前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業預算管理論文（6篇），希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1企業預算管理
企業預算是以定量方式展現的計劃，是特定期間的計劃，預算目標必須與年度經營目標相一致，對于公司未來的經營活動安排是資源的分配計劃，是對企業績效評價和考核的重要依據。預算管理可以使短期和長期目標，戰略以及企業年度業務行動計劃得到很好的協調，可以整合目標公司集團及其各個環節，通過預算的編制，執行和修改，能更好地促進企業戰略“登陸“;通過經常預算攤款或動態，可以發現問題和風險管理的存在，及時采取各種補救措施，以實現預算目標，為企業提供合理保證。
2企業預算管理在執行中存在的主要問題
企業預算管理在執行過程中將會受到其他因素的影響，通過深入調查，了解企業預算執行的情況、分析原因，明確企業預算管理在執行中存在的問題將有助于有效發揮預算管理的作用，為企業目標的實現提供合理保證。
2.1管理者對預算管理的意識淡薄，重編制、輕控制
預算編制就是要使各單位的各項開支根據預算走，認真落實預算控制，合理開支費用。在編制和執行中，預算主體對預算管理的重要性認識不夠、意識淡薄。雖然年度編制預算控制指標，但是日常工作中沒有按要求從預算控制管理上入手，加強支出管理，嚴格控制支出，造成預算控制指標超支、預算控制管理執行不實，影響了預算編制的嚴肅性，也弱化了預算控制管理的約束性。
2.2預算管理的執行力不強，流于形式
一是，盡管認識到了預算控制在預算管理中的重要性，但大多數企業的預算控制沒有嚴格執行，工作不抓落實，流于形式。二是，由于市場經濟因素發生的變化或其他原因使得預算指標超支嚴重，但預算管理企業卻未能及時做出調整、修正預算控制指標，使預算控制指標脫離實際，變成空洞的數字，這也是預算管理難以發揮應有作用的原因之一。
2.3欠缺有效考核制度，導致預算管理執行力度欠缺
考核和獎勵不到位也是影響企業，以及實現預算目標的一個重要的原因。責任單位和責任人，在針對其獎懲考核結果進行獎懲考核時，過分強調客觀因素的評估副作用，當事人往往混雜私人情感因素，以至于評估業務考核指標的責任公司在進行評估時，使評估過程中帶有有色眼鏡，不能很好的發揮考核激勵作用，預算管理失去了權威性和嚴肅性，成為影響管理機制，發揮預算的作用，實現整體預算目標的軟約束。
3強化企業預算管理執行力度，提升經濟效益的措施
企業預算管理在執行中存在問題直接影響到企業經濟效益的提升，使企業在激烈的市場競爭中喪失主動地位。針對企業預算管理在執行中存在的問題制定有效的措施進行完善，這是提高企業管理效率與經營效益的重點。
3.1樹立“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預算控制管理理念
預算管理是一種價值管理、定量管理。以“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預算管理理念，通過預算指標細致分解、層層落實，強化對企業預算控制執行過程和結果的監督、控制、管理和考評，提高企業管理者的意識及理念，由企業強調客觀改為發揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理。加強對預算控制指標細化、補充和完善，強調核算初始就應立足于細化，根據每年不同的新情況、新問題，進行預算從零開始，業務從預算開始，使預算管理與企業實際貼近，企業根據自身情況量入為出，提高預算管理的執行效果。
3.2建立績效考核的多重標準，妥善解決預算管理中的行為問題
企業的預算考核要與預算的目標體系有良好的協調，應建立績效考核的多重標準，不僅有收入、利潤等財務指標，還有客戶滿意度、市場占有率等非財務指標。并且，在預算目標下達時，就明確指標含義，這樣，預算考核的主要內容就是比較預算目標與實際執行結果，避免考核中的意見分歧和討價還價。
3.3為實現預算管理信息化，以確保預算管理體系的有序運行
按照預算管理程序，實現預算編制、審批、審查、修改、分解、釋放和預算控制的監測和分析的各種功能，信息系統集成創建一個統一的平臺，數據共享工作，分散業務數據準確、有效的方式來提取、整合，特別是建立對接經營指標和財務指標。信息公開使用，并建立信息預警機制，為預算的動態監測建立預警提示，變更事前事后反映控制、預算控制、業務流程的活動。通過及時的信息反饋和相應的考評，使企業及時了解本單位的預算執行情況，發現問題并及時解決，確保其預算執行不偏離本企業的預算指標，將預算控制過程深入到每一個具體環節，以保證預算管理系統的有序運轉。
3.4通過預算的編制、實施，及時修正和糾偏，為企業預算內目標的實現提供合理保證
作為一個需要不斷發展的預算管理，對于一家企業是重中之重。一是預算的體系樞紐，其中包含預算對象的鎖定，根據預算目標編制、匯總與審批預算。二是預算執行與控制環節，要做好這一環節的工作，就需要對預算執行情況進行及時的分析與反饋，并根據內外部環境的變化、預算執行情況調整或修正預算。將預算控制指標值與實際執行結果進行比較，找出問題、分析原因、改進以后的工作，同時肯定成績，調動員工的積極性，可以發現經營中存在的問題和風險，從而相應地調整或修正預算，及時采取各種糾偏措施，進一步完善對預算控制工作的管理，為企業預算目標實現提供合理的保證。3.5實施貨幣與非貨幣激勵，加強預算考核的嚴肅性企業應當建立嚴格的績效評價與預算執行考核成績獎罰制度，預算考核與激勵體系相結合，實施貨幣與非貨幣激勵，可以更好地維護預算的嚴肅性，實現預算管理的目的。
