較大。
預算指標與實際數據相差較大，由于市場變化的原因，從客觀上造成了某種差異。會給全面預算管理的執行帶來一定的風險，從而給企業的經營管理浪費了寶貴的時間和金錢。
（2）不按預算制定的預算目標辦事。
企業在執行預算的過程中，不按預算制度辦事。隨意擠占、挪用各項預算指標，越權審批的問題時有發生。財務人員在全面預算管理中起到了非常重要的作用。企業將全面預算管理作為各個部門的考核指標，就勢必會影響各部門的自身的經濟利益。如果相關的預算指標超支，嚴格來講是財務部門是有權拒絕支出的，一些財務人員由于全面預算理念的問題把關不嚴，對不應核銷和支出的項目予以旅行，使得預算的執行帶來了很大的風險。因為，企業的一些支出都要經過財務部門的認可才能支付，所以說財務人員的全面預算理念問題極為重要。
3.企業全面預算管理考核階段中的風險
全面預算管理中，預算指標的考核也是極為重要的，它關系到企業的各項預算指標最終能否順利執行、各項指標是否可以落實到實處。然而，企業的全面預算管理中的考核階段也會存在一定的風險。
（1）缺乏對全面預算指標的考核機制。
企業的各部門，甚至每個員工是否完成了預算指標、怎樣算完成、怎樣未完成、完成與否的獎懲措施是什么等等。諸如此類的問題，都需要有一個明確的規定、界定。但是一些企業缺乏對這些考核指標的規定，或是規定的不明晰，從而造成預算的指標完成與否無法考核，最終也就失去了全面預算管理的意義。
（2）全面預算管理考核機構設置的問題。
全面預算執行的效果如何，存在哪些問題由哪個部門來考核也是一個問題。企業往往出于節約費用、考慮人力成本等原因，有意或無意的不設置預算管理的考核機構，而是由財務部門代為執行。但是，這里面往往有這樣的一個問題，即全面預算管理是指一個企業的各個部門來參與預算管理，財務部門也是其中之一。那么，財務部門的預算執行情況由誰來考核呢。另外，財務部門由于是企業管理部門之一，與企業其他部門有著千絲萬縷的聯系，從而對其他部門預算執行情況考核的客觀性、真實性也值考量。
二、應對企業全面預算管理風險采取的對策
1.企業全面預算管理編制階段風險的對策
（1）建立健全相應的全面預算管理制度。
企業應該針對全面預算管理制訂出一套完備的、行之有效的預算管理制度，在預算管理制度中明確各部門的責、權、利等考核、獎懲機制。從而，做到各部門編制預算的過程中在有章可循、有法可依。使得在編制預算的過程中，各個部門能在思想意識上認識到全面預算管理的重要性，不會出現應“形式主義”，“應付了事”的現象發生。要盡量保持所編制預算的客觀性、真實性，把全面預算管理真正的落到實處。
（2）各部門要編制過程中要達到信息共享。
在編制預算時，雖然是以財務部門為主，但其未必能將企業整個的經營管理了解的十分細致。這就需要企業的各個部門要互相配合，相互交流各個部門的預算管理信息及預計指標，編制切實可行的預算指標。最終，由財務部門“牽頭”，以召開“聯席會議”的形式，將各個部門召集起來，共同議定企業的全面預算管理指標，從而提高預算管理指標的可行性及可操作性。
2.企業全面預算管理執行階段風險的對策
（1）預計指標與實際情況差異較大的對策。
企業在實際執行預算指標時，由于市場的原因出現兩項指標差異較大時，要分析原因及時做出應對的策略，按實際情況調整預算管理指標。而不能出于害怕承擔責任，而不能一成不變的執行已經過時的預算指標，從而給企業帶來經濟損失。
（2）預算指標在執行中要嚴格遵守授權管理制度。
預算指標在執行時，要實際分級負責的審批原則。一些費用指標，由誰來審批、額度是多少，權限多大都要嚴格遵守相應制度，切不可越廚代庖，越權審批。在執行中，還要杜絕擠占、挪用預算指標的現象發生。要做到全員控制、全員監控，把預算管理指標落實到每一個員工。只有這樣，才能達到全面預算管理的效果。財務人員要加強全面預算管理理念。財務人員要增強預算管理的理念，嚴格遵守預算管理制度，要對不合理的預算支出說不。
3.企業全面預算管理考核階段風險的對策
（1）建立健全合理的考核機制。
考核機制對于預算管理的執行是至關重要的，要對企業各個部門預算管理指標執行的考核，有一個合理的、可執行的考核機制，從而達到“獎勤罰懶”。
（2）預算管理考核機構的設置。
合理的考核制度，要由一個好的考核部門來執行。因此，筆者建議要設置一個獨立于企業各個部門之外的部門，來進行預算執行情況的考核。只有這樣，才能對企業的全面預算管理從編制、執行、考核等階段進行全程監控，并且對企業的全面預算管理作出一個客觀、公正的評價。
4.提高全面預算管理的信息化管理
當今是信息化的時代，利用先進的計算機網絡技術把信息化管理應用于全面預算管理中，具有極其重要的現實意義。全面預算的信息化管理可將已編制的預算項目，預置到信息化處理平臺之中。而后，按照預算中所列的項目及其支出限額執行預算，最終按預算管理考核系統的要求，對該預算單位的預算執行情況予以考核。從而把全面預算管理中的編制、執行、考核有機的結合起來，形成一張龐大的數據監控網絡系統，這樣即提高了全面預算管理的工作效率，同時也降低了全面預算管理的風險。
三、總結
全面預算管理是關系到一個企業生存、發展、壯大的重要管理手段。須從預算的編制、執行、考核等方面做起，并輔以先進的信息網絡管理手段，形成一個“四位一體”的管控模式。為實現企業的全面預算管理工作，最終達到企業的利潤最大化起到其應有的作用。
作者：陳俊杰 單位：中國電信股份有限公司河南分公司計劃財務部
第二篇：企業實施全面預算管理問題及對策
一、前言
隨著我國市場經濟的快速發展，市場競爭已經呈現出“白熱化”的趨勢，企業正在面臨著日益突出的經營風險，而全面預算管理可以突出企業的經營目標，增強企業的預測能力，是經營風險控制的主要措施之一，對于評價企業的經營業績和總體目標的實現都有著較為重要的作用和意義。本文就企業實施全面預算管理存在的問題及對策進行探討。
二、企業實施全面預算管理存在的問題
1.預算目標設置不夠合理
有些企業不能合理設置預算目標，預算目標要么易于完成，很難將企業的內在潛力充分挖掘出來，預算目標要么難以達到，會對各基層單位管理者的積極性造成嚴重挫傷。實際上，企業實施全面預算管理的主要目的并不是衡量各個基層單位管理水平的高低，而是用以事先計劃、安排企業未來的資金支出情況，進而提高企業整體管理水平。
2.對全面預算管理認識不充分
在企業中，有相當一部分人員認為全面預算管理只是財務部門的一種財務行為，與其他部門、其他人員無關。這種觀念甚至在企業管理層中也較為流行，他們往往只會指派財務部門來完成全面預算管理，這無疑會大大降低全面預算管理的權威性，讓全面預算管理流于形式。
3.全面預算管理信息化水平不高
信息化應用是推動實現企業制度創新、技術創新和管理創新的強大動力，而信息化應用的核心和重點是全面預算管理信息化。從目前來看，很多企業都還沒有建立起全面預算管理信息化系統，即便建立，其功能也較為單一、規模較小，信息化水平不高，還有待于進一步提高。
三、完善企業全面預算管理的措施
1.確定合理地預算目標
企業在制定預算目標時，應該明確長期發展目標，以企業的發展規劃和戰略要求為基礎來銜接各期的預算，預算目標采用自上而下的方式來傳達，而預算編制則采用“上下結合式”，一切從實際出發，以市場為導向，堅持滾動預算與零基預算相結合的原則，合理確定預算目標，明確實現預算目標所需要的邊際條件。
2.對全面預算管理予以充分認識
全面預算管理會涉及到企業的多個部門，是最優整合企業內部分項資源的措施，而不僅僅只是財務部門的一種財務行為。全面預算管理的實施若單獨只依靠財務部門是無法完成的，而必須要由各基層項目部、企業高層人員、財務部門及相關部門負責人共同參與實施。要定期組織參與預算編制的有關人員培訓，讓他們學習并掌握籌資預算、投資活動預算、經營活動預算等知識，對全面預算管理的流程都要明確，以便能夠讓他們對全面預算管理予以充分認識。每個部門都應該要明確自身在企業全面預算管理中的位置和作用。
