前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業預算管理研究論文(9篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、全面預算管理的理論基礎及科學內涵
1．全面預算管理的理論基礎
(1)行為理論和權變理論。關注環境不確定性、技術因素與選擇參與式的全面預算關系，提倡和推行自上而下、自下而上的程序，使所在組織單元的所有人或關鍵崗位的人都參與企業的活動。主要代表人物的觀點:邁克爾•雪弗和阿瑞•萊文認為全面預算已經作為公司計劃和控制系統中最關鍵的組成部分被廣泛接受。(2)理論。關注信息不對稱和報酬制度設計等因素對行為和激勵的影響。理論將預算編制作為一個信息交換的模型，需要計量和控制上下級之間的信息傳遞。主要代表人物的觀點:謝爾茨和楊，認為引起參與程度不同的重要因素是從下級到上級的信息傳遞，以及這個傳遞對雙方的潛在好處。(3)數量管理與系統管理理論。預算管理發展吸收了數量管理的理論，運用運籌學和數理統計的原理和方法，把復雜的經濟現象建立數學模型，再用計算機演算，促進了預算管理從預測、編制到執行、控制的更加科學。(4)社會心理學理論和戰略管理理論。社會學和心理學理論強調人與人之間的關系，引導并激勵人們在生產經營中充分發揮人的主觀能動性，預算管理在發展中也吸收了社會心理學理論。
2．全面預算管理的科學內涵
全面預算管理是一套系統的、精細的管理方法，是一種全要素、全方位、全過程和全員的整合性管理系統，具有全面控制和約束力。全面預算管理就是按照企業制定的發展戰略目標，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對銷售及收入、生產、成本、費用、資金等經營活動全過程進行分析、預測、控制和決策，并對實現的業績與預算目標不斷對照、分析與評價，從而及時指導經營活動的改善和調整，有計劃地高效、協調開展企業經營活動，以最大限度地實現企業戰略目標的內部控制會計管理系統。它是通過責任中心的劃分、目標任務的分解、分階段資金收支和財務狀況的預測等手段，合理分配單位的人、財、物等資源，并與相應的績效管理配合，來協助單位實現既定的工作目標的同時，達到控制費用支出、提高資金使用效益的目的。所以說，全面預算管理涵蓋企業經營活動的各個方面，包括經營預算(銷售、生產、成本、費用、采購等)、投資預算(購置固定資產、工程的改擴建以及資本運作等)、人力資源預算(人才招聘、培訓等)、財務預算(現金流量、資產、負債、損益等)以及其他專項預算(關停并轉和資產處置等)。一個企業通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標，規范企業的管理控制，落實各責任中心的責任，明確各級責權，明確考核依據，為企業實現戰略目標任務提供保證。
二、推行全面預算管理的必要性和重要性
有效實施全面預算管理已成為現代企業管理的一種國際慣例，企業采用全面預算管理除具有明確企業預算期內經營活動的目標、控制日常的生產經營活動的作用外，還具有以下重要意義。
1．全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎條件
全面預算管理有利于出資人履行職責，也有利于對經營者業績進行評價、考核，有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾，有利于企業經營預警機制的建立，有利于落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任，也有利于企業實施精細生產、流程再造、MRPⅡ等現代管理模式。全面預算的編制，可以量化企業各方面的戰略安排，為單位決策提供科學、精確的支撐，使單位各層次進行決策的權責關系更加明確，決策的做出與決策者聯系更加緊密，決策的水平得到明顯提高。全面預算管理的推行是為了公司整體的戰略目標的實現，實現企業價值最大化，而不是實現某個業務、某個業務單元利益最大化。
2．全面預算管理使企業管理中的控制工作進一步強化
全面預算管理的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。預算的目的是控制，實施以企業價值最大化為導向的企業預算管理，控制貫穿于管理的全過程，這是一種全員、全過程的控制。目標利潤的預測、確定與預算的編制是管理者對企業資源如何利用進行的事前控制，預算執行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。預算的編制過程向企業和所屬的單位雙方提供了設定合理業績指標的全面信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。因此，以企業價值最大化為導向的企業預算管理使企業的控制工作得到進一步強化，認真制定并嚴格執行預算是企業實現企業價值最大化的根本保證。
3．全面預算管理可進一步加強企業內部各部門間的相互協同
隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，必須協調一致，才能保證企業價值最大化的實現。全面預算管理的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。通過全面預算管理可以使各級各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮各個部門及企業總體間方方面面的關系，了解本部門在全局中所處的地位和作用。通過全面預算管理，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距，與企業總體目標的差距，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，促進企業各部門之間相互協調，從而使企業的經濟活動協調一致。
4．全面預算管理可提高企業經營管理水平和企業經濟效益
通過編制預算，許多潛在的困難能盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業改善未來的經營狀況，降低經營風險。參照預算的結果，企業可以發現管理中的漏洞和潛在的風險所在，從而有利于不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作，采取相應的防范措施，達到規避與化解風險的目的。通過全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。預算執行的監控過程關注收入和成本這兩個關鍵指標的實現和變化趨勢，這迫使預算執行主體對市場變化和成本節約造成的影響作出迅速有效的反應，提升企業的應變能力，以達到提高企業經濟效益的目的。
三、企業在實施全面預算管理實踐中存在的問題分析
目前，國內外大多數企業已經認識到實施全面預算管理的重要性，也已經實施了全面預算管理并取得良好成效，但是在實際的管理中也存在一些問題，主要表現在:
1．對全面預算管理的概念和職能認識不清
企業雖然實行全面預算管理，但并不完全是真正意義上的全面預算管理，對全面預算管理的概念和職能認識不清，單純為編制預算而編制預算，全面預算管理往往把預算的重點放在具體的數字計劃上，而沒有將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段。