4結束語
“凡事預則立，不預則廢”，企業全面實施預算管理，是每一個企業實現可持續發展在激烈的競爭中處于主動地位的前提條件。預算管理作為現代企業重要的控制方法，能夠將企業的發展計劃變為系統、具體、可行的一系列活動，與企業的內部控制與風險管理相融合，才能充分發揮預算管理的作用。從財務的觀點看經營，從經營的角度看財務，用“換位思考”來分析問題，精細糾錯每一個核心環節和控制點，以提升經濟效益為出發點，制定適合自身發展的戰略目標并有效地加以實施，最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具，從而保證企業戰略的進一步落實，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益，實現企業價值最大化，起到真正提高企業管理水平的目的，使現代企業滿足和適應市場經濟的需要。
作者：秦永梅 單位：山西汽運集團長治汽車運輸有限公司
第二篇：企業戰略全面預算管理導向
一、兩者均與預算管理密不可分
（一）企業戰略、核心競爭力與全面預算管理
21世紀，隨著世界經濟國際化、金融化和知識化的程度加深。企業競爭環境的不確定性加大，企業要想可持續發展，就必須提高核心競爭力?？茖W的管理是提升企業核心競爭力的重要手段，管理創新是企業永恒的話題。知識經濟時代，有形資產只占企業市值的10%-15%，無形資產成為競爭優勢的主要來源，企業迫切需要明確無形資產是如何創造價值的。預算管理作為企業管理的核心工作，需要與時俱進。我國企業過多關注短期經營，忽略預算與企業戰略的關系，造成企業發展缺乏戰略的支持。許多企業預算管理以目標利潤為導向，以短期年度預算為核心，預算編制與企業戰略脫節；企業預算管理無法與企業戰略結合，背離了預算為戰略服務的初衷，導致企業的短視行為和資源浪費，預算管理成為雞肋。我國企業過多關注預算管理體系中的財務指標，忽視對企業戰略有重要影響的其他方面，如客戶、內部流程、員工培訓和激勵、創新型產品和服務、信息系統等。企業預算管理與非財務指標脫節，與考評激勵制度脫節，與企業戰略脫節。企業戰略很大程度上就是用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。企業實現戰略的關鍵是形成和保持核心競爭力，核心競爭力是企業戰略的核心。全面預算管理是管理創新的產物，包含豐富的管理理念，能把企業所有關鍵問題融于一體，提高企業管理水平，提升企業核心競爭力。沒有戰略意識的預算無法增強企業核心競爭力，預算管理作為企業管理的核心工具，要以企業戰略和核心競爭力為導向。預算管理需要戰略化，才能更有效引導和控制企業的生產經營；預算管理需要柔性化，才能更靈活應對企業面臨的機遇和挑戰；預算管理需要堅持短期與長期結合，才能使企業預算管理煥發新的生命力。
（二）全面預算管理及其導向
全面預算管理是涵蓋企業生產經營各方面預算的有機整體，完整的預算管理系統由預算編制、預算執行、預算分析、預算報告、預算考核模塊和一個循環組成。預算編制前，進行預算管理機構和流程的設計。預算編制從股東、市場和戰略出發，管理層將公司戰略意圖傳遞至各層次、各部門、各員工，將戰略細化為日常預算指標。預算執行承上啟下，是將預算目標變成現實的過程。預算分析是分析差異、尋找原因、追溯責任。預算報告是將執行結果反饋給企業各層次、各部門、各員工。預算考核是預算體系循環的原動力，預算考核帶來執行下輪預算的動力，也導致歪曲下輪預算數據的內在沖動。企業預算管理導向是指企業預算管理的傾向性和引導性，即企業預算管理必須在某方面的指導下進行,企業的預算管理活動都必須和某方面保持一致。傳統的全面預算管理導向有：銷售導向預算管理、利潤導向預算管理、現金流導向預算管理、目標責任導向預算管理等。傳統的預算管理導向經常造成企業預算與企業戰略脫節，不利于增加企業核心競爭力。傳統的預算管理導向更適合工業經濟時代，而當前早已進入知識經濟時代，互聯網經濟和大數據飛速發展，企業內外環境不斷變化。因此，企業預算管理導向亟需進行革新和提升，預算管理才能適應知識經濟、互聯網經濟和大數據的趨勢，從而更好地為實現企業戰略和增強企業核心競爭力服務。
二、企業戰略與全面預算管理導向
（一）企業戰略與全面預算管理的關系
企業戰略，1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早提出。企業戰略是對企業的謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀，是企業各種戰略的統稱，包括：競爭戰略，營銷戰略、品牌戰略、技術開發戰略等。20世紀80年代至21世紀初，西蒙在《戰略管理會計》、明茨伯格在2002年都強調戰略管理與預算結合的重要性。TamaraKowalczyk、SavyaRafai和AudreyTaylor(2006)將戰略預算與傳統預算比較，發現戰略預算的實際開支遠小于傳統預算的實際開支，證明戰略導向預算管理更合理有效。企業戰略是企業預算的前提和指導，企業預算是企業戰略的細化和落實。預算管理溝通了企業戰略與經營活動，使企業戰略細化為可實施的具體行動方案。預算編制是企業戰略的落地，企業戰略是預算目標的導向。
1.全面預算管理與企業戰略聯系緊密。
全面預算管理反映企業歷史業績，預示企業未來可能實現的預算指標，為企業戰略的制定提供指導。環境等變化較大時，企業戰略和預算管理要隨之變革。
2.全面預算管理是企業戰略的實現途徑。
全面預算管理在企業戰略指導下，將戰略目標量化，實現資源優化配置；對戰略執行進行監督和調整，有偏差時采取糾偏措施；企業各部門明確執行戰略，協助企業實現戰略目標。