3.對預算管理人員進行全方位、多層次地激勵
預算管理人員是企業全面預算管理能否得到順利執行的關鍵。企業應該為預算管理人員搭建事業成功的平臺，讓企業的發展和預算管理人員實現自我價值有機融合，倡導公正公平、團隊精神，建立一個理解人才、愛護人才、尊重人才、關心人才、尊重創造、尊重科學的良好氛圍，釀造積極向上、催人奮進的單位文化。同時，預算管理人員除了要具備本專業知識外，還要掌握計算機應用、經濟法規法律、生產技術、審計知識、項目管理等知識，融經濟知識與技術于一體，這就離不開高素質預算管理隊伍的培養，因此，要基于預算管理人員的不同特點和能力來定制和實施培訓計劃，提高預算管理人員的專業技術水平、團隊精神、職業操守、道德水平和適應工作能力，滿足他們的情感需求，激勵他們奮發向上的創造精神和努力工作的敬業精神。
4.建立財務管理信息系統
企業應該投入力量來建立起一套全面預算管理信息系統，逐漸完善企業預算管理體系，管理層隨時登陸全面預算管理信息系統就可以看見資金預算情況，這樣一來，既可對管理漏洞予以堵塞，又能夠對企業在未來一段時間內資金收支的實際情況予以掌握。同時，還應該加強系統應用管理考核，在考核上體現“注重實績、激勵先進、鞭策后進、共同提高”的原則，注重以考核推動工作，并把考核結果作為年度評先評優、職務晉升、崗位交流、后備干部培養及表彰獎勵等事項的重要依據，增強考核結果的運用，進而形成良好的全面預算管理工作氛圍。
四、結語
總之，全面預算管理是一門科學，也是一項實踐性、經濟性、技術性、政策性都很強的工作，涉及到多個學科的知識和成果。企業實施全面預算管理，對于企業的可持續性發展極為重要，必須要予以足夠的認識，及時總結并找出以往預算過程中所存在的問題，制定相應的措施來確保企業實現可持續性發展。
作者：史維婷 賈云麗 單位：鎮江江南化工有限公司
第三篇：企業實施全面預算管理實踐與探討
1全面預算管理在我國企業實施過程中存在的問題及原因
全面預算管理目前在我國國內企業實施后，雖然取得了一定的效果，但由于全面預算管理在我國開展的時間比較短，很多企業經驗不足，以至于仍然存在一些問題，以下對國內企業實施全面預算管理過程中普遍存在的問題進行了簡單的介紹，并對其原因進行了簡單的分析。
1.1全面預算管理在我國企業實施過程中存在的問題
1.1.1對全面預算管理工作的認識不到位。
我國的很多企業，目前對全面預算管理工作的認識還很不到位，這些企業把企業全面預算管理僅僅當作是我國計劃經濟的一個翻版，盲目地認為這只是企業管理制度的一部分。“閉門造車”對企業前期的全面預算調研工作流于形式，以至于他們對自身企業的實際情況沒有深入研究，沒有從實際出發進行企業的全面預算管理，這種走馬觀花式的全面預算方式將嚴重影響到企業全面預算管理制度的制定和實施。這主要表現在：（1）沒有完善的全面預算管理制度。一套完整的全面預算管理制度應當包括全面預算管理總則、組織機構、預算體系、預算編制、預算控制和差異分析、預算考評與激勵和預算附則。預算編制和預算體系經常被我國的一些全面預算管理企業所混淆。（2）企業本身沒有一個完善的內部管理制度。有些企業對一些具體的費用沒有明確的管理細則，如差旅費到底該歸類到哪些費用里，有些企業根本不明確。（3）沒有健全的預算組織體系。企業實施全面預算管理體制的基礎是企業要有全面的預算管理組織，如果沒有完善的全面預算管理組織，企業根本就不可能實施全面的預算管理。如企業未設置全面的預算監控機構或對全面預算進行考評的考評機構，就不可能有效地實施企業的全面預算管理。
1.1.2沒有根據企業的戰略目標制定企業的全面預算管理制度。
在制定企業的全面預算管理時，應當以公司的長遠戰略目標為導向，根據企業的戰略目標來編制企業詳細的全面預算管理。以戰略為導向的預算編制模式是以保證戰略規劃的實施為核心來編制企業年度預算，它可以適用于所有企業，尤其是在企業的經營環境發生重大變化時應采用以戰略為導向的預算編制模式，可以確保轉型戰略得到成功。
1.1.3沒有全面、科學、合理地對預算結果進行考核。
企業的全面預算管理不僅要注重預算管理的實施過程，而且還要注重對全面預算管理結果的全面、科學、合理考核。最好要做到把公司的預算過程管理、預算結果管理和工作的業績評價三者有機地融合在一起，但在我國，一些企業在實施全面預算管理考核時，僅僅只是簡單地對公司內部各職責部門預算結果的執行情況進行考核，沒有整體全面具體地對預算系統進行考核（如國內的某些煤礦企業在實施全面預算管理考核時，他們只注重業績的完成情況，而不注重企業在實際完成這個業績目標時給社會帶來了多少利與弊），這種考核方式對企業提高全面的預算管理水平很不利。因為它沒有對企業預算的編制、調整、執行、分析等預算過程進行全面的檢查和核定。
1.1.4沒有一個有效的數據共享平臺。
目前我國大多數企業在進行全面預算工作時，大多數企業采用的是傳統的Excel電子表格進行預算。但隨著社會的發展，企業的全面預算管理的范圍不斷增大，需要預算的項目也在不斷增加，并且對預算精細化的要求也越來越高，單單依靠Excel表格進行手工預算，往往在邏輯順序上對個報表之間的關系考慮不周全，手工預算的缺陷也越來越明顯。為了使公司的整體工作計劃、各個部門之間的數據和公司的財務系統之間能進行直觀有效的協調，這就需要公司建立一個有效的數據共享平臺，以供公司的各個部門使用。
1.2全面預算管理在我國企業實施過程中存在問題的原因
1.2.1企業高管對企業全面預算管理工作沒有足夠的重視。
在我國有些企業高管仍然錯誤地認為編制預算只是純粹的財務行為，它們只應該簡簡單單地由公司財務部門來完成。預算只是一種形式，它獨立于公司管理之外，預算成為了一種單獨的封閉系統，以至于在實際的公司運轉過程中全面預算管理未能充分發揮它應有的職能。由此可見，企業領導層對全面預算管理概念的認識程度和職能落實程度對企業的穩步發展是至關重要的。
1.2.2戰略管理意識缺乏。
企業戰略是一種企業對自身多年以后發展方向的規劃，它是在企業分析了自身的內外部環境后，以實現它的使命或長遠目標為基礎而制定的。而戰略管理意識是指企業圍繞自身特點為實現自身戰略目標而采取的一系列措施的過程。在企業制定全面預算管理時，如果能把全面預算管理和企業的長遠戰略目標結合起來，這必將對公司在實際發展過程中風險的規避和公司市場競爭力的增強大有益處。但我國一些公司在實際實行全面預算管理時，并沒有認識到全面預算管理是一種戰略管理，在制定公司全面預算管理目標時沒有和公司的戰略目標相結合。其實公司預算本身就是公司的一種戰略，企業的戰略目標和發展方向應該在企業預算目標中有所體現，要增強企業的戰略管理意識。
1.2.3對預算的考核指標體系不健全。
人為打分是我國企業預算考核過程中大多采用的一種考核方式，這種考核方式很容易使預算考證者把個人的感情色彩摻雜到考核過程中，使預算考核結果失去科學性，建議以量化的指標對公司預算進行考核。若公司缺乏一個全面的、科學的、合理的預算指標考核體系，就會使公司預算的正確與否難以考證，最終會導致公司預算僅僅流于形式，難以發揮它的實際效力。
1.2.4缺乏有效和共享的數據工作平臺。
Excel電子表格預算是我國預算部門主要采用的一種預算方式，這種預算表格對各預算部門的共同參與和各部門預算數據的共享都難以實現，這種預算表格沒有表格權限管理功能，在預算的過程中難以保證預算結果的安全性和保密性。另外，在企業進行全面的預算過程中，其他預算管理工作難以通過這種表格實現。
2國外公司全面預算管理的經驗及啟示
近代的全面預算管理制度首先在英國產生，后來經過了美國的發展，全面預算管理制度首先被應用于政府財務制度管理機構中，隨著社會的發展，企業也開始漸漸應用全面財務預算管理制度。經過長期的發展，國外企業比國內企業在全面預算管理方面的方法和經驗更豐富，值得國內企業借鑒。全面預算管理首先在國外實施，經過多年的發展，無論是在對全面預算管理定義的界定方面，還是在全面預算的編制、執行、控制、考核等方面，其經驗都十分豐富。