2．全面預算管理組織機構不完整
有的企業根本沒有設立預算管理組織，所有預算的執行、財務收支計劃以及成本費用預算、計劃、控制、核算、分析和考核等工作都由企業總部的總會計師領導財務主管來完成。預算管理組織的缺少會使得在預算管理工作中出現的一些矛盾得不到權威機構調節和仲裁，從而造成預算管理上的斷層和漏洞。預算執行組織機構不完整，預算執行過程中缺乏有效的控制與分析機制，導致無法及時獲取各個預算中心執行情況。
3．全面預算管理的權力與責任錯位
在預算管理實際工作中，企業所屬部門或單位存在不按規定的權責范圍和權限分解下達指標的情況，結果導致權責失衡，目標與責任錯位，權利與義務不對等。還有的會出現不同層次工作錯位的情況，決策者做管理者的工作，管理者做執行者的工作，致使整個集團內部權力劃分不清晰，職責劃分不明確。
4．全面預算過程中偏重于對財務數據的依賴
全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。
5．全面預算管理只重視預算編制而輕視預算過程控制
重編制輕執行是目前企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算缺乏剛性，執行不力，考核不嚴，導致編制時轟轟烈烈，編制完畢就大功告成，執行成走過場。
四、對改進企業全面預算管理的幾點建議
以上問題在企業中普遍存在，一定程度上挫傷經營管理者的積極性，阻礙企業績效的改進，妨礙企業進一步發展。鑒于此，企業必須對原有管理體制進行調整，建立健全全面預算管理體系，突破企業發展瓶頸，使企業在更高的管理水平上發展。
1．樹立全新的全面預算管理理念
要確立以企業戰略為基礎的理念。在實施全面預算管理之前，應該認真地與各所屬部門或單位的管理者和有關管理人員進行市場調研和企業資源分析，明確企業的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使企業各期的預算前后銜接起來，避免盲目性。要確立面向市場的理念，企業總預算應該是以銷售預算為基礎，以此來確定其下屬各所屬部門或單位在一定時期內的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算。全面預算管理還要確立基于企業價值分析的預算理念，使企業的預算管理成為協調集團各所屬部門或單位之間經濟活動和利益沖突的有效手段，這樣才能確保企業在市場中的競爭力。
2．建立健全全面預算管理的組織機構
企業要加強全面預算管理這項系統的工作，必須要建立一個健全、完整的組織機構，只有這樣才能保證企業的各項預算職能能夠落實到位，從而保證預算工作的順利進行。企業建立健全預算管理組織機構，可先設置一個由公司董事會直接領導，并對集團公司董事會負責的預算管理委員會作為全面預算管理的管理組織。預算管理委員會下設辦公室，由公司財務部負責人任辦公室主任，由所屬單位或部門的有關人員任辦公室委員，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。在預算委員會下，除辦公室之外，再設置業績考評委員會和內部審計委員會。業績考評委員會負責業績考核、制定和實施獎懲制度;內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外，還應在預算執行過程中對各所屬部門或單位進行審計。
3．合理劃分全面預算管理體系的責任中心
企業集團對所屬部門或單位進行責任成本控制，首先應督促各所屬部門或單位內部劃分為不同的成本中心，各所屬部門或單位應在此基礎上進一步劃分為若干成本責任單位，建立起以各成本中心為主體，以責、權、利相統一為特征，以責任預算、責任控制、責任考核為內容的預算管理體系，將責任成本控制變為各所屬部門或單位和全體職員的自覺行為。成本中心設立后，需按期下達責任成本指標及考核標準。責任成本就是各成本中心的最高成本耗費額度，它的考核重點是可控成本，對不可控成本一般不加以控制，主要是對生產過程的直接材料、直接人工、變動制造費用加以控制。
4．明確全面預算的編制原則、程序及內容
企業全面預算編制要與企業的經營方向、經營目標及利潤目標一致，所設計各類表格應考慮周詳、全面和完整，體現出可控性原則。預算決策目標要積極可靠，留有余地，體現可靠性原則。在全面預算管理中，預算的編制應采取上下結合式。在上下結合式的編制程序中，預算目標應自上而下傳達，以保證最高決策層戰略思想的貫徹和預算目標的執行。而預算的編制則應根據預算目標自下而上地進行，充分發揮各層級的主觀能動性，提高預算編制效率。全面預算體系的主要內容應包括對銷售、生產、分配以及籌資、投資等活動確定明確的目標，并表現為預計損益表、預計資產負債表及現金預算等一套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間財務狀況和經營成果。
5．建立全過程的預算控制及考核體系
要做好預算的事前、事中和事后的控制，建立全過程的預算控制體系。事前控制就是要在編制預算之前，必須要與所屬部門或單位所面臨的市場環境及其生產實際相聯系，按照科學的預算編制方法和程序，并把預算編制的過程與企業經營政策、承包指標、控制投資規模、挖掘內部潛力、增收節支的過程緊密地結合起來，實事求是地編制出比較先進、合理、實用和科學的企業預算，力求取得實實在在的管理效果。預算的事中控制，就是要在預算執行過程中，企業應該對所屬部門或單位采取有效的監督手段和措施，控制其預算的執行，并根據市場變化情況，在保證實現企業總預算目標的前提下，實事求是地調整有關預算目標，保證預算目標順利實現。預算的事后控制，就是要在企業集團的事前、事中預算和控制的基礎上，對所屬單位的預算執行結果進行檢查、分析和報告。預算的事后控制根本點主要體現在分析，重在反饋，通過對比所屬單位的預算實施結果與企業制定的預算目標之間的差異，進而分析產生差異的原因，適時提出糾正預算偏差的對策，為企業集團下一個預算目標的制定提供依據。
作者：賈琳佳 孫承華 單位：黑龍江省煙草專賣局(公司)
第二篇：企業預算管理優化措施
一、預算管理現存的缺陷
（一）對預算的認識不足
古人早就說過：“凡事預則立，不預則廢。”預算就是對企業為了實現盈利目標，對企業的經營、方向、決策、管理做出一定的計劃安排，目的是減少意外的發生，降低風險。但有些企業只是在經營的時候采用預算，沒有把預算貫徹到各個方面。還有一部分企業認為編制預算只是財務部門的事情，將預算交給財務部門就完了。但是企業那么多部門，財務部沒有、也不能強制安排其他同級部門的工作和計劃。其次，就算有的企業認識到預算管理的重要性，但是編制的時候沒有科學性和合理性。對企業的經營目標認識模糊，對企業的市場環境和經營風險估計不足。沒有經過翔實準確的數據調查，編制的預算脫離實際情況。
（二）預算執行和監督不力
將預算編制好之后，具體執行的期間存在一些問題，如缺乏有效監督，預算的計劃性太強，不適用于變化的環境，企業調整預算的靈活性不足。首先在預算執行的過程中，監督不力或者干脆沒有監督，各個部門都是預算的執行者，沒有一個獨立的第三方來專心檢查企業的預算執行是否到位，也沒有一個強有力的部門指揮企業的預算實施，各部門各自為政，無法實現資源的統籌使用。其次，任何預算都不可能完全適用于具體的工作，企業預算缺乏一個對預算實時調整的機構。