3.全面預算管理是企業戰略與經營活動的橋梁。
企業戰略決定企業經營活動，全面預算是企業戰略在日常經營活動中的細化；全面預算作為未來資源及資金收支的總體計劃，使經營活動與企業戰略溝通，使二者協調一致。
4.全面預算管理促使員工為企業戰略努力。
全面預算讓各部門明確自身的責、權、利的過程，正是企業戰略的實現過程。各部門依據負責的具體預算目標，獲取相應的資源，最后以預算目標為標準進行考核和評價，從而促使員工為實現企業戰略而努力。
（二）戰略導向預算管理實施建議
1.將平衡計分卡植入預算管理。
平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC），哈佛大學羅伯•卡普蘭和大衛•諾頓（DavidNorton）1992年提出。BSC包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，是根據企業戰略設計的指標體系。BSC將企業戰略分解、轉化為績效考核指標體系，對指標實現狀況進行考核。平衡計分卡是績效管理工具，是企業戰略與預算管理的橋梁。平衡計分卡彌補了預算體系偏重財務指標的缺陷，管理人員為財務維度和其他3個非財務維度制定預算目標。平衡計分卡和企業預算將企業戰略執行過程量化，最終反映至企業財務報告，這是戰略導向全面預算管理的實質。平衡計分卡四個維度對預算職能進行了擴展，預算和戰略很好地融合。
2.強化作業預算。
作業預算（Activity-BasedBudget，ABB），由CoopersLybrandDeloitte設計。作業預算將傳統預算結合全面質量管理、作業成本法（Activity-BasedCost，ABC）、作業管理（Activity-BasedManagement，ABM）等理念，是在作業分析和業務流程改進基礎上，根據企業戰略目標等預測作業量，結合作業的資源耗費量，確定產品和部門的作業成本。作業預算是持續改進和過程管理的有效工具，在企業戰略與企業預算之間增加了作業和流程分析及改進，在改進基礎上預測作業量及資源需求。作業預算追求持續改進，它使預算管理更好地貫徹企業戰略。
3.將KPI融入預算體系。
KPI（KeyPerformanceIndicator）即企業關鍵績效指標，是衡量員工工作績效的量化指標。KPI體現了“二八法則”，企業中，20%的骨干創造80%的價值；員工個人，20%的行為完成80%的工作任務。抓住20%的關鍵行為，就抓住了企業戰略和企業預算的重心。西方國家和地區的企業，我國的大型企業或上市公司，都已經建立了明確且切實可行的KPI體系。KPI是企業戰略與企業預算的橋梁，與平衡計分卡的區別在于，KPI只強調企業戰略實現的主路。PKI溝通了企業戰略重點和企業預算重點，使兩者重心一致，使企業各層次明確主要責任及主要業績衡量指標。將KPI融入預算體系，明確了企業各層次的關鍵目標和行為，使企業各層次有的放矢、重點明確地為實現企業戰略而努力。
三、核心競爭力與預算管理導向
（一）核心競爭力與全面預算管理的關系
核心能力（Corecompetence）也叫核心競爭力,由美國學者普拉哈德和哈默爾1990年發表于《哈佛商業評論》的《企業的核心競爭力》一文提出。核心能力是企業長期生產經營過程中知識積累、特殊技能、相關資源等組合成的綜合體，是企業獨具的，與眾不同的能力。湯谷良和杜菲(2004)提出：預算目標應從持續成長、投資回報和風險控制三角度考慮，建立包含關鍵績效指標的戰略導向預算管理模型，促使企業形成核心競爭力，確保企業長遠發展。預算是“使企業資源獲得最佳生產率和獲利率的方法”(中國注冊會計師協會，2007)。全面預算管理作為較成熟有效的企業內部控制方法，實現了對業務流、信息流的整合，是企業規劃戰略目標、控制日常活動、分散經營風險、優化資源配置的重要手段。它可以使企業形成強大的、秩序性的聚合力，凸現企業競爭優勢，構建企業核心競爭力。2007年美國《現代商貿》指出，全面預算管理在美國90%以上的大型公司實施，制造企業100%實施，批發和零售企業96%實施、交通運輸企業92%實施。全面預算管理早已融于美國企業的血脈之中，是美國企業贏得核心競爭力的必備工具。2009年，中國進入“世界500強”的43家企業，絕大多數推行了全面預算管理。預算管理在我國大中型企業較為普及，但中小企業推行率很低。全面預算管理是提高企業核心競爭力的現實路徑，大企業和中小企業都需要全面預算管理。全面預算管理是企業完善現代企業制度、提升核心競爭力的現實選擇；全面預算管理是管理升級的首選，對財務系統及各部門管理水平提出了更高要求，促使財務系統和各部門為提升企業核心競爭力共同努力。
（二）核心競爭力導向預算管理實施建議
1.預算提升生命周期的核心競爭力。
美國管理學家伊查克•愛迪思（IchakAdizes）的《企業生命周期》，是生命周期理論的代表，他將企業生命周期細分為十個階段。現在通常將企業生命周期界定為四個階段。
（1）核心能力孕育期：企業初創期。
初創期，企業核心競爭力未形成，銷售額低，市場占有率低，無規模經濟效益，成本高。培育核心競爭力、開拓市場需要大量資金，企業利潤低甚至虧損。企業宜把預算資源集中到易形成核心競爭力的業務中，短期內增加這些業務銷售額，搶占市場。
（2）核心能力成長期：企業成長期。
成長期，企業核心競爭力不斷成長，企業核心產品成熟，市場需求快速增加，開始盈利，經營風險較高。擴大規模、提高市場占有率，都需要大量資金，現金流入不確定，凈現金流量較低或為負。企業要將絕大部分經營利潤用于再投資，將支柱產業做大做強，充分發揮核心競爭力，實施業務擴展，尋求核心競爭力突破，但要警惕盲目擴張，預算資源配置不宜過度分散。