2.1全面預算管理在美國的實施經驗
2.1.1把公司的戰略與預算管理聯系起來。
美國的3M公司在這一方面做得最好，它們在每次制定全面預算管理時，都會先對公司的戰略目標進行清晰的定位和分析。一般都是由本公司的高層組織團隊對本公司的內部環境和自身的資源以及公司的競爭對手、機遇等一些外部資源先進行綜合的分析，科學地對企業戰略目標進行定位。2.1.2對具體的預算制定者進行戰略目標培訓。這種培訓會使預算制定者能夠詳細透徹地了解公司的具體戰略目標，制定具體的公司全面預算管理時，能夠以公司的戰略目標為導向，使全面預算管理能夠更直接地為公司的戰略目標服務。
2.1.3把企業的預算管理和成本控制相結合。一個準確、科學的全面預算方案的制定，首先要以公司精確的成本管理為基礎，如果對公司開銷的各項項目成本不精確，很難實現科學的全面的預算方案的制定，所以要把企業的預算管理與公司的成本控制相結合。在這方面美國的運通公司做得比較好，它在公司不同的成本信息中都建立了一個合理的鏈接，這就使得公司的成本管理系統更為準確，并且它這個鏈接可以直接和公司的全面預算制定部門相連接。這樣就使得公司全面預算管理部門能夠更及時、更準確地了解到公司的各項成本信息，為公司全面預算管理的制定提供了很好的保障。此外，差異分析法也首次在運通公司得到了應用。運通公司金融業務總部收集了其50多項通過業務量進行劃分的業務活動的成本信息，這使得業務量和公司的各項成本信息能夠很好地被公司經理掌握，這對公司預算的編制和監控公司的業績都有很好的幫助。
2.2國外公司實施全面預算管理對我國的啟示
對全面預算管理的預算目標要科學、合理地制定。預算目標首先可以保證戰略實施作用，上級通過預算目標的下達，可以很明確、很清楚地表達上級的戰略目標，可以很好地促進下級的戰略實施作用。另外可以對不同職能部門的戰略作用加以平衡。在各部門具體戰略預算的編制過程中，通過對預算目標模擬達成情況的分析，可以對不同職能部門的戰略作用加以平衡，最后通過公司全面的預算管理目標的制定可以起到過程監督的作用。通過對預算管理目標實際完成情況的分析，可以隨時發現預算執行過程中的問題，并且可以對發生問題的根源進行分析，及時調整實施方法，對公司的實際運作情況起到過程監督的作用。
3完善企業實施全面預算管理的措施
3.1對全面預算管理的重視度要增強
預算管理人員的業務素質要提高。對預算管理人員業務素質的提高要分為兩個方面：（1）要對本單位員工的業務培訓力度要增強；（2）要重視吸納外面的有效預算管理人員，如聘用一些有過公司全面預算管理經驗的高級管理人員來參與公司全面預算的編制、控制和考評工作。各個企業應當根據自身的特點來對預算管理人員的業務素質進行提高。
3.2構建以公司戰略為導向的全面預算管理體系
公司決策層要提高以公司戰略目標為導向的全面預算管理的認識度。要對戰略預算管理特征有如下的認識：（1）戰略預算管理具有動態開發性，如果公司的經營環境發生變化，要及時地通過多指標業績考評使得企業的戰略目標做出科學、合理的調整；（2）要把戰略預算管理的預算范圍擴大化；（3）企業戰略預算管理目標的實現要考慮到人性化的因素，它的實現要有適宜的公司文化氛圍做基礎，對該體系的設計要更多地考慮到人的因素。
3.3構建科學、合理的預算管理體系
對企業全面預算管理體系要明確。要把公司的董事會作為公司全面預算管理的決策層，對決策層的具體決策要由經營班子來實施貫徹，具體的執行層要由屬下公司來完成，只有構建一個分工明確的全面預算組織管理體系，才能很好地保障全面預算管理工作的順利進行。
3.4預算考核指標體系的設計要合理
首先對預算考核體系設計的目標要明確，這包括對預算考核目標完成情況的考核和對預算組織工作的考核；其次是對具體的預算管理指標要細分為財務指標和非財務指標（如公司實際的銷售盈利額和帶來的實際社會效益）；最后要通過關鍵業績指標和預算例外管理原則對預算具體實施過程進行監控。
3.5建立數據共享的全面預算管理信息系統
要充分認識到建立數據共享的全面預算管理信息系統的重要性，建立全面預算管理信息系統將企業的預算工作變得快速而簡便，不僅可以降低企業的管理成本及難度，還可以擴大企業傳統預算的范圍，使企業可以把更多的時間放在關鍵性問題上。
4結語
綜上所述，在現代化企業經營活動中，全面預算管理已經成為一項非常重要的組成部分。在應用全面預算管理的時候要嚴格遵守相關的原則及目標，盡可能地減少損失、降低風險，促使全面預算管理的實用性得以提高。
作者：趙春麗 單位：神華準格爾能源有限責任公司
第四篇：企業預算管理實施效果及實施難點分析
一、引言
近年來，隨著現代企業的規模的不斷壯大，預算管理作為一項有效的工具，逐漸被運用到現代企業的管理中。面對瞬息萬變的內外部環境，現代企業管理中的預算管理逐漸擺脫了傳統的單一的管理方式，逐漸向著全面預算管理的模式發展。例如：在現代企業的管理中實施財務預算、資本預算、經營預算、籌資預算、成本預算等。但是，在全面預算實施的初期，很多企業的領導層、員工都對預算管理產生了迷茫，從而使得預算管理在實施的過程中存在著一定的難點，其實施效果也大打折扣。全面預算管理作為一種先進的現代管理手段，在現代企業的發展與管理中是不可或缺的，其通過對企業的激勵、控制、評價等手段，促進企業加強對成本費用的控制意識，減少不必要的資源消耗，從而增加企業的利潤水平，為現代企業的健康、穩定、可持續發展保駕護航。
二、現代企業預算管理中存在的難點分析
1.預算編制中存在的難點分析
首先，現代企業的全面預算編制還不夠及時。目前，大部分企業的預算編制都是在年末進行，并根據上一年度預算標準進行簡單的增減，或者企業組織架構遲遲不能確定而導致預算的編制缺乏組織基礎。例如：對于集團企業而言，預算年度內的指標在下一年的1～2月份才能下達到集團企業內部的各職能部門中。這種預算編制的不及時導致集團企業的部分職能部門在將近2個月的時間內沒有預算作為約束，責任中心因沒有明確的經營任務目標而采取消極“等待”的態度，2個月的“等待”時間有可能失去寶貴的市場機會！。面對這樣的一個真空期，集團企業中的個別部門極為容易出現超支現象?，F代企業集團中的行政部門，其經費是維持集團內部各項工作正常運轉的基本保障，即使是集團企業的預算指標還未下達，行政部門為了保證其工作的正常運轉，也必須及時開展業務。而在這段真空期內，行政部門的業務人員由于缺乏預算的約束，經常出現差旅費超支、辦公經費超支的現象。而集團企業的財務部門也只能是按照往年的預算數據來進行約束與控制，但是，這種約束與控制不僅缺乏科學性，更不具備說服力。其次，預算編制缺乏全員參與，缺乏透明度。目前，我國有的現代企業由于并未設立專門機構進行預算管理，基本是由企業的領導與財務部門的幾位同志負責編制，顯然這種預算的編制缺乏全員參與，從而造成財務部門“閉門造車”之嫌。由于預算的編制缺乏透明度，從而造成企業的資源分配缺乏科學性、合理性，極易在實施過程中出現互不買賬、溝通成本高等內耗問題。最后，預算編制存在隨意性。這種隨意性已經為現代企業的發展帶來了諸多問題。另外，很多企業在經費的使用上，并沒有完全細化到各經濟科目上，造成經費在使用的過程中隨意性很大。
2.預算執行中存在的難點分析
在全面預算的執行方面存在的問題主要表現為：預算的執行缺乏力度。例如：在費用控制標準的預算執行中出現超支現象；勞務費、接待費超支；對專用材料費的使用缺乏嚴格的限制；企業內部各部門對預算的執行缺乏必要的認識、財務預算與預算管理工作的嚴肅性遭到質疑；經費包干意識差等。這些問題的存在使得現代企業的資金運行出現低效問題。
3.預算考核方面存在的難點分析
目前，我國現代企業關于全面預算的考核工作是存在缺失的，預算的激勵機制也不健全、不完善。企業并未將預算的執行與年終的績效考核關聯在一起。例如：有的企業中對于預算的執行好壞并沒有與個人的績效考核、部門的績效考核掛鉤，導致企業的預算執行進行緩慢、執行力度不強等問題。預算執行的效果還取決于預算過程控制，但績效考核往往定在半年度或年度考核一次，使預算過程控制缺乏有效的約束機制。