（三）對預算完成情況的考察不到位
當企業按照預算執行完成后，沒有一個完整的評價考核制度，沒辦法知道預算執行中哪個部門的表現良好，哪個部門的執行存在一定的問題；獎勵或懲罰沒有依據，會導致很多部門降低對預算的積極性。
二、改善預算管理的辦法
（一）重新認識預算的作用和重要性
首先，要加強對預算的認識。預算不只是對企業經營過程起著指導作用，對企業的生產、經營、銷售、分配等一系列的經濟活動進行指導規劃。重新認識預算不是財務部門單方面的事情，而是屬于凡是這個企業旗下的所有部門和所有員工的事情。要讓每個人都積極參與到編制預算中來，為預算的編制建言獻策，加強各部門的溝通與協作。其次，要加強企業編制預算和科學性和合理性，要綜合考慮企業具體情況，深入了解企業的基礎，可以向各個部門提出對預算的認識。要充分估計到企業可能面臨的危機和風險，未雨綢繆而不是亡羊補牢。最后，預算的編制一定要反復進行，不能一次編完就決定執行，預算也是一項龐大的計劃，其中牽涉了方方面面，不可能沒有一點錯誤。所以編制人員應該多次補充和完善。先編制預算草案，等到草案完善的差不多的時候交上去大家共同討論。如果可行就準備施行工作，如果還有問題那就繼續完善或者重新編制，直到圓滿編制為止。
（二）對于執行的辦法是成立一個強力的部門來組織規劃預算的實施
由于預算涉及到每個部門，交給哪個部門來管似乎都會出現不公平的事情發生，干脆直接成立一個新的部門，新部門主要的職責就是負責預算的執行，新部門在預算中沒有利害關系，自然就會按照預算的內容來組織各部門實行。這樣不僅可以使各部門的配合更加順利，還能提高企業的運行效率，能夠使得企業凝聚成一個整體，發揮出團隊的作用。至于對企業的預算執行情況的監督，可以專門成立一個職位，他的工作就是對組織預算執行的各個部門進行監督。一定要保證此人獨立性，這樣的監督才會發揮出作用。監督的目的不是為了找出誰沒有做好，而是為了讓大家都做好。此外可以加強企業內部的審計制度，通過審計制度來檢測各部門對審計的執行力度和程度，當然也可以請會計師事務所來對企業進行審計，會計師事務所的立場屬于第三方，顯得更為公允和公正。最后就是，如果企業編制的預算已經嚴重偏離現實情況。要敢于及時的對預算方案予以調整，使之更好地應對環境和情況的變化。
（三）完善預算評價制度
如果沒有一個預算評價體系和評價指標，企業各部門不知道自己的預算執行的是否正確，企業也沒辦法根據各部門對于預算執行的好壞來進行獎勵或者懲罰。導致很多部門和人員對預算執行沒有動力。所以要建立一個公平、完善的評價考核制度，來對每個部門、每個人的工作做出評價。最好把對預算執行的評價和獎懲聯系起來。預算評價優秀的要給予獎勵，鼓勵其繼續保持；預算評價不合格的要給予懲罰，讓其明白什么地方沒有做好，方便其下次改正。而且一個優秀的考核評價制度不僅是對本年度預算的總結，更是可以為下一年的預算避免一些錯誤和積累一些預算的經驗。
三、結束語
無論是什么企業，想要在經濟全球化的滾滾浪潮中發展壯大，就必須加強企業的凝聚力和競爭力。而想要企業競爭力提高就必須加強企業管理的水平和企業的團隊合作能力，想要讓企業的資源高度整合就必須通過預算。我們都知道，預算是企業的藍圖，是企業發展的計劃書。但是由于各種原因導致我國企業的預算管理有著種種不足之處，影響了企業的預算，使預算不能發揮最大的作用。本文通過對企業預算管理中存在的問題的列舉，并且嘗試著根據實際工作經驗提出了一些解決問題的措施。希望可以有效解決企業預算管理的一些不足，提高企業的生命力，讓我國的企業更好的適應當今時代的經濟環境。筆者希望更多的專業人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出指正建議，為提高我國企業預算管理工作效率做出重要的貢獻。
作者：林音孜 單位：廣西柳州中小企業信用擔保有限公司
第三篇：企業預算管理責任層級體系重構
一、傳統預算管理模式所存在的問題
1.無法適應組織柔性化要求
在現今較為動態的環境下，需要企業能夠具有自我調節以及更好的環境適應能力，具有上述特征的組織就稱之為柔性組織。由于市場環境始終處于一個動態的環境下，就需要企業能夠對以往剛性特征非常明顯的組織進行積極的轉變，以此實現企業柔性管理目標的需求。在這種柔性組織管理中，其具有著以往剛性組織所沒有的決策權分散、網絡化組織以及決策權分散等特點，并因其所具有的這部分特征成為了現今企業管理工作開展的主流，更能夠對企業新環境下發展需求相符合。但是在企業傳統的預算管理模式中，其非常強調控制的集權化，并以此使其不能夠同現今企業柔性組織模式相適應。
2.預算目標較為狹隘
近年來，隨著我國社會形勢的發展，使得企業同企業也從之前在價格、產量等方面的競爭逐漸演變為文化與知識的競爭，尤其是在高新技術企業，知識資本更是成為了企業獲得市場競爭優勢、獲取利潤以及彰顯市場價值的重要來源。在這種情況下，就需要企業在繼續重視自身財務資本管理的同時能夠對自身獨特的知識資本進行更深一步的挖掘，以此實現自身知識價值的最大化。而在傳統預算管理模式中，其單純的將財務指標作為企業績效水平高低的重要依據，并對企業知識資本產生了較大的忽略現象，無論是對于企業現今市場的競爭還是未來的發展都具有著負面的影響。
3.系統內目標失調
在以往的預算管理工作中，需要首先對工作目標進行確定。對于該目標而言，其屬于計劃的制定，并因此具有控制以及計劃這兩個方面作用，很可能在今后企業發展中使兩者出現沖突現象。同時，在現今企業發展中，也很難對控制與計劃這兩項工作進行積極、完善的整合，并因此使企業要求同目標設置方面經常出現偏差的情況。
4.遏制持續改進
在傳統管理模式中，其對工作完成情況評價的方式就是將企業初期制定的預算目標同實際執行情況進行比較，并根據兩者比較結果對員工工作情況、績效方面進行判斷。而在這種模式中，在目標制定準確的情況下，如果預算超額完成，也很難對員工的業績進行評定，即預算超額完成也不一定代表員工績效完成的好壞。這種情況的存在，就會對員工產生一種誤導，對于工作積極性也是一種阻礙?？梢哉f，這種管理模式不僅對企業發展沒有較為積極地意義，也會因此使企業內部管理層之間出現關系緊張的情況。
二、新型組織機構預算管理責任層級體系
1.流程分類
在該新組織結構中，主要分為三個不同的層次：
(1)戰略層預算管理
在該管理層級中，其主要任務是根據企業長期規劃與戰略目標對工作總目標進行制定，并負責企業并購、債券發行以及對外投資等事項，并作為企業預算管理工作顧問對不同預算管理流程提供相應的咨詢服務工作，以此對經營層預算管理活動進行更好的協調。企業投資預算責任中心負責企業成本、利潤、收入以及核算費用等工作，而其中負責人事、財務支持以及計劃制定的部門則一般會設定為費用中心。
(2)經營層預算管理
在該管理層級中，其可以參與到上一層預算總目標的制定工作中，其會根據企業預算總目標對不同預算管理流程的分目標進行設定。而在對分目標進行設定時，其也并不是以強制性的方式對任務進行下達，而是通過正式以及非正式這兩種方式在企業中樹立起一種全員控制的意識。在其不同流程中，所存在的是協作與分工的關系，需要每隔一定時間對不同流程所具有的產出以及投入情況進行衡量。其中，直接負責對外產出的部門為自然利潤責任中心，能夠對相關流程的投入以及產出情況負責，但卻不能對投資活動進行控制。同時，在該環節中我們也需要注意，在經營層中，對于同企業產出、投入所存在聯系較小、或者連沒有聯系的流程如人力資源、研發以及財務管理等流程都需要將其歸入到費用預算責任中心。