（3）核心能力成熟期：企業成熟期。
成熟期，企業核心競爭力形成，具有競爭優勢，產品有很強品牌效應，銷售量較高，消費者購買行為很常見。競爭者開始模仿，競爭白熱化。企業的黃金時期，大量現金流入，員工充滿熱情。企業應盡力延長該階段，企業重點關注成本費用預算，降低成本，增加產品價值和附加值，增加企業產品的競爭力。企業要分散投資預算，涉足其他增長潛力強的行業，尋找新的核心競爭力。
（4）核心能力衰退期：企業衰退期。
衰退期，企業核心競爭力衰亡，產品需求不斷減少，銷量萎縮，市場競爭慘烈，企業利潤率不斷下降。企業要適應外部環境變化，盡快做出調整。企業應保障現金凈流量最大化，進行核心競爭力蛻變。企業應縮減現有投資，尋找新核心競爭力，將預算資源轉移到新核心競爭力相關產業上。
2.將預算管理植入企業ERP中。
ERP（EnterpriseResourcePlanning）即企業資源計劃，ERP系統揉合了供應鏈管理、業務流程再造、事先計劃與事中控制等先進的管理理念。ERP囊括企業財務管理、銷售管理、生產管理、供應管理等各個模塊，實現實時信息共享。ERP規范和優化了公司組織結構和業務流程,優化了企業資源配置，增強了公司核心競爭力。企業實行預算管理，需要以ERP的運行為前提。將預算管理嵌入ERP中，預算管理成為ERP的模塊之一。ERP的基礎數據庫中包含實時預算數據，企業各部門根據權限實時共享，及時得到預算數據。如：跨國公司通過ERP得到全球各分公司的實時預算信息。ERP形成的企業信息資源集成系統，為管理者進行事前計劃、事中控制和事后分析提供技術支持。ERP提供的更及時、全面、準確的預算信息，以及ERP中快速響應的預算系統，使企業的應變能力極大提高，使企業的預算分析和預算控制更科學、更有效，使企業的核心競爭力提升。而目前已進入大數據時代，云計算和大數據使得企業ERP的數據收集、數據處理和分析、數據深度應用和分析等功能大大增強。未來幾年內，ERP將能夠進行實時商業分析和實時大數據處理，幫助企業實現從數據到信息、從信息到競爭力的轉化。這將提升企業的核心競爭力，也將增強企業預算管理系統的生命力。
四、結語
綜上所述，企業戰略、企業核心競爭力，這兩者無一不與企業預算管理有著密切聯系，無一不對企業預算管理產生影響。而企業預算管理的完善與成熟，有利于企業戰略的貫徹和落實，有利于企業核心競爭力的增強。將前兩者有機揉合到企業全面預算管理系統與導向中，倡導戰略導向預算管理、核心競爭力導向預算管理，將極大程度增強企業全面預算管理的生命力，進而極大程度增強企業的競爭力和生命力。
作者：馬秀君 單位：三江學院商學院
第三篇：電企業全面預算管理探討
一、發電企業全面預算管理的特點
(一)以成本控制為主
發電企業的經營產品主要就是電能，產品比較單一，這是發電企業的一個重要特點。這一特點決定了發電企業在售電量和收入等方面的控制相對簡單。但與之對應的成本控制就比較復雜，原因是發電企業的成本構成比較復雜，尤其是大中型發電企業。對于發電企業來說，日常生產、基礎設施建設、設備及技術的引進和維護等各方各面都會對生產成本產生影響。因此，發電企業要有效降低生產成本提高利潤，就必須以成本控制為主。這一特點對全面預算管理工作的開展有著重要的指導意義。
(二)非財務指標預算的比例相對較大
從廣義上的全面預算的定義來看，全面預算管理的內容既包括財務指標又包括非財務指標。實際上，在多數企業中，全面預算都以財務指標為主。但是對于發電企業來說，即便諸多財務指標能夠反映企業的經營情況，但是僅僅考慮財務指標是不夠的，因為有些非財務指標也能有效反映企業的生產經營狀況。并且對于發電企業來說，這種非財務指標的比例相對較大。因此，發電企業在進行全面預算管理時，要更加重視非財務指標，這樣才能為企業的經營和決策提供準確的指導。
(三)同其它管理系統的聯系較緊密
發電企業全面預算管理要對企業各部門、各單位的各個方面進行預算管理，在管理的過程中需要參考各種指標數據，而這些數據都是直接來自于其它管理系統。比如，燃料指標是發電企業成本控制的一項重要指標，在全面預算管理中，有關燃料指標的數據要從燃料管理系統去獲取。發電企業所包含的部門及單位較多，這也就決定了其管理系統比較多。因此，發電企業的全面預算管理與其它管理系統的聯系比較緊密，這也是發電企業全面預算管理的又一個重要特點。
二、當前發電企業全面預算管理的現狀分析
當前發電企業全面預算管理中仍然存在一些突出問題。主要包括以下幾個方面：
(一)缺乏對全面預算管理的正確認識
從全面預算管理的定義來看，其工作內容不僅僅是相關預算的編制，而且結合了企業管理的因素。因此，可以說全面預算管理不僅僅是一種管理制度和控制策略，還是企業管理的一種理念。從一些發電企業的管理水平和工作特點來看，存在缺乏對全面預算管理的正確認識的問題。很多發電企業在進行全面預算管理時，沒有做到依據企業實際情況，僅僅是套用現成的工作模式，結果導致全面預算管理與實際嚴重脫節。從根本上講，造成上述問題的原因就是企業沒能正確認識到全面預算管理的實質和內涵。
(二)缺乏長期性和戰略性
全面預算管理主要是為企業發展中的各個指標提供預算目標，為企業的決策及發展提供指導。而在當前的形勢下，企業的全面預算管理只有具備長期性、戰略性的特點，才能更好地促進企業的發展。但是就目前情況來看，很多發電企業的全面預算管理都缺乏長期性、戰略性。目前很多發電企業的全面預算管理體系僅僅包含年度預算，但是年度預算比較側重對次年企業各項預算目標的編制，無法對企業長遠的經營環境進行預測和分析。
(三)缺乏科學有效的預算編制方法