三、加強現代企業預算管理實施效果的有效策略
1.樹立全面預算管理的新理念
這就要求我國現代企業必須上至企業的領導層、下至企業的普通員工，必須樹立全面預算管理的新理念。成立由企業的董事長或總經理擔任主要負責人、由各職能部門負責人擔任成員的全面預算管理領導小組，在企業內部推行全員參與的全面預算管理。在企業內部樹立全員參與的預算管理意識，強化預算管理的群體力量。另外，對于企業已經確定的預算目標必須嚴格遵守執行不能隨意進行更改。
2.建立并完善預算管理制度
現代企業應根據本單位在預算管理中存在的主要問題，明確責任中心的職責，確定總體預算目標，并依據企業的實際發展狀況、管理模式、管理經驗、行業特點等創建適合本企業的預算控制體系、費用及資產管控細則，并結合企業經營性現金流要求制定月度支持給付原則等。另外，在執行預算的過程中一定要根據發生的問題及時進行修改與完善，逐漸在企業內部形成一套標準。
3.制定具有整體性的規劃預算
任何企業在發展過程中將遇到激烈的競爭環境、國家宏觀政策的調控等問題，因此，企業必須有長遠的發展眼光，制定合理的策劃，以保證預算的成效。對于現代企業而言，具有投資風險大、投資金額大、施工時間長等特點，因此，現代企業為了在激烈的市場競爭中獲勝就必須進行全面性的、整體性得到籌劃。同時，在考慮其規劃的內容時，必須明確其戰略發展目標與規劃，為企業的發展制定出短期、中期、長期預算目標。
4.加強對預算的監控
現代企業在制定了預算目標后，就必須嚴格按照預算的規定來執行，以保證預算目標的實現。而對預算的執行一定要做好執行控制、調整控制、反饋控制的監控。在預算管理的過程中，企業內部各部門應積極參與到預算的編制中來。由于在企業的經營過程中存在的主客觀條件經常發生變化，為了保證預算的嚴謹性、科學性、可操作性，就需要對預算進行一些調整。在具體地實施過程中，通過組織定期經營質量分析會議，對標年度預算目標進行預算執行偏差分析，找出存在差異的原因及時提出改進意見。年度預算執行情況也應在第四季度啟動下一年度預算工作前，進行預算總結與反思，如果發現對標企業經營戰略目標，外部經營環境已經發生了重大變化時，需要對戰略目標進行及時修訂調整。
5.采用靈活的方法來提高預算編制的水平
目前，現代企業所面臨的環境日趨復雜化，不論是企業內部環境還是外部環境，都存在很大的變數。這些變化也為企業的預算編制帶來了很多不確定性，并且，這些不確定性將隨著企業的發展而逐漸增大。因此，為了適應環境的瞬息萬變，現代企業在編制預算時應采取多種預算編制方法相結合的原則，再結合本企業的實際情況，靈活的使用彈性預算、滾動預算等方法。以此來保證現代企業預算的靈活性、可變性。這樣才能真正解決現代企業由于環境變化帶來的對企業發展的不利影響，從而使預算管理更適合企業的發展與實際特點，使預算指標更具有穩定性、連續性、可執行性。
四、總結
總之，預算管理是一項系統性、科學性的長期工程，需要全員參與才能實現其良好的效果。企業的預算管理不僅能夠有效的提高企業的管理水平，還能促進企業實現資源的優化配置，在有效節約企業成本的基礎上增加企業的利潤?，F代企業在企業內部大力貫徹預算管理的新理念，認真分析、研究在預算管理實施過程中存在的難點，并結合本單位的實際情況制定出相應的措施，以此來保障預算管理的實施能夠取得良好的效果。
作者：易美莎 單位：威勝集團有限公司
第五篇：工業企業全面預算管理難題及其對策
一、全面預算管理簡要概述
（一）全面預算管理的內涵闡釋。
全面預算管理涵蓋企業業務、資本、籌資預算等內容，可清晰地反映企業一定經營期間的財務計劃，為企業順暢進行各方面生產經營活動奠定堅實基礎。
（二）全面預算管理重要性解讀。
第一，為管控企業日常經營活動提供便利，有利于提升管理質量水平；第二，幫助企業將發展目標明晰化，有利于增強企業發展實力；第三，為提高企業的核心競爭力提供動力，有利于加快企業現代化步伐，在激發企業員工工作興趣與積極性、保持員工工作熱情、提高工作效率方面作用顯著。
（三）全面預算管理的特征剖析。
第一，預算編制全員參與性；第二，核心為財務管理，經由財務管理開展預算編制、預算實施及內部管控工作；第三，市場動態變化對其具有導向性作用。
二、工業企業全面預算管理實施中的難題分析
工業企業全面預算管理的實施可以實現信息流、資金流、作業流、人力資源流的整合，可以為企業績效考核提供可靠的支撐等。當前，工業企業全面預算管理在實施中存在困難，研究發現，實施難題主要體現在以下幾個方面：
（一）全員管理意識的缺失，阻礙了信息的快速暢通傳遞。
全員參與是全面預算管理順暢開展的基礎保障。在實施中，長期計劃經濟的影響使得大多數員工認為全面預算管理僅是財務部門的工作，員工認為個人處于企業基層地位，扮演的角色是服從者而非管理者，因此，沒有自我參與的意識與激情。另一方面，工業企業中，大部分人員還未實現思維方式的轉化，對全面預算管理在內控管理中的重要地位未形成正確認知，全員協作環境的缺失使得信息的傳遞受到阻礙、得不到數據及技術支撐，全面預算管理的實施陷入困境。
（二）預算管理的依據與企業實際情況發生偏離。
工業企業全面預算管理的實施是以企業實際經營情況為根據、以企業既定利潤目標為標準的。如：為保證成本預算制定的真實性與客觀性，建筑機械企業中成本預算應將業務產量作為編制基礎，將歷史指標、定額參數值等作為衡量依據，要考慮市場行情變化，要關注國家政策發展動向等。在當前，第一，預算制定未立足于客觀依據、預算審批流程未以科學性、合理性為原則；第二，一些企業在制定預算時僅關注自身經營情況，忽略了市場發展情況作為企業預算編制導向標的重要性，沒有詳盡調查市場需求量及潛在風險。這些因素使得預算信息產生偏差、全面預算管理遭遇難題。
（三）全面預算管理體系不健全、不完善使其管理效果大打折扣。
在我國，全面預算管理在工業企業中的實施時期較短，全面預算管理體系的構建還存在不健全、不完善之處。如：建筑機械企業中，預算編制存在僅從自身利益出發，對考核指標與銷售利潤進行直接引用的問題。這種預算管理方式偏離了實際，是片面的、不具體的。全面預算管理體系的不健全與不完善、部分企業重結果輕過程（為達到節約成本的目的）的做法使得全面預算管理存在漏洞、管理效果大打折扣。
三、工業企業全面預算管理實施難題破解對策
（一）樹立并強化科學的預算管理理念。
全面預算管理作為一種綜合了戰略、系統、權力規制管理的全面型管理，其具有的約束力、控制力是十分全面和具體的。第一，工業企業可將全面預算管理作為企業文化進行宣傳與滲透，擴大全面預算管理的推廣面，為全員參與創建一個文化環境；第二，開展人本管理，定期、不定期地組織員工圍繞全面預算管理開展形式多樣、趣味性強的娛樂活動，引導員工認識全面預算管理的重要性及現實意義；第三，建立科學、明確、合理的獎懲機制，增強員工參與的積極性與主動性；第四，企業領導應對全面預算管理予以高度重視，對其作為企業實行發展戰略關鍵手段的重要地位形成正確認知，在具體實施中，企業最高管理層應當開展組織、指揮、指導工作。
（二）深入了解企業實際經營情況，預算計劃的制定要與市場發展規律保持一致。
工業企業制定預算計劃時應當考慮的兩方面因素——企業實際經營情況（體現了企業在特定時期的發展水準）和市場（提供了企業制定長期發展目標的方向）。為保障工業企業預算管理的準確性，并能在其指導下實現持續平穩發展，在全面預算管理計劃的制定上，第一，要對自身實際經營情況、發展狀況進行深入、透徹的了解；第二，要將市場變化情況、人力資源狀況、企業當前的財務狀況等納入制定依據范疇。
（三）全方位、多角度完善全面預算管理體系。