(3)作業層預算管理
該管理層級是針對流程內任務進行操作、實施的一項控制活動，其在目標實現方面同流程內預算管理指標的完成情況具有十分密切的聯系，為了能夠為相關流程的管理以及執行人員提供及時、科學的決策依據，幫助其能夠對流程中所存在的問題以及問題發生的原因進行尋找與發現，就需要能夠在同一時間對該項作業的產出價值以及投入成本進行計量，并對其運行效果進行全面的掌握。在這種情況下，企業通常會將其作為利潤預算責任中心，其中負責向市場提供服務與產品的部門歸類于自然利潤預算責任中心，而向下游提供服務與產品的部門則歸類于人為利潤預算責任中心，在這種分配模式下，由于作業實際產出往往在企業內部得到實現，所以大部分中心都屬于后者。
2.流程
在該程預算層級中，其主要是同經營層預算管理比較來說的，該流程的建立與實施，就是要對企業價值的增值情況進行最大程度的實現，并能夠將企業連續、有序的經營活動根據實際情況分為不同的、相對獨立的模塊。而對于不同業務流程而言，其所能夠發揮的功能也存在著較大的區別，根據其具體功能實現方面所存在的差異，我們則可以將業務流程分為支持流程與核心流程。核心流程主要是根據客戶個性化需求以及多樣化需求所進行設計的一套采購流程，而銷售流程與生產流程則是能夠幫助企業價值增值功能進行直接實現的流程，在具體實施時同產出以及投入情況具有較為密切的關聯。同時，實施時則直接同顧客接觸來實現價值增值功能。在這個過程中，管理者則會通過對流程增值情況的計量對業務流程狀況進行有效的監控，以此幫助企業價值最大化的目標能夠得到實現。此外，支持流程在具體的產出與投入方面所具有的計量關系并不是非常明確，在具體實施的過程中也不會為客戶直接創造價值，但其卻能夠為其他流程提供非常關鍵的輔助性流程，如財務管理流程、人力資源管理流程以及研發流程等。其主要工作目標就是努力實現企業核心流程工作需求，在為核心流程高質量、高效率運轉提供重要保障的基礎上使顧客能夠對企業的產品與服務滿意。
3.作業
作業預算層級同作業層預算管理具有直接的聯系，在該流程中，由不同的作業要素單元對流程進行構成。比如，對于一個產品加工企業，其日常加工工序會根據具體生產流程的不同而分為電鍍作業、維修作業、焊接作業以及沖壓作業等環節。而根據作業實施管理，則可以根據流程具體子目標對作業預算指標進行制定，并在指標制定明確、完成之后以條文的方式進行規定。與此同時，還應當加強日常對于具體作業預算執行情況、過程的監控，主要是對作業具體運行中的效率以及效果進行控制，如果經過觀察發現某項作業所具有的實施效率以及增值能力同預算標準相比較低，就需要對這種差異產生的原因進行及時的查找，并隨之作出針對性的處理。而如果經過觀察發現存在問題的作業并非是必要性作業，就需要將其刪除。而如果該項不產生增值的作業是必要作業，就需要通過消除資源浪費、提升作業效率以及提升技術水平等方式的應用使該項作業的增值能力得到提升。
三、結束語
在上文中，我們對組織轉型視角的企業預算管理責任層級體系重構進行了一定的研究與分析。可以說，現代企業的組織結構已經由科層制組織結構向新型組織機構轉變，在現代企業的管理實踐中，業務流程再造大大縮短和減少了非增值流程，使許多企業在降低物流成本$提高物流效率方面取得了顯著的成效。在此種情況下，就更需要我們能夠通過新企業預算管理責任層級體系的建設幫助企業在市場中獲得更好的發展。
作者：譚云鐵 單位：廣州港股份有限公司
第四篇：電力企業全面預算管理問題思考
一、電力企業全面預算管理當中存在的主要問題
1.無法正確認識全面預算管理，盲目應用管理模式。
在當前的企業內部預算管理當中，還存在管理模式應用不合理的問題，要想合理應用全面預算管理模式，必須嚴格按照全面預算管理的標準要求，必須實現企業內部經營活動的統一性，實現企業經營活動有效管理、控制以及評價。通過進行企業全面預算管理，企業具體信息流以及資金流等都能實現合理配置，不僅實現了企業內部管理標準化，還能夠以企業戰略目標為根本進行有效管理。但在當前很多企業當中，都沒有給予全面預算管理科學合理的認識，往往一味效仿國外以及其他管理模式進行管理。沒有根據企業自身的實際情況制定全面預算管理策略。但在不同時期以及不同階段內，企業的經濟發展目標都是不相同的，可能出現的風險也不相同。只有最適合企業自身發展的全面預算管理制度才是最好的制度。另外，電力企業屬于我國大型企業，內部生產和經營的各個環節都和國家法律法規有所聯系，這就意味著電力企業管理和制造企業管理存在比較大的差異。
2.企業全面預算管理戰略性較低。
在電力企業當中，只有加強全面預算管理，才能促進企業內部戰略目標的快速實現。但在很多電力企業當中，對企業戰略的認識是嚴重不足的，沒有著重加強企業戰略管理，也沒有結合企業戰略目標明確預算管理目標。也沒有考慮到企業的長期穩定發展。另外，企業相關部門和人員為了自身利益，不考慮企業整體利益，導致很多矛盾出現。
3.沒有把全面預算管理責任落實到個人。
其實在很多企業當中，上級領導和管理人員都已經對全面預算管理有了比較全面的認識，也比較重視全面預算管理，但企業下級很多工作人員卻沒有加強對全面預算管理的重視，這是因為，企業沒有把全面預算管理工作落實到個人，也沒有加強對工作人員的管理知識教育，導致工作人員仍舊存在傳統化的預算管理思想。這樣也會使得企業各部門之間無法針對全面預算管理進行有效交流，無法實現企業全面預算管理和戰略管理的目標，無法從根本上提升企業運營效益。
4.全面預算管理與監控力度不足。
在一些電力企業當中，全面預算管理網絡體系還是不完善的，也沒有對預算管理環節進行明確，沒有制定出科學合理的預算監控制度，導致編制預算和具體操作之間存在明顯差異，這種差異出現的原因是很難確定的，另外，電力企業如果沒有完善科學合理的預算考核體系的話，也會導致企業預算喪失權威性。
二、加強電力企業全面預算管理的對策
1.增強企業對全面預算管理的認識。
要想增強電力企業全面預算管理，企業必須首先對全面預算管理有一個正確的認識，要根據自身發展情況和戰略目標進行全面預算管理，電力企業和企業企業是存在差異的，產品生產、產品供給以及產品銷售都是在同一時間完成的，因此生產核算的內容不僅有經濟收入，還有經營利潤等。此外，在電力企業當中，相關資金流量是比較大的，所以企業必須在全面考慮企業利潤、經濟成本以及先進流量的基礎上進行全面預算管理。
2.在明確戰略目標的基礎上進行全面預算管理。
要想從根本上加強企業預算控制和預算管理，企業必須根據自身戰略目標，把眼光放得更加長遠，在考慮企業長期發展的基礎上制定發展計劃。在內部編制預算當中，要以穩定性以及全面性為編制條件，要在明確企業戰略目標的條件下增加預算管理，促進企業的長期穩定發展。在當前的發展形勢下，企業承受的壓力是比較大的，企業必須根據市場經濟發展規律轉變全面預算管理模式，企業要明確自身在經濟市場當中的位置，實現戰略合理定位。
3.把全面預算管理責任落實到個人。
在電力企業當中，僅僅只有上級領導和部分人員重視預算管理工作是不行的，全面預算管理工作存在于企業內部各個部門和各個流程當中，只有實現各個部門和各個人員的統一合作和管理，才能真正落實全面預算管理工作。因此，企業必須加大對工作人員的預算管理知識教育力度，要強化工作人員的預算管理意識，要通過開展動員大會和相關活動提高工作人員的預算管理積極性，保證各個部門之間良好溝通，避免企業全面預算管理信息部對稱問題出現。
4.加大企業預算管理力度和監控力度。