預算編制是全面預算管理工作的重心，企業在進行全面預算管理時要尤其注重這一點。但是當前發電企業全面預算管理的水平低下，其中一個重要的原因就是缺乏科學有效的預算編制方法。由于發電企業相關部門的不重視，缺乏戰略性的眼光，與其他管理部門之間的聯系較少，因此預算的編制工作主要由財務部門來完成。這就導致了預算編制的孤立，預算編制的方法也主要是針對財務指標，缺乏科學有效的預算編制方法。
(四)不重視業務預算
發電企業的全面預算由業務預算、財務預算等組成。業務預算是指為供、產、銷及管理活動所編制的，與企業日常業務直接相關的預算，主要包括銷售預算、生產預算等。所以說，全面預算在定義上就包含了業務預算的環節，而對于發電企業來說，業務預算與財務預算同樣重要。不少發電企業的上級管理人員缺乏對全面預算管理的正確認識，認為全面預算就是財務預算，忽視作為財務預算基礎的業務預算的地位和作用，導致不僅業務預算沒有做好，財務預算也受到阻礙。
三、有關提高發電企業全面預算管理水平的若干建議
(一)正確認識全面預算管理的含義
全面預算管理是一個廣義上概念，而對于發電企業來說，需要結合自身實際來理解全面預算管理的含義，這也是全面預算管理對具體企業的基本要求。對于發電企業來說，全面預算管理的實際就是以成本控制為核心，結合企業戰略，對企業內部各種財務及非財務指標進行核算和預測，為企業的發展提供長遠意義上的指導。理解發電企業全面預算管理的含義，要結合發電企業全面預算管理的特點，實際上這在前文中已經敘述。
(二)全面預算要結合企業的戰略
在當前的形勢下，發電企業面臨著更多的挑戰，而企業要想實現長遠發展，就必須有一個長期性的發展規劃和策略。對于發電企業來說，這種長期性的發展策略更加重要，這是因為當前的發電企業一方面要控制生產成本保證利潤，另一方面還要承擔更多的社會責任，保障社會的用電需求。實施全面預算管理對于發電企業來說不僅是企業管理中的一部分，更是企業進行戰略決策的重要指導和依據。前文中提到，當前很多企業依然采取年度預算，全面預算管理缺乏長期性，這將給企業的發展增加阻力。因此，發電企業要想實現長遠發展，在全面預算管理過程中必須具備長期性、戰略性的眼光，與企業的發展戰略有機結合。例如，發電企業的全面預算管理應與企業的投資建設規劃相結合，根據企業近期的經營狀況和總體財務狀況進行預算的編制，避免產生超前投資的尷尬局面。
(三)根據自身情況選擇科學有效的預算編制方法
在企業管理的范疇中，預算編制的方法有很多，但每個企業都屬于特有的領域并且具有自身的特點。因此，在全面預算編制方法的選擇上要以企業自身的工作特點為依據。例如，在發電企業中，應用滾動預算的方法來進行整體預算的編制?；谶@種編制方法的整體預算，使得企業內外部資源的配置得到優化，從一定程度上降低了生產和建設的成本，推動企業健康發展。而零基預算則多用于管理費用預算編制，主要是為了在允許的范圍內壓縮各項可控費用，最大限度調動各部門的積極性。
(四)重視業務預算
從全面預算的過程來看，業務預算是全面預算的起點，也是財務預算的基礎。根據當前發電企業全面預算管理的現狀，筆者認為發電企業需要進一步重視業務預算，加大業務預算在全面預算管理中比例，突出業務預算的基礎地位。發電企業業務預算經營預算、資本預算、籌資預算等，在業務預算編制時，要按照流程具體做好每一部分的預算編制，最終形成業務預算。業務預算是財務預算的基礎，財務預算是全面預算的最后環節，二者需要同樣重視，任何時候都不能偏廢一方。
四、結束語
電力產業是我國的基礎產業，在國民經濟的發展中起著支撐作用，并且在將來很長一段時間都將保持這一地位。社會的發展對發電企業提出了更高的要求，企業必須不斷提升自身的市場競爭力，才能實現長遠發展?？茖W有效地實施全面預算管理、提高企業管理的整體水平、降低成本、提高利潤既是發電企業實現長遠發展的必經之路，又是解決當前問題的當務之急。
作者：何首鋒 單位：云南華電昆明發電有限公司
第四篇：企業全面預算管理問題及對策
一、目前企業全面預算管理中存在的問題
1、缺乏全員性
預算管理的重要體現之一是全員性，但是許多企業卻偏偏缺乏全員性。具體表現在：首先許多企業沒有成立預算管理領導小組，預算直接設在財務部門下，更缺乏領導的重視與領導，從而缺乏預算的權威性。其次許多企業預算只在中層以上干部中傳達，并且是輕描淡寫地一帶而過，基層職工對預算毫不知曉，這樣使員工對預算毫不在意，甚至沒有太多的理解或者誤解，從而產生對預算工作不配合或者有抵觸情緒，最終影響了預算的執行效果。其次，預算只在管理者與財務部門之間展開，甚至幾乎就是財務部門的事情，缺乏部門之間的協調與溝通，更缺乏部門之間的幫助，這樣財務部門孤軍奮戰、晝夜加班加點、形而上學編制的預算由于缺乏部門的配合而脫離實際，從而導致部門之間矛盾重重，相互拆臺、互搶資源的現象經常發生，最后很容易導致會申述、會哭的孩子有奶吃。這樣的預算失去基層的第一手資料，脫離部門之間的協同效應，缺乏上級領導的關注與支持。最終使預算從根源上失敗，那么后續工作都是紙上談兵，毫無價值與作用。
2、缺乏對市場的調研與預測
預算的另一個性質具有全面性，它要求企業不但周密地考慮內部因素，還要求企業嚴謹地分析外部環境，并進行細致的調研與謹慎地分析以及科學的預測，以確保企業的良性生存與發展。但是許多企業缺乏對外部環境的調研與科學的預測，只是機械地編制預算。如不進行對客戶需求、原材料短缺、市場的變化等因素加以調研與科學預測，更不考慮銷售的走向，而是從自身出發，以產定銷，根據自身的生產能力與憑空想象的理念出發，進而組織人員，盲目生產。當形成產品堆積如山，銷售停滯不前，資金斷裂的時候，更不加以分析原因及對策，而是又走向另一個極端，企業全面停產，祈禱市場起死回生。這種無科學的預算分析，更無風險意識的防范與應急方案，這些現象在許多企業中大量存在。