建立一套完善、切實可行的預算管理體系及考核評價體制是實現工業企業全面預算管理正常有序開展、成本控制有效實行的重要保障。在具體建立與健全方面，可以從以下幾點著手：首先，建立多層級、配合協調的預算管理組織體系，工業企業可通過成立預算管理委員會對企業預算管理實行統一領導及規劃，股東大會開展預算審批工作，董事會和下屬的預算管理委員會開展決策工作（以企業發展戰略要求為立足點，對企業整體預算方案進行審查與批準），企業各部門負責具體預算的編制及執行。同時，還設置預算工作小組對企業進行日常管理及決策執行，設置預算監督機構對預算全過程實施控制；其次，工業企業要對風險進行科學合理的評估，并實現其與戰略目標的有機融合，通過自上而下的執行與自下而上的反饋確保預算編制的科學性；最后，要加大對預算的監督及考核力度，將責任落實到個人，明確獎懲，并與績效掛鉤。
（四）強化預算與企業績效考核的聯系與融合，完善預算考核體系。
作為企業的管理者，對績效管理的認知是很明確的，企業良好的績效管理具有用簡易的方法就能帶領整個隊伍同心協力完成企業目標的功效。預算作為計劃的一種量化形式，是細化的企業目標，其預期效果可以運用財務數據或非財務數據進行科學計量。如若企業績效考核與預算管理聯系不緊密甚至發生分離，會導致：第一，公司績效指標設置的科學性、有效性就得不到保障；第二，無法對績效差異開展動態分析，進而不能找到阻礙績效提升的因素，企業各部門的潛能不能得到最大程度的開發；第三，阻礙了對戰略分解實質及內蘊的透徹解析。
四、結束語
工業企業全面預算管理體系的建立與施行是現代化工業企業在日常經營中實現復雜事情簡易化、簡易事情標準化的重要保障。對全面預算管理形成一個系統、整體的認知，把握其內涵與重要性，對工業企業實施全面預算管理存在的難點進行細致解讀，并針對其實施難題，研究科學、有效的破解策略，才能充分發揮全面預算管理的內控作用，提高工業企業的管理水準與經濟效益。
作者：沈遠江 單位：浙江省建設機械集團有限公司
第六篇：財務風險防范視域下的企業戰略預算管理探究
一、創新與改進企業的戰略預算管理流程
戰略預算管理在市場經濟日益競爭的激烈下使用很是廣泛，然而，一般企業中就預算管理流程呈現的是扁平型，即：以戰略為目標單向的拓寬，縱度不夠，很容易造成信息的不流暢，進而使得戰略預算管理達不到目標的實現。風險防范是不確定的且沒有明顯目標性的，扁平型的預算管理模式不能強化信息的銜接性，很容易造成信息的孤立。對此，筆者認為，應創新、改進企業的戰略預算管理流程，拓寬其縱深度，以網絡狀、滾動式的模式進行。即：將企業分為四個層面：戰略管理層面、預算管理層面、信息技術層面、業務運營層面。進而細化這四個層面的流程：戰略管理層面：戰略目標的確定→戰略目標的分解→戰略目標的實施→戰略評估與調整→戰略目標的確定……以循環的方式來實現企業價值創造和財務風險防范。由戰略管理層面的循環、滾動預測指向預算管理層面，其中預算管理層面則是圍繞企業績效目標進行預算目標的確定→預算編制→預算執行→預算考評→預算調整→預算目標的確定……信息技術層面：企業使用的ERP系統、OA系統、互聯網等信息管理工具為預算管理層面的預算考評以及預算執行服務。業務運營層面：這個層面涉及到的采購、庫存、生產、制造、運輸、銷售、分銷、售后等內容都以信息技術手段進行體現。這樣，層面之間以及各個層面涉及到的內容流程都以網狀和滾動式的模式出現，能夠促使戰略預算管理與企業各個環節之間銜接的有效性，提升了企業綜合信息的全面性、完整性、有效性等等，為財務風險的防范奠定有效基礎。
二、整合企業戰略預算管理業務
戰略預算管理本身的實施需要與企業的目標、企業的資源配置等相融合的。它的有效實現需要企業各個部門之間所有的資源進行無縫連接，有機結合。尤其，在多變化的市場經濟發展背景下，財務風險不確定性、沒有規律性等等，不得不借助外力來進行防御工作，而戰略預算管理是以企業戰略為導向的，能夠為企業戰略決策提供及時的信息，進而降低風險性。傳統的預算管理只是單一的將重心放在企業的業務計劃管理，從而忽略了企業的發展規劃、會計核算等內容。對此，筆者認為企業應將相關的企業資源：業務運營系統、成本管理系統、會計核算系統與戰略管理系統進行有機整合，強化企業整體系統的對接無縫，凸顯戰略預算管理的戰略指導作用。基于財務風險防范的相關范疇，戰略預算管理與企業整體系統的整合模式具體如下：戰略層→戰略決策與管理、戰略財務管理、產品研發管理、決策支持與商務智能管理層→績效監控與預警、財務預算管理、人力資源管理、生產計劃與質檢管理業務層→產品設計、材料采購與庫存管理、質檢控制、市場影響與企業渠道管理這樣，將戰略預算管理與企業資源技術集成與整合，同時也是基于企業資源技術之上與戰略預算管理集成與整合，實現雙向的互動，動態的提供信息，強化決策的正確性，最終降低財務風險。
三、配置個性化的企業戰略預算管理體系
戰略預算管理流程具有共同性，但是企業與企業之間又是不同的，每個企業都有著自己發展戰略方針和渠道方式，如：以玻璃廠為例，每個企業涉及的業務維度不同、銷售渠道不同、賣給的客戶以及收款方式等等都有著不同性；還有企業的預算編制，有的則采用年度預算，月度滾動，有的則采取的是年中預算編制，周期滾動的形式等等。因此，在實際的運用戰略預算管理時，應結合自己企業的實際情況，配置適合自己企業發展的，個性化的戰略預算管理體系。結合企業實際情況，基于財務風險防范為出發點，以河北某一集團性企業為例，具體戰略預算管理模式設置如下：第一，對戰略預算的業務維度進行設置。業務維度主要設計銷售渠道、銷售結款方式、預算編制，其中預算編制該企業采取的是半年度預算、半個月（一周期）滾動，每天信息提交系統的方式，這樣，集團總部的決策層能夠通過財務技術系統觀看每個子公司的業務和預算情況，諸如：銷售收入、現金流等等信息。同時，通過這些數據信息，集團的核心負責人可以通過預算系統來更好的做出數據性的分析，及時調整戰略方針和目標，降低財務風險性。第二，制定個性化的預算分析路徑。戰略預算管理涉及的是企業的各個部門，需要將所有層面的資源進行整合，在信息化技術的背景下，技術化的管理能夠代替企業傳統的人工財務手工報表。該集團企業結合自己企業的發展制定個性化的預算分析路徑。以其使用的ERP系統為例，每個層面的管理者在系統中給予的權限不同、登陸的界面也不相同，如：財務人員進入的是財管界面、庫管進入的是采購和庫存的界面、辦公室人員進入的則是辦公的0A文件界面等等。同時，對于預算環節，該企業還采取了長期滾動和定長預算兩種模式相結合的形式，這樣以來一方面凸顯預算目標，另一方面也便于預算目標調整后各個層面人員了解情況，有利于企業戰略總目標的實現，間接的提升了自身的財務風險防范。
四、總結
總的來說，戰略管理預算的實施是以企業戰略目標為基準的，然而其出發點是財務風險防范。將企業戰略目標與戰略預算管理有機整合，并將其作為防范企業財務風險的一種工具，則能夠將企業的戰略目標以數量化、具體化顯現，有利于企業整體員工對企業戰略發展方針的認知和了解，明確了工作的方向?？梢哉f，在多變性的市場經濟環境中，有效的戰略預算管理是提升企業綜合競爭力和財務風險防范的后盾力量。
作者：石海平 單位：邢臺旭陽煤化工有限公司
第七篇：企業實行全面預算管理探析
一、我國企業實行全面預算管理面臨的問題
（一）與企業宏觀戰略脫節
企業的一切活動、政策都是以企業的宏觀戰略的實現為目標的，但當前國內許多企業在實行全面預算管理的時候，只重視短期企業目標的實現，而忽視了企業長期發展的戰略目標，與企業的宏觀戰略脫節，這就一定程度上影響了企業的可持續發展，對企業宏觀戰略的實現造成了一定程度上的阻礙。
（二）對全面預算管理認識不足
全面預算管理是一種先進的企業管理工具，目前我國很多企業分不清楚預算與計劃的區別，將全面預算管理的實行按照傳統的計劃經濟下的計劃實行，預算是具有全面性的，對于企業的各個業務流程都要求有合理全面的預算，而有的企業在編制預算時出現流程遺漏的情況；有的企業將全面預算管理單純的作為一種資金預算，這些都是對全面預算管理認識不足的體現。
（三）不符合企業實際