只有真正執行預算，才能最終實現企業全面預算管理目標。執行預算的主體其實是操作人員，只有加強預算監控，才能真正落實預算執行工作，預算執行和控制工作是相伴相隨的。要想實現預算有效控制，應當實現預算控制點的有效設置，還要嚴格按照相關預算制衡原則，在盡量節約經濟開支的基礎上加強企業控制。另外，企業還要根據自身發展情況，明確主要的內部業績指標，明確預算執行當中存在的相關問題，找出有效的問題解決方法。
三、結語
綜上所述，在社會經濟可持續發展過程中，電力企業的發展是比較重要的，而在電力企業發展當中，預算管理是非常重要的，預算管理有效與否會給電力建設帶來很大的影響。因此，必須加大預算管理力度，降低電力項目建設成本。隨著電力建設范圍的不斷擴大，傳統的預算管理模式已經無法提高企業管理效率，必須實現傳統預算管理和現代化信息技術的有效結合，加強預算監控，才能從根本上促進電力企業的長期穩定可持續發展。
作者：王健 單位：國網重慶市電力公司永川供電分公司
第五篇：供電企業全面預算管理思路探究
一、全面預算管理的概念和意義
(一)全面預算管理的概念
全面預算管理主要是通過財務預算的手段，對企業所有部門所涉及的資源進行合理的分配、控制與核算，這樣能夠更好的調動企業資源來完成生產經營活動，達到資源優化利用，利益最大化的目的。全面預算管理需要將企業掌握的所有資源、信息、資金、人力等進行有效的整合，之后針對不同的工作需要進行權利分配，充分協調各個單位之間的協作關系，落實企業經營責任制，并建立績效考評工作機制，以此來保證企業的既定發展目標的實現。這是一種涵蓋了企業發展中所有管理問題的控制管理方法。
(二)基層供電企業實行全面預算管理的意義
首先，實行全面預算管理能夠有效提高企業財務管理的水平。目前我國能源產業發展迅速，基層供電企業要想取得發展先進就必須走投、融資的道路，以求獲得發展動力。而傳統的供電企業財務收支管理，顯然已經不適應日益復雜化的企業經營模式。實行全面預算管理有助于企業更加有效管理和使用籌集到的資金，即使企業處于多個項目共同運作的情況下，也能游刃有余地合理使用企業資源。其次，能夠有效的降低企業經營管理風險。在全面預算管理工作中會對企業所有的在建項目和未開發項目的資金使用進行風險預測和評估。企業領導者可以通過全面預算管理了解到各個項目在不同階段的資金使用情況，采取有效措施克服不利因素的產生，保證企業經營風險始終處于可控范圍內。第三，有助于企業實現經濟效益最大化。實行全面預算管理使企業在財務的預算、決算、監管工作中具有更強的掌控能力?？梢愿玫膶洜I成本進行有效控制。另外，通過權力分解，使得經營目標更加明確，從而保證企業發展規劃的實現，讓企業在現有資源的基礎上獲得最大效益。
二、基層供電企業在全面預算管理中存在的問題
(一)缺乏系統性的學習，認識上存在偏差
很多企業管理人員對全面預算管理的內在涵義理解不清，將全面預算管理單純歸類為日常的財務管理行為，認為這是財務部門的工作，與企業其他部門無關，預算案也就是上報一些數字而已，對于企業實際工作沒有多大作用；還有人將全面預算管理狹義的理解為企業資金的核算，只要保證往來賬目清楚準確即可，與企業未來發展規劃無關。這些將企業全面預算管理簡單的歸類為編制預算的認識，導致在實際的全面預算管理中將重點放在了賬目數字上和表格中，使預算管理不能與企業管理有機的結合在一起，不能真正發揮促進企業發展的作用。
(二)全面預算管理組織結構松散
目前很多基層供電企業的全面預算管理結構還處于比較松散的狀態，沒有建立健全的預算編制管理委員會和責任中心。反之，大部分工作都是交予財務部門代管的，這與規范的全面預算管理工作差距是很大的。這同時也使其他部門對全面預算管理的關注程度下降，在預算編制制定、執行和決算分析等工作中也都不慎用心。組織體系松散，自然也就缺乏必要的公信力和威信，這樣在實際的協調、監督工作上也很難取得成效。
(三)全面預算管理的考核機制不健全
全面預算管理的實施需要有健全的考核機制作保障，但是，在很多基層供電企業中，并沒有建立起嚴格的工作考核獎懲機制。例如在供電企業中多數采用的是歸口管理模式，各部門對自己工作中發生的費用應當及時準確地上報給財務主管部門，但是在實際工作中，使用部門對于資金使用的管控十分懈怠，高興就上報，不高興就不報。這樣就使得預算管理缺乏對歸口部門的有效控制，不能對實際發生費用進行考核約束，這就增加了企業對經營管理風險的掌控能力。
(四)預算指標責任制不明確，執行力不強
在供電企業全面預算管理中重編制而輕執行是一種較為常見的問題。其原因在于供電行業的工作特殊性決定了它不可能把各類預算指標簡單地分解下發，因此很多的基層供電企業執行全面預算管理存在困難。在具體工作中常常把全面預算管理完全歸屬到財務部門進行操作，但是財務部門自身專業性很強，對其他部門又缺乏控制力，因此在工作中常常出現部門間權責不清，推諉扯皮的現象，從而降低了企業管理效率。
三、深化基層供電企業全面預算管理的策略
(一)加深全面預算管理知識的學習，轉變對全面預算管理的觀念
要想提高全面預算管理的運行效率，首先應當加強企業管理人員對全面預算管理知識的學習。為此，企業可以定期的舉辦培訓班，結合實際工作進行講解和溝通，同時制定明確的學習考核制度，從知識層面和學習層面；從領導層面到員工側面；從只抓皮毛到嚴格落實，加強宣傳和學習，讓大家對全面預算管理的意義、操作流程和實施方法都有清楚的認知，實現企業內部從上到下的重視和理解，真正將全面預算管理細化到企業管理的各個環節中去。
(二)建立健全的全面預算管理組織體系
完善的管理組織體系是全面預算管理得以實行的重要保證，為此基層供電企業首先應當建立預算管理委員會，全面負責全面預算管理的工作，而主要負責人應當由企業的主管領導來擔任，成員應當包括企業各個部門的具體負責人。這樣才能保證委員會的管理水平和威信力；其次，全面預算管理委員會必須有固定的辦公地點，辦公室主任可以由財務主管來擔任，具體負責日常性的數據統計、任務分解等工作；第三，明確平行部門間的權責。全面預算管理包含了企業內的行政、財務、人事等多個部門，應當明確各個業務工作間的關系和權責，這樣更有利于彼此間的合作。
(三)進一步完善全面預算管理工作考評制度
完備的考評獎懲制度是全面預算管理工作得以有效執行的重要保證，為此應當做好以下幾點工作：首先是明確全面預算管理考核指標，使得基層部門的工作量度和完成情況都有明確的指標參照，供電企業應該結合自身實際，著重從企業經濟附加值、現金流水、預算任務執行和上報數據的準確性等多個方面進行考量；其次是要完善企業全面預算考評機制，必須做到公正合理，范圍全面，應該將平時考核和年終考核、業績考核和職業道德考核結合起來，確?？荚u結果符合實際；第三是建立嚴格的獎懲機制，基層供電企業應當結合自身制定的發展目標，對企業員工進行有效獎懲，工作認真、業績良好的要獎勵，反之，消極懈怠，表現較差的要采取必要的懲治措施。這樣才能最大限度的激發員工的工作熱情，營造積極向上的企業工作環境。
(四)細化全面預算指標，提高預算執行力
全面預算管理所確定的指標必須結合企業工作實際，細化分解各項指標，這樣才能保證全面預算管理在實際工作中的執行力。具體來講，針對各部門職責的不同，將預算指標分解并進行跟蹤控制。例如生產部門負責技術、原料等生產成本的預算；科研部門負責技術研發費用的預算；后勤部門負責企業日常運行和安全保護的成本預算等等。通過預算指標的層層分解，明確了各個部門、各個班組和個人的具體職責責任，將年度任務目標分解落實到每個季度、每個月中來，形成常態化的管理模式，并定期組織預算委員會對企業預算執行情況進行分析，總結成果，發現問題，確定今后的工作思路。