3、預算考核的指標缺乏科學性
我們知道企業的預算最終通過指標進行反映，這個指標包括可量化的與非量化的，所以指標的選擇十分重要。但是實際工作中許多企業由于受到傳統經濟機制的影響，指標的選擇缺乏全面性與相關性。如指標中大部分是量化指標，缺乏非量化指標；大量指標都是對短期行為的考核，缺乏戰略性長期指標；指標之間的相關性不強，導致編制的勾稽關系不清晰。這種涵蓋不全面或者缺乏高度的相關性而生硬地捆綁在一起的考核指標不但沒有起到真正的效果，反而為企業的管理提供了負維度，更影響了企業的報表使用者與投資者正確的決策與選擇。
4、預算缺乏評價與分析
因為全面預算是企業發展戰略目標的分解，所以全面預算就是企業美好愿景以及發展戰略的真實反映。我們知道企業的發展戰略是企業的奮斗目標之一，所以具有長期性特點。因此全面預算管理必須是持續的、不斷發展提高才能與企業的發展戰略相吻合。但是許多企業的全面預算具有短期行為，預算管理的目的是為了預算而預算，今年預算執行完畢就化為句號，明年的預算重新開始，缺乏年度預算的銜接性。在實際工作中具體表現在預算考核完畢即結束，缺乏對預算執行情況的分析與評價，因此也就沒有對預算加以整體總結，所以好的因素缺乏繼續發揚，失敗錯誤的教訓缺乏分析與整改。另外缺乏各個管理部門以及基層之間進行很好的溝通與協調，使其全面預算成為形式主義。從而導致評價與利用成為紙上談兵。
二、針對目前企業全面預算管理存在的問題應采取的解決對策
1、提高管理意識，以保全面預算的全員性
因為全面預算具有全員性，所以全面預算就關系到全體員工每個人的切身利益。正因為它關系到企業的科學管理、經濟效益的提高、生產與發展的延續、社會的和諧、職工家庭的安寧，所以企業就應該注重領導的支持、中層部門間的協作、基層員工理解這方面的企業文化教育，讓企業上上下下全體員工擰成一股繩，齊心協力地參與全面預算管理工作。這樣的積極向上的企業文化理念不但有助于全面預算管理，同時還促進了企業整體管理水平的提高。所以企業應該通過全體大會、宣傳欄、網絡等手段將全面預算的制定與執行以及考核的結果全部在企業員工中公布，這樣有利于員工參與全面預算的積極性，進而使全面預算更加趨近實際，從而有利于企業生產經營的合理安排，最終促進企業發展目標的實現。
2、注意對相關人員綜合素質的培養
我們都知道全面預算是企業重要的管理環節，它需要相關人員具有踏實的理論知識與豐富的工作經驗，只有這樣才能將企業的財務、經營、人力、技術等整合于一體。所以企業預算管理人員的理論知識與業務實力相當重要。因此企業要加強對這方面人員的培養與重視。如給他們一定的時間讓他們帶資學習與進修；從經濟上給予他們一定的鼓勵，如將上述人員的工作能力以及職稱與獎金、工資掛鉤，同時還作為年底參評與晉升的依據之一。這樣可以在激發他們工作熱情的基礎上，鞭策他們業務能力與工作水平的提高。
3、做好外部環境的調查與預測
俗話說：知己知彼百戰不殆，這是有一定的科學道理的。既然企業要想生存與發展，那主必須適應今天市場經濟體制下的需求，所以企業就必須首先做好市場及客戶的調研工作，并在此基礎上進行科學的分析與預測，同時還要結合本企業的實際情況做好經營中各種風險的預防與防范工作。如先有市場與客戶的調研，再有合同的簽訂，最后有產品的生產與銷售策略。這樣才能有效地避免供給大于需求，產品堆積如山，外債累累，企業舉步維艱的狀態。這是企業預算成功的先決條件，也是企業持續穩步發展的法寶。
4、科學地設計指標體系
我們說預算的全方位性要求指標的設計應該不僅全面，而且還要有高度的相關性。所以預算的考核指標不僅包括企業內部的，還要包括企業外部的各方面的因素，并且指標之間還要相互依存、相互影響，最終達到企業預算的整體平衡。這需要預算的管理人員在具有較高理論知識水平的前提下，通過大量的實踐經驗去探索與總結。這樣就可以避免由于指標設計的瑕疵而使基層部門為了自身的利益而損害企業的整體效益。
5、認真總結與分析本次預算的結果，促進下次預算的升華
預算是為了企業的美好愿景早日實現，是企業奮斗目標最終分解，同時也是企業經濟運行的側面財務反映。良好的企業運行總是在不斷總結中去發展與壯大的，所以預算也應該在不斷的分析中去深化與升華，正因為這樣，科學的預算管理對本次預算總結與分析，也應該是全員的，而不是個別小組討論會議。正確的做法應該是本次預算結束后，專業預算管理人員首先要進行周密地思考，之后帶著問題再與實際工作中一線工作人員進行溝通，再通過與中層以上分析會進行暢所欲言，之后再進行基層反饋，最后形成書面材料，作為下次預算管理的重要參考依據之一。這既是本次預算的升華，又是下次預算的依據。更是企業預算成功發揮作用的重要程序之一。
三、結語
綜上所述，隨著我國企業改革開放步伐的不斷加大，企業管理的現代化模式也在不斷加強，企業對預算管理工作也有了更高的標準與要求，雖然許多企業目前還距離高標準高要求有一段差距，但是我們相信，只要企業能夠提高認識，統一思想，堅持不懈、踏踏實實地改進一系列內部管理模式，那么企業在全面預算管理領域一定會取得顯著成效。
作者：武強 單位：中海工程建設總局大連工程建設局
第五篇：預算管理強化企業內部會計控制研究
1制定內部預算管理辦法