由于我國企業全面預算管理的起步較晚，導致了我國企業的預算管理方法還在使用年制的固定預算方式，這種預算方式十分簡單，但不能滿足企業日常的工作需求，尤其對于剛剛起步的企業，這種年制的固定預算不能滿足其可變性較強的特點，企業不能根據自身實際需求選擇合理預算方式的現象很普遍。
（四）內容不完善
就目前來看，我國企業全面預算管理的內容不完善，不能突出其全面性的特點，例如，我國許多企業對現金流量的預算不重視，而現金流量對企業的發展有著至關重要的作用，現金流量的預算可以指導企業對現金的籌措和使用，避免了企業陷入資金困境的可能。
（五）執行力較弱
執行力是一種制度能夠實行下去的關鍵，全面管理預算主要包括預算編制、預算執行和預算結果評估三個部分，這三個部分都十分重要，然而當前許多企業在預算編制之后忽略了預算執行和預算結果評估的過程，或者對預算執行只是進行簡單的管理，對預算結果沒能進行深入的分析，這種執行力不足的表現會使得企業無法找出預算與實際情況有差異的原因，導致全面預算管理只是流于形式。（六）缺乏激勵機制我國許多的企業缺乏關于預算管理的激勵機制，即使有相關考核，被考核責任人也會推卸責任，強調客觀因素，不完善的激勵機制或者缺乏激勵機制都會影響全面預算管理在企業中的實行。
二、合理實行全面預算管理的對策
（一）以企業宏觀戰略為核心
全面預算管理應以企業各個時期的宏觀戰略為核心：①初期：企業開辦初期，基礎較弱、開發的風險和成本都比較高，在實行預算管理時要以資本投入為中心；②成長期：成長期企業的產品相對成熟，其預算管理的中心應向營銷轉移，借助預算機制和管理形式促進合理營銷；③成熟期：成熟期產品的銷售價格相對穩定，企業全面預算管理應以降低成本為起點。
（二）提高對全面管理的認識
要充分理解全面預算管理的核心內涵，只有這樣才能合理的實行全面預算管理，要區別計劃與預算的不同之處，明確目標，制定合理的預算，同時要加強相關工作人員的素質培訓，要讓員工明白預算管理的重要性，明白預算管理是一種影響約束，只有這樣才能讓每一個員工為實現編制的預算而進行努力。同時企業管理人員要認識到全面預算管理的重要性，團結企業所有人員，努力實現預算管理的既定目標。
（三）選擇合理預算編制方法
當前主要的預算編制方法有固定預算、彈性預算、滾動預算和零基礎預算等，其中零基礎預算、滾動預算和彈性預算具有較強的科學性，但這幾種預算編制方法工作量較大，有著較強的編制難度。在企業實際操作的過程中，可以根據企業自身的情況合理的選擇預算編制方法，或者將這些方法配合使用，例如以固定預算為主體，對于一些特殊的指標使用彈性預算，每幾個預算年度進行一次零基礎預算；對于一些市場變化較快的行業來說應選擇滾動預算以使全面預算管理更貼近實際，綜上所述，要根據企業自身特點以及各種預算方式的優劣合理的選擇預算方式。
（四）完善管理內容
預算管理的內容要突出其全面性的特點，企業要根據實際情況、行業特點合理的選擇預算內容，同時要對預算內容進行分析，對企業競爭力起決定性作用的方面要進行重點控制。
（五）嚴格執行和激勵機制
首先，要建立授權制度，企業中各項經營活動的經費支出都要經過相關部門領導的簽字允許，財務部門才可以進行受理，明確權力與責任之間的關系；其次，要積極落實責任制，把每一項運算責任逐步落實到各個部門、各個層級的工作人員。要建立與預算掛鉤的激勵機制，要遵循公平、公正的原則，在進行員工的考評時將預算與實際結果相結合，將員工的薪酬與激勵機制結合起來，以提高員工的積極性，要建立合理的考評制度，有獎有罰。
三、結論
綜上所述，我國企業的全面預算管理還不夠完善，明確全面預算管理的實行問題，積極采取對策推進全面預算管理的實行對企業保持核心競爭力、健康穩定的發展有著重要的意義。
作者：何慧 單位：廣東省廣播電視網絡股份有限公司佛山分公司
第八篇：房地產企業全面預算管理問題及對策
一、全面預算的定義及特點
1.全面預算的定義
全面預算應在企業發展戰略目標指導下，全盤考慮企業生產經營活動，它以企業的銷售預算為起點，以企業實現目標利潤最大化為目的，對企業的產、銷、存等運營過程進行全面預算，從而使企業的人力、資金、信息整合于一體。最終達到優化企業的資源配置，為企業開拓市場，持續有效的發展起到促進作用。2.房地產企業全面預算的特點房地產企業在具有全面預算的全過程、全員性、全方位的共性同時，還有著自身的特點：
（1）以現金流預算為基礎。
因為房地產企業具有高收益、高負債、高風險的特征，所以現金流暢通是房地產企業持續發展的動力源泉。某種程度上現金流量預算表的編制應該重要于利潤表及資產負債表的預算編制。
（2）以工程項目預算為核心。
房地產企業開發成本大，其核算標準復雜，項目工程的種類繁多，時間跨度長，成本分攤難度大等決定了房地產企業預算應該以單位工程項目預算為核心。
（3）編制依據應以項目關鍵節點為前提。
房地產開發的關鍵點包括規劃設計、工程施工、銷售、竣工、結算等過程，這些過程所面臨著外界因素不同，在編制過程中應全面周密地考慮每個外界環境因素。
二、當前房地產企業全面預算管理中存在的問題
1.缺乏全面預算體系與統一標準
房地產企業在我國起步較晚，發展卻十分迅速，這樣就導致早期時預算沒有統一的行業標準以及完善的體系，只能憑經驗，所以帶有一定的人為觀點，其隨意性較大，容易使預算脫離實際，這是預算失敗的根源，使后續工作紙上談兵。
2.缺乏開發成本全面因素的考慮
房地產企業的特點決定了其開發成本不確定因素多，其核算難度大。如果遇到拆遷改擴建、異地建房等復雜的項目，其成本核算的因素就更多，收入的確認以及稅金的繳納也十分復雜，但是許多房地產企業在這方面管理卻信息不完整、考慮不周。再加上外界環境不斷變化，國家的稅收等政策也在不斷地完善，造成預算成本遠遠小于實際，使預算頻繁改動，難以控制實際運行，這也是預算缺乏說服力主要原因。
3.缺乏信息系統化的建設與應用
全面預算信息化管理在房地產企業目前還沒有全面實施，有些企業還是半手工半自動化，那么對外部信息的專業收集、整理及合理地分析與利用，這種全方位周密考慮與預測還沒有完善。企業預算最終是為了更好地適應外部環境的需求，從而確保企業生存與發展。但是許多房地產企業沒有進行外部環境的調查與預測就直接編制預算。這樣的預算最終形成今天的開發產品或者不太對路，或者銷售停滯不前，沒有起到預算應有的作用。
4.缺乏實施過程中的考核監督力度
預算編制是實施基礎，預算的執行是預算核心階段，它決定著預算的成敗。但大多數房地產企業由于其自身的原因以及外部因素的不確定性，最終導致預算在執行過程中流于形式，比如日常原材料領用無節制，剩余材料隨意堆積在施工現場，特殊材料隨需隨進，毫無計劃，材料的消耗與施工進度嚴重不符等等，這些原因大多數是由于缺乏部門項目經理與現場監理以及專業監督人員的相互配合相互制約而形成。這樣導致預算的編制失效，房地產企業成本加大，喪失市場競爭力，最終影響房地產企業良性循環。
5.預算缺乏評價與分析
我們說全面預算的出發點是企業發展戰略目標，企業的發展戰略目標具有全面性和長遠性，所以房地產企業全面預算以單位項目為依據，但是最終必須與企業的發展戰略相一致，這樣企業才能持續不斷發展與提高。但是許多房地產企業的全面預算工作是為了項目預算而預算，某些項目預算執行完畢該預算全部完成。這種錯誤理念缺乏對預算的評價與分析和總結，具體表現在沒有將各個項目預算加以整體分析，缺乏對成功加以總結，使其繼續發揚，同時還缺乏對失敗加以分析并找出原因，使其加以改進，更缺乏分析過后的評價與利用。
三、針對當前房地產企業全面預算管理存在的問題應采取解決的對策
1.建立完善的房地產企業全面預算體系及統一標準
首先從房地產企業內部抓起，企業應及時掌握市場銷售動態、工程材料、人工單耗等最新信息，結合企業實際情況，制定科學合理的預算體系。其次全面提高預算管理人員的綜合素質，使他們掌握科學預算方法，這就要求相關專業人員應該掌握財務、經營、人力、技術等綜合業務知識，積極發動企業各專業人員的主動性，積極參與，參照國家最新頒布的施工行業規范、標準等，編制適合本企業的項目預算，并實時根據市場行情，定期或不定期的予以調整，使預算真正較好的貫徹項目開發整個過程。