四、結束語
全面預算管理是促進基層供電企業健康發展有效方法，隨著電力能源產業的持續發展，全面預算管理會有更大的應用空間，同時也會出現更多的新問題。作為基層供電企業應當做到與時俱進，不斷更加企業管理思維和方法，實現企業的長遠、良性發展。
作者：吳潔 單位：國網天津武清供電有限公司
第六篇：預算管理下的企業管理探究
1預算管理的計劃性
預算編制本質就是制定計劃，通過計劃具體的行為來確定可行的目標，全面考慮各種可能的情形規避不必要的損失，更有效的提高企業發展效率。預算內容可以簡單地概括為三個方面。
1.1定量內容
工作目標的實現過程是伴隨付出與收入的因果關系，自然，在預算計劃目標制定過程中，對于整體或個體工作所需的支出與收入需形成有效的分析，方便制定全面的預算。
1.2因素分析
所謂事出有因，支出是什么原因造成的，值可達到多少？有效收益（收入）是多少，達到此值的依據是什么，過程如何控制才能達到預期目標等等，都必須進行有效分析。
1.3時間制定
計劃工作完成的目標期限，何時能達到收入與支出的平衡，何時能夠使收入超出支出，實現盈利。制定預算就是通過這三方面的內容對未知的工作進行計劃安排，一般情況下，應當參考上一年預算執行情況和本年度收支預測進行編制。整個計劃工作應當量入為出和，并且實事求是，杜絕虛報，做好整個預算資金的統籌安排工作。對預算的制定，主要目的就是對工作行程有效計劃，系統執行，因而預算制定全面、有效是達到經營計劃目標的有效前提，在制定過程中，目標制定需準確到位、工作計劃需盡可能具體。是將企業活動導向預定目標的有力工具。
2預算管理的可預性
“預算”以“預”為主，根據基礎經驗數據完成對相似發展趨勢下的一定時間區間內的收支預測；“算”為輔，事情的發展并非一成不變，有效的計算對于預算的準確是至關重要的。預算執行者可以根據預測到的可能存在的問題、環境變化的趨勢，采取措施預做準備，控制偏差，保證計劃目標的實現。這其中包含的許多對預算制定造成影響的變量因素，這些因素是我們必須進行處理的關鍵點，其中每一項都將會對我們編制的結果造成很大的影響。如何對尚未發生、目前還不明確的工作事務進行預先估計，并推測事物未來的發展趨勢，關鍵所在需要有一定的事實依據或經驗支撐，總的來說，有以下兩種預測方式。
2.1定量
形成長期的經驗數據收集，完成數據分析，通過數據建模預測未來發展趨勢。
2.2定性
此類預測弊端在于缺少數據分析的基礎支持，其預測主要是通過經驗制定，影響很大程度取決于制定人員的工作經驗，有著較大的不確定性。
3預算管理的可控制性
預算執行過程中的控制是非常重要的，必須嚴格有效地根據制定的計劃進行，一方面計劃的制定是根據企業的戰略目標制定，符合公司的發展方向。另一方面，編制的計劃參考了以往企業的發展經驗，可以有效地避免類似的損失，對于預算執行中的控制，最主要的還是做到以下三點。
3.1標準制定
工作的開展需要有明確的工作標準，一方面是明確工作的方式與目標，因為目標制定需考慮到公司的發展能力，以及是否有利公司的發展；另一方面是對工作的規范管理，形成系統的量化規范體系，實現對預算工作的控制及后期工作的評價，這有助于工作規范有效的開展。
3.2過程檢查
預算編制并不是一個簡單的編制過程，同時，在預算執行過程中必定會有偏差，預算編制人員必須在執行過程中做好過程監察、數據搜集、及時糾偏等工作，在發現工作內容與預期目標有所偏離時，必須采取有效的方式來避免不良結果的產生，在過程中及時做出更好的計劃修改與協調解決，保證預算編制的有效性及目標結果的高準確性。
3.3糾偏措施
準確有效的預算制定必須能反映出當前組織機構的運行狀況，這就需要在制定前對組織機構中的各個部門進行系統的了解與分析，做到依據來自于部門，效果實施與部門，因人施教，協調完成計劃執行，才能實現最終的效果。所以，只有符合部門的工作模式及趨勢的預算編制才能有效的改善部門工作，一切費用計劃都制定非常明確，只需主管責任領導分配工作，切實達到高效的控制。
4結束語
企業預算編制是為了制定企業的年度經營計劃目標，是整個企業系統化的工作計劃制定，實現工作計劃、內容清晰化、發展可控化：（1）預算編制實現了根據公司財務計劃預測企業發展趨勢及目標任務，幫助企業各部門間的信息流傳，也使得員工對企業發展的認識，對經營目標的了解，因而實現工作的統一目標性。（2）預算編制形成了企業財務控制依據：預算編制通過長期的數據統計分析及計劃制定，逐漸形成了工作標準，因而企業中工作管理、資源分配、系統控制及費用把關等形成有效管理。（3）形成評價標準，在逐步發展過程中，按預算完成公司經營計劃的程度也成為了企業在后期對各部門形成評價的依據，對企業部門評價、員工量化等工作有很大的幫助。
作者：黃建瑞 王芬 丁菲菲 單位：寧夏共享機床輔機有限公司
第七篇：企業預算管理存問題和措施淺析
一、企業預算管理存在的主要問題
1.企業的預算管理制度不夠完善。
預算管理對于促進企業的發展來說有著極為重要的影響，但是目前我國的很多廣播電視信息網絡股份有限公司缺乏有效的預算管理制度，預算管理制度不夠完善。一個良好的制度是做好預算管理工作的前提條件，而由于企業內部預算管理制度不夠完善，甚至有些企業都沒有相關的制度規范，即使有其實際可行性也不高，從而導致了預算管理的工作效率低下，達不到既定的標準。有些企業沒有對預算管理工作有一個很好的認識，不重視預算管理，因此，在制定企業預算管理制度的時候，僅僅制定了一些制度條框，沒有對預算管理工作中涉及到的具體工作準則、方法等進行規范，其實際的執行性非常低，從而使企業的預算管理工作嚴謹度不高，預算管理能力無法提高，進而影響了企業正常的運轉。
2.企業的預算管理范圍不夠全面。
雖然我國的很多廣播電視信息網絡股份有限公司已經開始重視預算管理工作，但是其管理范圍較小，不夠全面。很多企業將預算管理的范圍設定到了某一個部門或者是對企業運轉過程中某一個項目的管理，而沒有對企業的所有工作以及部門進行一個綜合的管理，這對于企業的順利發展產生了一定的影響。對于我國某些廣播電視信息網絡股份有限公司的領導者來說，他們將預算管理工作與內部的財務預算管理工作等同了起來，認為只要做好財務預算的工作，集中處理財務管理方面的問題，提高財務管理水平就可以提高其預算管理的水平，還有些廣播電視信息網絡股份有限公司認為預算管理僅僅是企業內部初級的管理制度，所以沒有能夠對預算管理的有關工作人員的責任、工作范圍進行合理的安排，進而導致了相關的工作人員的工作責任意識不高，影響了企業預算管理工作的有效開展。
3.預算考核評價制度有效性尚需提高。
一個行之有效的預算考核制度對企業的發展有著非常重要的推動作用，企業領導者要想在第一時間，準確地掌握企業內部預算的執行狀況，就離不開一個科學合理的預算考核制度。然而，我國部分的廣播電視信息網絡股份有限公司尚沒能建立一個有效的預算考核評價制度，致使領導層對于預算的執行效果了解不多、不深，無法將實際的預算執行結果和事先定好的預算指標作有效的對比分析。一個有效的預算考核評價制度，能夠為企業的領導者管理提供很多方便，通過這個預算考核評價制度能夠有效的激勵員工工作的積極性，但是由于我國廣播電視信息網絡股份有限公司預算考核評價制度的缺乏或操作性缺失，所以，不能很好的調動員工工作的積極性，進而影響了預算管理工作的順利實施。
二、提高企業預算管理的有效措施