企業在生產和經營的過程中，需要根據企業的發展特點來制定相對比較科學的管理方案。在預算編制工作中，工作人員要選擇切實可行的方式，在工作范圍，方式以及各類項目上加強控制。建立相對比較集中的內部控制方式，同時還應該對企業的運轉方式進行改進和完善。通常情況下，企業所采取的方式就是建立預算管理委員會。這一部門的權威性比較突出，可以處理企業生產和經營中出現的各類復雜的問題。在預算管理委員會的工作中，委員這一職務的重要性比較突出。在管理工作中主要包括財務、技術以及市場等不同的方面。委員會成員應該對市場的運行規律進行嚴格地掌握，然后根據市場運行的特點以及企業內部的生產情況來對內部的價格進行控制。在具體的工作中，管理人員需要對相關的工作人員進行業績考核，建立相對比較完善的審核制度，提升財務管理工作的重要性，將全面預算工作落到實處。總體來看，全面預算管理工作主要是在保證財務預算穩定性的前提下進行的，但是在實際的企業發展的過程中，工作人員對于財務預算以及財務管理行為存在著嚴重地誤解?？偸菍㈩A算看做是企業運行中的支出部分，但是事實上，企業的財務預算還包含企業發展中的各個環節。因此，人們的思想觀念還受到傳統預算管理方式的禁錮。
2選擇科學的預算編制程序，提升編制預算的一致性
從這一點上看，預算結構的制定可以表現為不同的形式，通常情況下，比較常見的和比較典型的就是自上而下和自下而上的形式。采用上下結合的方式優點比較突出。具體來說，企業在對預算編制方式進行選擇的過程中，主要是以企業的生產和經營規模的大小以及部門設立的復雜程度等因素來進行。為了增強企業內部會計控制工作的高效性。制定相對比較科學的編制預算目標意義重大。在具體的編制工作中，工作人員需要對相關的預算指標加強了解，同時還應該以基本的預算金額為重點，彌補預算信息上的不足，制定相對比較科學的預算方案，減少企業發展過程中的價格爭議現象。保證預算結果的準確性。另外，采用上下結合的預算編制方式還可以有效的實現預算意識和預算目標的統一，從根本上看，工作人員需要盡量減少自上而下以及自下而上預算編制工作中的嚴重不足，提升預算目標的協調性。具體來說，編制程序可以從以下幾個方面來進行具體的分析，第一，企業需要實現制定相對比較科學和合理的預算思路和目標。第二是各個子公司可以根據預算的思路，并且結合自身的實際發展情況來制定草案的編制。第三是，預算管理委員會還應該提升預算工作的協調性和穩定性。第四是委員會需要根據各子公司和相關的負責人進行協調，最終通過預算審核的標準。第五，通過相關的預算方案的制定以及相關法案形式的執行工作，以此為依據來提升預算編制工作的準確性和規范性。
3嚴格執行與監督，實現控制的有效性
預算管理成敗與否的關鍵是預算是否得到有效的執行。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會報送執行計劃進度，這既是委員會對預算進行過程監控的依據，也是考慮是否調整年度預算的重要參考。預算管理委員會可以利用計算機網絡系統對各責任中心的經濟業務處理如會計核算進行跟蹤。這樣，一方面可以使董事會、總經理對預算執行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，從而減少虛假會計信息。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力監督是有效執行的重要保障。為加大監督力度，監督工作可以由預算管理委員會協同企業內審部門共同完成。內審部門一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊審查，另一方面也可以在期末根據財務部門匯總結果進行定期審查。
4抓住控制關鍵點，全面評估執行情況，嚴考核硬兌現
加強對預算收支的真實性、合規性的監督，對預算執行結果嚴考核硬兌現，維護預算的嚴肅性，使預算管理真正成為企業控制經濟活動的有效手段。內部會計控制應針對業務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執行、監督、反饋等各個環節。因此，為了抓住預算管理中的關鍵環節，必須對預算執行結果進行全面評估與考核。預算管理委員會及相關部門對預算當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論有利還是不利，都要認真分析原因，并找到內部會計控制中的強項和弱項，總結經驗教訓，制定改進措施。再在此基礎上對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
5及時反饋與調整，確?？刂七m時性
內部會計控制要遵循適時性原則，即“內部會計控制應隨著外部環境的變化、單位業務職能的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。”因而，預算管理必須及時進行信息反饋與調整，以適應環境的變化。利用網絡系統把會計結算與核算的結果反饋給董事會、總經理，使企業高層在遠離預算執行現場的情況下仍能及時了解和控制預算執行過程。
6結束語
綜上所述，預算管理在企業的管理當中有著非常重要的作用，對于規范經營者的行為有著非常好的推動作用，所以在管理的過程中一定要加強對重點環節的監督，只有這樣才能更好的保證企業的正常運行，提高企業的經濟效益。
作者：蘇廣娜 單位：內蒙古伊利實業集團股份有限公司哈爾濱第一分公司
第六篇：建筑施工企業全面預算管理措施探討
1建筑施工企業的全面預算管理措施分析
建筑施工企業全面預算管理的措施，主要體現在四個方面，指導企業財務中的分配工作，體現全面預算管理措施的應用過程。
1．1企業業務預算的管理措施
業務預算是指建筑施工企業業務活動中產生的財務，提前規劃業務的內容并制定預算的標準，采取全面預算管理的措施，限制業務活動的財務支出。例如:某大型建筑企業，其負責建筑工程的規模大、系統性強，該企業按照全面預算管理中業務預算的具體情況，規劃了需要進行預算控制的模塊，包括圖紙預算、稅金預算以及工程變更產生的增值費用等，在整體上降低工程成本預算的標準，尤其是人工、機械預算成本方面，禁止出現資源浪費的情況。