2.做好開發成本的調研與核算工作
房地產開發成本構成復雜，核算難度大。開發成本涉及土地價格，規劃、設計、勘察等前期開發成本，工程建安成本，基礎設施建設，公共配套等，我們不僅要對工程成本認真核實、還要應該做好對開發產品的外界環境因素進行詳細地調查與科學合理地預測，如對舊房有無票據以及契稅的構成等細瑣問題進行合理的分析，同時對開發成本的核算應該重點分析，因為這不僅影響開發產品的成本還同時影響后期的加計扣除，進而影響企業的土地增值稅以及稅收優惠政策，這是做好房地產企業全面預算的重要工作之一。這一環節運行需要專業人員對外界環境進行全面細致的調查、研究，并將收集的資料召集有關部門進行綜合分析討論，最終確定開發產品成本核算的依據。使預算趨近于實際，更具說服力。
3.建立科學的信息系統與平臺
如今是信息化時代，那么信息的反饋與平臺等信息系統的建設十分重要，通過信息系統的建設與數據庫的合理利用，讓我們及時掌握整個房地產市場等有關的信息，對上述信息加以分析以及結合本企業實際，制定適宜外界環境的預算方案，這樣才能真正對提高企業的市場占有率，從而提高了企業的效益與社會效益。所以房地產企業應該建立科學有效的數據庫模式的信息系統，同時做好相關人員的培訓與軟件的更新維護工作。例如專門針對房地產開發軟件如明源軟件中的成控、銷售等模塊，對預算信息化管理將起到促進作用。
4.加大實施過程中的監管力度
房地產企業全面預算的管理重在執行，企業應該嚴格按照預算執行，如遇特殊內外界客觀因素需要調整預算，則需要重新進行預算編制的審批手續，通過后予以傳達執行部門。適合的預算還可以起到授權的作用，在預算之內的開支，正常支付手續即可，超出預算之外的支出，必須履行特殊審批手續方可開支。另外要嚴格施工現場管理工作，相關財務人員要不定期地深入現場，觀測帳實是否一致，若不一致的拒絕付款。企業也應該采取相應措施對施工過程中的鋪張浪費進行考核監督，并將明確責任落實到人，做到獎懲透明、公開、公正，這樣有利促進預算的貫徹執行。
5.深化本次預算的總結與分析，促進整體預算的升華
項目預算是為了企業整體預算預期達到目標以及房地產企業美好愿景早日實現，是企業奮斗目標最終詳細地分解，同時也是房地產企業經營運行的側面反映，所以項目預算只有在不斷的深化與升華中去發展和完善，這個過程就是預算的總結與分析，具體實施時應上至總經理下至普通員工的全體積極參與，主動思維，群策群力，特別是需要專業人員高度重視，充分發揮主觀能動性和專業優勢，同時也需要與一線工作人員溝通，詳細分析再進行基層反饋，最后整理形成書面材料，這個既是本次預算的總結又是下次預算的依據，是每次預算的升華。
四、結語
綜上所述，隨著時展，房地產企業全面預算管理也是逐漸完善，通過國家對房地產行業標準等逐步規范及企業自身努力與改進，房地產企業在預算管理方面一定會與時俱進，有更大的提高。
作者：趙金芝 單位：珠海景富旅游開發有限公司
第九篇：企業集團全面預算管理思考
1、全面預算管理的作用
(1)開展基于職責的全面預算管理，能夠促使達成完善的工作目標，進而減小運營及財務上的風險。
(2)強化費用支出管控規劃，能夠保證預算運營目標的達成。
(3)預算已經確立了公司的獎勵及懲處原則，這些信息已經變成個體的預算目標，從而從根本上改進了公司的獎勵機制。使其得以持續的增強管控能力以及修正目標，該方式是對合理的績效管理形式的有力展現。由于預算管理具備上面的優越性，因而能夠普遍的推行到各個公司，特別是在企業集團推行，并獲得較好的成效。
2、企業集團構建全面預算體系過程中存在的不足
2．1全面預算管理中缺乏合理的獎懲制度
許多公司在進行績效考查的時候，經常會凸顯多種多樣的缺陷，并且通常是統一論處，片面的認定其產生是客觀誘因及外界干擾導致的，不愿意理性的認識該問題的產生是由于系統內部管控的缺陷，因而對公司的運營管控以及績效的考核造成了許多不好的干擾。在進行績效評定的時候，通常會摻雜入許多主觀的因素，進而使評判系統有失公允。某些公司的績效考查僅僅關注表層，而沒有通過切實的評判來對員工加以獎勵或懲處，該行為會使得員工的勞動熱情受挫，很難全身心的投入到工作當中。
2．2全面預算的管理缺乏嚴格管理，缺乏有效的預算指標
全面預算管理的缺陷基本表現在有意的減低指標標準，亦或是在編制時使其具備充分的靈活性，用于防止可能發生變動的預算由于沒有達到而造成的風險，亦或是提高對資源使用的預算目標來爭搶稀有的不能充分供應的資源，從而使目標的總數變少，在落實的時候更加簡單。放寬預算標準的行為，將會干擾目標效果的發揮，造成資源分配的不合理，進而使稀少的資源過多的分配給規定不嚴格的部門，使其自身信息的可靠性降低或喪失，最終導致互相之間的信任危機，從而使決策者的論斷產生失誤，這將會誘導更為難以補救的損害。
2．3全面預算的目標缺乏長期性
發展戰略是公司的中樞。若失去了它的指導，在編制預算的時候就容易忽視其長遠的目標、僅僅關注眼前的利益及行為、不能很好的連接，進而造成預算目標及將來的全局規劃間的摩擦，改變公司管理原本的宗旨，不利于其競爭能力的提升。
2．4全面預算管理缺乏統籌性指導，其范圍狹窄
實際的操作當中，全面預算管理的關鍵點通常是一定限度內的會計預測，可是卻忽視了單項的部分等緊要的環節，比如說運營和資金投放預測。以至于某些公司僅把資金預算當成手段來掌控費用支出，使其喪失了原本的價值，僅能發揮出極少的效用，造成公司占有的資源在主業務的投資、分配和計劃方面尤為不科學，從而不能夠使預算管理在實際運用中完全的凸顯出其作用。
3、企業集團全面預算管理體系的構建
3．1加強對全面預算編制和執行情況的考核
全面預算管理的首要目的為增強管理層對它的關鍵性的認知。此處的評價基本是從下面的兩個方面表現出來的:第一，評判預算編排的出錯概率。預算的評判以及對每個月獲得的現金的預測，此處最易出現差錯的環節集中在編制的缺失遺漏上，亦或是數額及各種配制的真實額度太高，進而造成預算與真實結果在賬面上難以達到平衡。還有一種是預算存在較多的缺陷，這是我們就應當借助臨時預算來防止此類問題的進一步惡化。第二，更加危及的差錯出現于實施的過程。不遵照預算規范實施的后果具體體現在，預算實施過于松懈造成真實的情況和預算出入較大，這大多出現在支出環節，沒有完全遵循規章來科學的掌控支出，造成真實的花銷超出預算。
3．2以科學的信息系統作為技術支持
順利的實現全面預算管理，不但離不開財務信息以及科技上的支撐，更加脫離不了這以外的信息體系的協助，人們不單單要可以即時的獲得訊息的回饋，此外還必須擁有具備預見功能的訊息。所以，若缺乏標準化、體制化的規范來給予信息系統的安全保障，就不能夠發揮其應有的作用。信息系統應當可以對外界的信息進行搜集和處置，獲得具有預見作用的信息并加以分析，比如說在系統創建的時候，不僅要對有關的技術員加以限制，還應當配置專業程度高的財務人員。
3．3領導給予充分的重視，建立健全完整的組織機構
全面預算管理，最為緊要的要素是集團管理者的重視。唯有在觀念一致、管理者全方位關注的條件下，才有可能順利落實這一理念。組織的指揮者，應當徹底的融入創建全面預算管理機制的具體工作中，加強總體的預測，持續的改進相關的觀念，唯有先提升自己的認識，才可以在實際的執行中主動徹底的達成預算目標。另外，為確保預算活動的正常進行，企業集團應當持續改進自身的不足，創建并完善預算編制管理系統，進而對各個部門的預算工作展開全方位的監督及管控，而具體的工作則由子公司水平較高的運營和財務人員加以協助。
4、總結
總而言之，全面預算屬于全過程的行為，如今已獲得諸多公司的認同并且引進到各級部門，如此便能夠使其內部資源更為高效的集中和完善，特別表現在財務部門?，F階段，怎樣促進預算管理在公司得到全方位的推進從而為企業人創造更大的效益變成了現代管理者最為關注的全新話題。
作者：丁穎宏 單位：廣東省鹽業集團有限公司
第十篇：國有企業預算管理探討
一、引言