基于我國廣播電視信息網絡股份有限公司在預算管理方面存在著上述的問題，本文提出了一些解決措施，主要有以下幾點：
1.完善企業的預算管理制度。
要做好企業的預算管理，首先要建立一個完善的企業預算管理制度，使企業的預算管理工作有章可依。一個完善的預算管理制度還需要對相關的管理人員制定相應的管理規范，通過制定完善的企業預算管理制度對企業的管理工作進行全面的掌握控制，進而提高企業整體的管理水平，推動企業順利的發展。對企業預算管理具體的工作方法以及手段等進行規范，制度規范要力求詳盡科學，對企業運行過程中所涉及到的各種活動都能夠進行有效的管理控制，為企業領導人做出正確的決策提供一定的現實依據。與此同時，對企業內部的管理人員進行嚴格的管理，落實每一位工作人員的職責，建立相應的獎懲制度，對表現優秀的員工進行獎勵，提高工作人員的工作積極性。
2.擴大企業的預算管理范圍。
預算管理涉及到了企業運行過程中的諸多方面，遺漏了任何一方面都會對企業的發展造成不利的影響，但是我國的很多廣播電視信息網絡股份有限公司預算管理范圍狹窄，針對這一問題，企業要擴大其預算管理的范圍，使企業的預算管理工作在最大程度上促進企業的健康發展。企業的領導者要認識到，企業的預算管理工作是一項綜合性較高的管理手段，并不是簡單的對某一部門或者是某一項活動的管理，企業可以根據自身的實際情況，將預算管理工作根據不同的類別分成不同的部分，并且依據企業內部各部門職責的不同，制定不同的預算管理辦法，這樣就可以使企業的預算管理工作涵蓋了企業的各個領域，以免出現預算遺漏的現象，進而導致了企業最終預算的不準確、不科學。另外，企業的預算管理工作能夠在一定程度上提高預算管理人員的管理水平，企業加強對預算管理工作的管理，使管理人員的管理水平得到提高，從而合理劃分管理人員所應該承擔的職責，提高其工作中的責任意識，推動企業快速的發展。
3.建立一個行之有效的預算考核評價制度。
企業需要定期的對企業的預算管理工作進行考核評價，并從中找到預算管理工作中所存在的問題，進而采取有效的措施進行改進。同時，一個有效的預算考核評價制度也是提高工作人員工作積極性的有效手段，企業通過對工作人員的工作進行評價，對表現較為突出的部門以及員工進行獎勵，鼓勵他們努力工作，對于在工作中表現較差、工作不認真的員工進行適當懲罰，充分調動工作人員的工作積極性，使他們能夠更加努力、更加認真的工作，進而確保企業預算管理工作的有效實施，推動企業的順利發展。
三、結語
綜上所述，預算管理對于企業的發展有著極為重要的影響，所以我國廣播電視信息網絡股份有限公司要對預算管理工作保持高度的重視，由于我國廣播電視信息網絡股份有限公司在預算管理工作中存在著諸如預算管理制度不夠完善、預算管理范圍不夠全面以及沒有一個有效的預算考核評價制度等的問題，在很大程度上阻礙了其更好的發展，本文針對這些問題提出了相應的解決措施，希望能夠為我國廣播電視信息網絡股份有限公司更好的發展提供一定的幫助。
作者：趙琳 單位：貴州省廣播電視信息網絡股份有限公司
第八篇：企業全面預算管理淺析
一、企業實施全面預算管理的作用
1.企業的全面預算可以認為是一種預測行為，對企業在一定時間內的業務活動和財務表現進行預測，那么全面預算按照經營的領域不同可以大致地分為經營預算和財務預算，對于經營預算而言主要是指的業務預算，對于企業的經濟行為有非常好的預測作用，其中包含有銷售預算，銷售費用預算以及管理費用預算等多個預算功能，另一方面對于財務預算而言，關系到的是資金籌備，包含資金預算、預計收益預算和資產負債預算等等。2.全面預算管理的特點具有全方位、全過程以及全員參與的特點，全方位指的是企業所有的經濟活動都需要在預算中詳細的體現，全部經營活動不僅包含有企業日常的經營活動，還包括企業的投資行為和資本運作，而全過程指的是在各項經濟活動中，整個過程中涉及資金的預算，因此每一個事件都需要納入全面預算管理過程當中。3.全面預算是現代企業非常重要的管理工具，對于提高企業內部資源的利用程度以及提高企業的戰略經營有非常重要的作用，同時還有利于加強企業內部的控制力度，這樣的目的均是為了提高企業的管理水平。
二、企業在全面預算管理中存在的問題
1.全面預算管理觀念落后、意識弱。在我國，有些企業的全面預算管理的觀念比較落后。他們認為全面預算管理只是一個簡單的數字，只是一些簡單的指標，而沒有理解到企業全面預算管理其實是可以為企業的經營統籌規劃的一個重要的方面。企業通過全面預算的管理可以對企業整體的資產、負債以及各個部門的生產成本、生產費用有一個整體的把握。這樣就可以將企業的各種資源進行合理的分配，對各個部門的收入、費用設立一個合理的指標。通過企業全面預算的管理，可以使企業的經營戰略能夠進行細化，有助于企業經營戰略逐步實現。2.全面預算管理考核難。由于有的企業考核方式過于簡單，企業沒有考慮預算管理中的成本費用，只是單純地考慮企業收人、費用以及利潤等相關指標。其實這樣的做法是不對的。因為這樣往往會造成必要的分析以及考核機制的缺乏，最終會引起企業不能很好的可持續經營并且會導致企業的經營出現問題。有些企業的預算考核體系也不健全，沒有良好的激勵機制。對于沒有嚴格遵守預算管理機制的人沒有行進相應的處罰，對于那些對于企業預算管理起到積極作用的人也沒有進行相應的獎勵。這樣不僅會導致企業員工工作積極性的下降，也會使得預算管理制度只是變成一種形式，而在企業的經營中沒有起到實質作用。3.全面預算管理機構不健全。在企業全面預算管理的實施過程中，我們需要建立一個全面的預算管理機構。因為預算管理機構是全面預算管理實施的根本保證，也是全面預算管理實施的基礎。企業的全面預算管理涉及許多方面的內容，其中包括資產、人力資源、財務信息、企業管理等等。全面預算管理體制是一個全方位的綜合性預算體系。而這些資源的利用需要同過層層管理部門的批準。因為每級管理部門對于企業全面預算的管理都有自己相應的指標以及要求。而只有健全的預算管理機構，才能擁有可實行的預算管理行為。一個健全的預算管理機構。不僅僅包括預算管理的每一層級的機構，還應當包括各個管理機構的責任與權限。只有分清楚每個部門的責任，才能夠對各個部門預算情況進行評價與監督，并且也更有力與預算管理的實施。而有的企業預算管理體制很不健全，進而導致企業的預算管理很難進行分解和實施，從而不能夠達到全面預算管理的目的。4.全面預算的控制和考評機制不健全。預算指標的業績評價和獎懲標準對于員工進行約束和激勵的作用，預算的考核評價和責任層次是單位工程成績和經營效果非常重要的參照，這樣給各部門的業績考核中提供了較有利的依據，目前很多企業存在考核不力的情況，表現為對部門的考核要求不明確，考核的內容不具體，考核不能形成制度化的過程，考核標準隨意在變動，因而導致了制定的力度不夠，使得估算管理存在“雷聲大、雨點小”的現象，對于整個預算管理的實施非常不利。
三、企業在全面預算管理過程中存在問題解決對策與建議