1．2企業財務預算的管理措施
建筑施工企業中的財務預算，是指施工企業整體活動過程中的收支部分，體現在財務資金的流入、流出過程中。由于建筑施工企業的類型、屬性不同，所以全面預算管理中的財務預算措施，應該具備多樣化、多層次的特點。以某建筑公司的財務預算管理為例，分析全面預算管理在財務方面的應用。該公司將財務預算管理的重點放在下屬公司上，該公司管理的下屬公司，很容易在施工中出現負債，加重了財務預算的風險性，該公司管理下屬公司時，始終保持財務預算的一致性，仔細檢查應收、應付賬款，避免下屬公司的財務預算出現拖欠的情況。
1．3企業資本預算的管理措施
建筑施工企業全面預算管理中的資本預算，具有投資性的特性，對企業內的投資實行預算管理，提前做好建筑施工企業內部的投資預算，規范預算的整體活動。例如:建筑企業資本預算管理措施在固定資金中的應用，施工企業的固定資產有機械設備、施工團隊等，其在施工中有明顯的投資變動，此時施工企業要根據全面預算管理的實際需求，規定固定資產中的投資預算，明確投資的范圍，不屬于投資預算范圍內的資產，應該有明顯的歸類，不能混淆固定資產的投資預算，部分建筑企業將流動資產的投資，規劃到企業資本預算的管理范圍內，以便降低全面預算資本管理中的風險。
1．4企業籌資預算的管理措施
籌資預算管理是指建筑施工企業借貸活動中產生的資金，其為全面預算管理中的重點。籌資預算的風險性強，涉及到長期或短期貸款，資金數量不同，促使籌資預算管理的措施，具有一定的靈活性。籌資預算管理的目標是解決墊資的問題，降低墊資的浮動比重，預防負債運營?；I資預算的管理過程中，還要消除隱性負債的干擾，排除籌資的風險性，便于提高建筑施工企業的經濟運營能力。
2建筑施工企業全面預算管理措施中的問題
建筑施工企業全面預算管理措施實施中，出現了幾點問題，匯總并做如下分析。
2．1缺乏預算管理意識
建筑施工企業過度追求經濟效益，忽視了全面預算管理措施的應用，逐步淡化了預算管理的意識。全面預算管理的意識，決定了管理措施的實施，其在實踐方面具有指導作用，但是建筑施工企業自身的管理意識不足，不能為企業預算管理提供恰當的控制措施。全面預算管理意識欠缺，導致預算管理的實踐措施，缺乏執行力度，僅停留在表面管理的狀態，很難應用到預算的管理過程中，促使建筑施工企業的財務部門，無法掌握預算的管理，進而降低了企業全面預算的管理水平。
2．2管理體系不完善
全面預算管理注重體系化措施的應用，受到建筑行業傳統預算管理的應用，現代建筑施工企業在全面預算管理方面，缺乏完善的體系，核心原因是預算部門的職能性差，而且預算管理之間缺乏有效的交流，嚴重缺乏可行的管理體系。建筑施工企業的預算管理中，原本面臨著很大的風險，再加上管理體系不完善，直接降低了全面預算管理的體系性，出現了體系不完善的缺陷。
2．3監督、考評不到位
監督與考評，是維護企業全面預算管理措施可行性的一項措施，實際預算管理中，監督、考評的手段，并沒有落實到位，嚴重缺乏配套的監督和考評方式，導致全面預算管理措施缺乏控制性。例如:企業全面預算管理的考評不到位，部分有缺陷的管理內容投入到實踐應用中，對整體預算效果造成很明顯的影響，促使全面預算管理缺乏標準的執行性。
3建筑企業中全面預算管理措施問題的解決措施
針對建筑施工企業全面預算管理措施中出現的問題，提出有效的解決措施，發揮全面預算管理的積極性。
3．1樹立全面預算管理的意識
建筑施工企業在全面預算管理措施方面，應該最先樹立正確的管理意識，在根本上改善預算管理的應用，強調預算管理意識的重要性。首先建筑施工企業需要掌握預算管理的概念，不能將其做為經營方式對待，在全面預算管理中規劃出可用的制度，約束預算管理的行為，發揮全面預算管理意識的作用;然后聘請專業性比較強的管理人員，深入管理施工過程中的預算信息，財務部門的人員積極配合管理者的行為，有組織的進行資金分配，利用管理人員的專業意識，帶動財務部門在全面預算管理中的服務性;最后建筑施工企業在全面預算管理中樹立質量意識，積極排除預算管理中出現的問題，促使全面預算管理能夠順利的完成，控制施工企業中的財務配置，優化全面預算管理的過程。
3．2完善預算管理的體系
建筑施工企業根據財務預算的現狀，主動完善全面預算管理的體系，輔助提高管理措施的積極。全面預算管理體系在建筑施工企業中分為多項，如:決策管理體系、執行管理體系等，必須按照全面預算管理的特點，完善管理體系，注重管理體系的配套建設。全面預算管理體系的完善過程，比較注重成熟性和專業性，保障全面預算管理體系的成熟度。由此，建筑施工企業通過組織、溝通的方式，健全全面預算管理體系的應用。
3．3強化監督與考評的應用
建筑施工企業在全面預算管理措施中，應該加強監督與考評的控制力度。監督人員需詳細的監督全面預算管理中的各個項目，準確的計量預算信息，同時安排好考評的工作，促使全面預算管理措施符合建筑施工企業的實際。建筑施工企業配合監督與考評，系統應用到全面預算管理的措施中，強調全面預算管理的規范性，保障預算管理措施的準確性與真實性，以此來提高預算措施在建筑施工企業中的效率。
4結束語
全面預算管理對建筑施工企業的財務分配，具有明顯的指導作用，強調全面預算管理中經濟分配的重要價值。根據建筑施工企業全面預算管理措施的狀態，規劃全面預算管理中出現的問題并提出解決措施，保障財務分配的科學性，促使建筑施工企業的財務處于穩定的狀態，進而提高建筑施工企業財務的核心競爭力。
作者：王海沙 單位： 陽煤集團太原化工新材料有限公司