所謂預算，就是企業根據自身經營狀況，結合實際制定的戰略目標，是對整個企業的資源進行分配的一種系統方法。通過預算的制定，企業可以對自身戰略目標有一個更清楚的認識和監控，控制支出，并對未來的現金流和利潤進行合理地預測，這對于加強企業的內部控制、改善經營活動具有重要意義。所以，國有企業也將預算管理作為一項重要制度引進到日常的管理活動中。但是，由于國有企業經歷了長期的計劃經濟時期，過去時代的管理模式還或多或少的在一些國有企業中殘存。再加上，國有企業在現代企業治理結構的構建方面相對滯后，產權不明晰，市場競爭意識淡薄，企業的日常管理也是比較粗放的。這些因素，使得預算管理雖然在國有企業中逐漸施行，但是在日常運行中依然存在這樣那樣的問題。如何加強國有企業預算管理工作，解決工作中存在的問題，以有效提高其管理水平，本文對此進行了相關分析。
二、國有企業預算管理現狀分析
1、缺乏必要的預算管理理念
和一般民營企業相比，國有企業在生存、競爭方面，面臨的壓力較小。這就使得國有企業對于預算管理的重要性缺乏足夠的重視，以致于目前依然有很多國有企業在內部還沒有形成系統的預算體系。在處理預算管理相關事務的時候，僅僅是從表面完成相關工作，對于預算管理的具體措施卻很難落實到實務。同時，對于預算工作的認識不足，片面的將預算工作和財務工作等同起來，認為只要做好財務的收支工作就是預算管理。這些都導致國有企業在落實預算管理的方式和措施上存在各種問題，管理混亂，甚至無法得到執行。
2、預算編制中存在的問題分析
首先，國有企業預算編制缺乏必要的依據。一方面國有企業對于數據管理不重視，很多預算編制所需的數據不準確或者過于原始，使得預算的編制缺乏合理性。而另一方面，一些國有企業在編制預算的時候，脫離實際，不能很好地和自身經營環境結合起來，導致預算缺乏準確性和有效性。比如從事公路工程咨詢以及監理方面的國有企業，由于其業務具有一定的波動性，在編制預算的時候就需要考慮這一點，對于收入方面的預算就應該給出一個上下波動的空間。其次，預算編制內容不全面。國有企業在做預算的時候，涵蓋范圍還是不足。大多數企業還是以財務的收支為主要對象來編制預算，缺乏全面預算管理的理念。根據全面預算管理的要求，企業應該將經營和資本方面收支、技術開發以及其他方面的支出等內容都包括進去。最后，預算編制方法缺乏合理性。由于對預算管理缺乏必要的重視，很多國有企業依然采用傳統的增量方式來編制預算，不僅脫離企業實際，而且預算指標的針對性較差，不能很好的調動員工的積極性，影響預算管理功效的發揮。
3、對預算管理缺乏考核
完善的考核制度，是預算內容能夠得到良好執行的重要保證，直接關系到預算內容能不能得到切實執行，預算目標能否真正實現。但是，目前在國有企業內部，大多沒有構建健全的預算考核制度。即使有些企業在內部構建了預算考核制度，依然存在一些問題。一是考核的指標過于單一，很多企業在設計指標的時候，只重視成本和利潤等財務指標，而忽視了品牌以及設備使用情況等非財務指標；二是只重視不同時期的業績比較，而忽視了實際業績和預算業績之間的差距，也就談不上對產生這些差距原因的分析了。三是對于考核結果的獎懲措施沒能很好的落實。有些企業，在完成預算考核之后，就覺得萬事大吉了，對于相應的獎懲措施則是不聞不問，將這些措施當作擺設一樣，導致預算考核缺乏足夠的權威性，使得員工在執行預算的時候積極性不高，執行不到位的現象時有發生。同時，過于強調預算的編制，對于在執行過程中，實際數和預算數之間的偏差，不能很好地進行分析，對完成預算目標的意識不強。
三、加強國有企業預算管理的應對措施
1、加強對預算管理的重視
只有在思想上對預算管理有一個正確的認識，才能在具體的事務中重視預算管理。所以，國有企業應該摒棄傳統的計劃時代的管理思維，面對新的經濟形勢和環境，必須加強對預算管理的重視，積極在企業內部宣傳其重要性，調動企業整體在預算工作方面的積極主動性。針對預算管理，需要做好以下方面的工作。首先，在組織結構方面對預算管理進行完善，設立專門的預算部門，而不是僅僅作為財務部門下屬的一個機構，以此來提高預算工作的重要程度。除此之外，在部門內部還應該建立多層次的下屬機構，以適應不同級別的預算管理工作。如此一來，才能保證預算工作的真實性和可靠性。其次，在設立預算部門的同時，還應該明確其職責范圍和權利，比如可以在公司章程中明確預算管理的必要性以及預算部門的職權范圍，以切實提高預算的管理水平、完善相應制度。最后，在預算工作中，要重視全面預算管理工作的展開，尤其是對投資業務以及財務報表的編制方面，更應該注意預算管理工作的必要性。并在執行預算管理工作的同時，樹立長遠發展的戰略規劃理念。
2、完善預算編制體系，建立全員參與的預算管理方式
首先，提高企業對各種數據（包括財務數據和非財務數據）的管理水平，預算的編制可以說更像一種數字游戲，只有以精確的數據作為支撐，編制的預算才具有可行性和參考性。比如公路工程咨詢、監理單位，由于其工作性質和服務客戶的特殊性，在編制預算的時候，必須對項目的咨詢和監理過程中的程序和相關成本支出有一個清楚的了解，如此預算內容才更具有針對性，對提高企業管理水平才有實際意義。其次，在企業內部實行全面預算管理。所謂全面預算管理，是一種全員參與，涵蓋企業所有業務范圍的一種預算管理模式。針對目前國有企業僅僅將預算管理單純的作為財務預算這一現象，推行全面預算管理模式，可以說是對癥下藥。全面預算，最重要的一點就是全員參與。由于全面預算將企業所有業務都作為管理內容，但是畢竟預算管理部門人員有限，而對于不同的業務，只有相關人員才更清楚業務流程。比如，負責項目咨詢的員工，對于工程的可行性研究以及初步設計方面，更具有發言權，在處理這些業務需要哪些程序，有哪些支出，以及相應的收入水平都比專業的預算管理人員更清楚；同時，如果以招標的形式來獲取相關業務、專門負責招標事項的員工，在招標之前可以報出更合理的標價，這對于提高預算管理工作的準確性很有幫助。最后，采用合理的預算編制方法。傳統的增量預算編制方法，不能很好的反映企業的真實情況，僅僅是對上一年度預算工作的一個延續，對于企業在經營過程中發生的新的變化，應對不足。所以，采用零基預算編制方法，可以很好地解決這一問題。這里的零基，并不是對所有的業務事項都進行重新編排，這樣的話工作量太大，反而得不償失。在具體實行過程中，對于多年來都比較穩定的支出，如行政人員的薪酬支出、辦公費用等，可以在以往數據的基礎上，進行適當的增減；而對于支出變化較大的事項，如資本支出、招標過程中的支出等，往年數據的參考意義不大，應該重新進行編制，以增強預算內容的適應性和針對性。
3、完善預算考評制度，增強預算內容可執行性
在國有企業中，完善的預算考核指標，能夠有效地提高員工執行預算內容的積極性，否則的話，預算工作很可能成為紙上談兵。所以，必須針對預算管理，建立完善的考核指標體系。首先，在設計考核指標的時候，應該以財務指標為核心。這是因為，國有企業作為自負盈虧的經營體，盈利能力依然是其經營的最終目的。所以，預算管理的根本目的也是在強化國有企業內部管理的基礎上提高其經濟效益。如此，可以將薪酬和績效掛鉤，即將預算的執行情況和企業的獎勵制度相聯系，并定期進行考核。其次，就是在財務指標之外，還應該設立輔助性指標，作為對財務指標的補充。主要以非財務指標為主，如設備的損耗情況、企業的品牌效應。最后，改進對預算執行的考評方式。相對于預算數和實際數之間的差距，很多企業更注重的是本年度數據和往年的差距。對此，必須建立相應的責任制度，保證預算實施以及預算目標的實現。對于預算數和實際數之間的差距，也應該建立定期的分析制度，找出原因，明確責任，并采取有效措施進行調整。
四、總結
為了保證國有企業在競爭中立于不敗之地，實現國家資產的保值增值，改進預算管理中存在的問題，以切實提高企業管理水平，已經顯得非常迫切。所以，國有企業應該借鑒優秀的預算管理模式，并結合自身特點以充分發揮預算管理的優勢，從而降低經營風險。
作者：晏鴻飛 單位：四川公路工程咨詢監理公司財務部