1.要全面正確認識企業全面預算管理。一個企業健全的預算制度其實是體現了企業的完善法人治理結構的體現，而良好、有效的預算管理調理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為條件，以規范法人治理結構為前提。公司管理層實施全面預算管理，需要樹立預算管理和公司的長遠戰略發展相結合的戰略，全面預算可以通過企業的財務部門實現企業管理，將全面預算管理貫穿到整個企業的經濟活動，組織和控制企業經濟管理活動中去，按照市場經濟的規律合理的對短期目標和長遠的戰略目標進行調整，從而制定出市場競爭力較強的經營策略，提高企業日常的管理水平，從而達到事半功倍的經營效果。2.強化全面預算管理考核。在企業全面預算制實施的過程中，各個層級應當嚴格按照編制的預算進行執行。如果確實不能執行，也要上報有關部門，進行預算調整。并且及時對于預算進行修改，查明出現問題的原因，強化各個部門的相關責任。加強過程控制，強化全面預算管理考核，是保證預算得以準確執行的基礎。在企業的全面預算管理工作中，考核與獎懲是十分重要的環節，企業必須有一個健全的業績評價體系來進行獎懲，將單位和個人的經濟利益與預算責任掛鉤從而激勵員工更好地工作，在實現企業目標的同時也實現了個人經濟利益。3.協調全面預算管理，明確全面預算管理責任?，F代企業的發展越來越向著一體化的方向發展，能夠提供綜合管理多個功能的解決方案。由此可以看出，企業必須建立起全面預算管理體系并且同意領導、分級管理，這樣才可以搞好全面預算的管理工作。開展全面預算管理是加強企業的基礎管理工作的管理和控制。需要明確的單位，在同一時間的主要負責人，負責全面預算管理的負責人，切實加強領導。4.建立科學合理的預算管理考評體系。對于企業員工而言，員工執行預算的結果考評，要避免單一的物質獎勵，物質獎勵僅僅只能滿足一般員工的要求，物質獎勵長久會失效，因此必須在這個基礎上滿足高層的需求，例如讓員工感到存在感，通過贊許和表揚從而獲得尊重和滿足感，從而實現個人價值。隨著財務管理的信息化日益加強，對財務人員也提出了新的要求，無疑既需要懂得財務管理的知識，隨后也需要懂得信息技術知識，在財務集約化管理的過程中，公司需要既懂得數據收集和數據分析的人才，同時也需要懂得財務管理以及資金流動知識的工作人員，而有針對性地培養這方面人才，無疑是目前很多企業亟待解決的問題。
作者：趙志鋒 單位：鄭州鐵路局
第九篇：國家企業預算管理問題及解決對策
一、預算管理的概念
預算管理是我國企業對某段時期的項目進行成本和財務的總體計算，把所要進行的企業經濟活動用貨幣的形式表現出來，能夠很直觀的用報表的形式看出該項目的運營成本。主要是用來計劃某時段項目的預算，能夠準確的預測企業進行經營活動的成本的投入。通過對預算管理中存在的問題進行改善，實現對經營活動的有效控制，是企業管理人員能夠更好的把握市場結合企業自身的條件進行合理的投資，可見企業預算管理更利于企業的管理和發展。
二、國企的預算管理中存在的問題
(一)企業的預算管理松弛，預算指標有效性差
在國企年初預算管理中，往往不能保證信息的準確性，由于上下級的工作內容不同，在預算中提供的信息也不同，經常會出現上下級之間進行隱瞞，這樣計算下來的結果就不夠準確，這就會造成項目事實起來的時候會造成預算不足或者預算過量等問題。例如在獎勵制度上面，因為前期的不準確預算，造成了后期超額完成以后，對獎勵的資金指定較高，在預算指標上需要完善。
(二)預算控制和考評機制不健全
國有企業在年初進行預算的過程中，對一些可能影響到結果的數據，有可能這些數據并不是直接的，例如季節特征等因素，不能精確到每個季度或者每個月，造成事后無法根據每月進行考核，與預算和原本計劃的路線發生偏移。這說明在我國企業中預算的方法還不夠先進，管理的制度也還需要完善。
(三)預算的實施中缺乏有效的組織體系
由于預算是在財務的基礎上進行計算的，這樣就會使得很多的人將預算管理方面的工作全部交給財務去做，而像銷售部門、人事部門等其他部門并沒有參加到財務的預算當中去，這就減少了進行預算的資料和信息，在一定程度上就已經限制了預算結果。沒有其他部門的人參加，實施預算的過程中會遇到很大的阻礙，從工作方面和心理上都會對企業的成員早成嚴重的心里影響，將會直接影響到實施的成果。
(四)觀念落后、起不到預算應有的效果
在很多企業中的員工，人員觀念落后，對預算的概念和意義病不了解，認為預算只不過是高層之間拿來糊弄下層員工的手段，與計劃任務一樣只是走形式而已。這樣就引不起員工參與的積極性，導致在預算過程中，企業成員消極應對，無法達到預算的目地。
(五)預算缺乏企業的戰略導向性
很多企業中的預算目標與當前的經濟發展模式并沒有直接的關聯，在定制目標上就沒有認識到企業戰略的重要性。企業的戰略目標的確定是要對企業的發展有足夠的意義，如果沒有按照企業的戰略性目標作為預算的基本，那么就會導致，企業過于注重眼前的競技活動，而忽略了長期的經營目標，造成與原計劃發展發生偏離的現象。沒有按照企業的戰略性目標作為預算的最終目標，那么對企業的核心競爭力和企業的價值都難以增強。
(六)預算編制程序不規范
預算編制程序不規范就會導致，計算不夠準確，信息的統計也不夠完善，導致預算的結果無法實現。
三、針對國企預算中解決的對策
(一)制定統一的預算
組織領導解決預算的松弛問題的指標，按照以財務指標為基本，非財務指標相輔的原則進行指標系統的定制;將企業總體的戰略性的目標體現在預算管理當中;將企業中的產業活動的環節內容都納入預算指標，使得預算的結果更加準確;創建合力的評價體系和考核制度。
(二)建立嚴格的預算執行控制體系
完善和創新預算控制的分析，對企業應當以年度預算作為重點、將年度預算細分為季度甚至月度進行預算，通過細分預算的時間，可以使預算的結果更加結合實際，更加準確。企業應當根據全面的預算管理要求，嚴格預算執行，企業應當要加強資金業務的預算控制，即使的對組織的收入資金的輸出，調備進行嚴格的管理。預算管理時要加強與各執政部門進行溝通，了解預算項目在該部門的狀況和需要注意的問題向有關部門進行報告等等。
(三)制作統一的預算管理
在預算管理的過程中藥劑師的項工作協調機制進行多溝通，提高財務預算的信息量，一般在預算決策機構、工作機構和單位進行三個層次中進行的，企業要對預算工作人員進行相關的培訓。將整個全面預算的任務分配給各個相關的部門，由企業各部門之間相互結合完成，能夠搞好提高工作人員的工作能力和工作動力。
(四)適應現代化科技的發展
樹立正確的競技發展觀念，提高對營管理，加強員工在企業內的形式進行考核和培訓，能夠更有效的協調企業活動的生產經營，讓每個員工都參加到企業的預測中，企業的發展是靠著人們慢慢的推動的，讓大家認識到預算管理的財務方向有能夠提高各個管理部門之間的合作關系，讓大家明白預算不是只是財務部門的事情。
(五)實現企業戰略性的預算管理協調
以企業的戰略性目標作為企業預算管理的基本，保證企業的發展道路不走彎路，這就要求企業的戰略必須有指導性和可操作性。企業的戰略與預算之間的關系必須是直接關系，預算管理是要以企業的戰略目標作為基礎的，也就是說，企業在進行預算管理之前要做好市場調查和企業內部的成本的了解，選擇適合企業本身發展的目標進行預算，使企業能夠有一個良好的過渡期。
(六)對編制預算程序進行嚴格的控制
企業應該將各部門之間進行結合，建立系統的指標分析流程，指定初級的預算目標。結合自身的特點以及認真的測算，與現在市場的行情加以結合和分析，逐漸向上級預算部門匯報預算內容;預算部門將所得到的信息進行整合，擬出草案進行市場調研和審核;進過一系列的核實以后，預算部門對其進行討論，進行修改，將最后的草案提交給董事會;董事會通過對草案的審核，確保草案能夠滿足企業的發展戰略以后經行實施的準備。
四、結語
企業的組織機構是對企業預算管理的主要把握機構，必須要對企業預算的施行進行管理和控制，這就需要企業之間各部門的分工合作才能完成企業的長期戰略目標。合理的管理企業的預算能夠在企業的發展中減少企業的各方面消耗，對企業的發展有有著重要的意義。
作者：王雅琳 單位：山東煙葉復烤有限公司
