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摘要:汽車技術的發展對高速公路的建設提出了新的要求，要求高速公路等基礎設施服務匹配其性能。高速公路運營企業如何在保證公路建設質量與效率的同時，提升企業的經濟效益就成為一個值得深入思考的問題，而全面預算管理在這方面有著獨特的優勢。高速公路運營企業應根據企業本身發展的特點應用全面預算管理，在這一過程中也會遇到一些問題。由此，文章分析了相關企業運用全面預算管理模式所面臨的幾點困境，并提出了幾點對應的解決措施，希望能給企業帶來一定啟示。
關鍵詞:高速公路運營企業;全面預算管理;績效
高速公路運營企業在保證公路建設質量與效率的同時，還想提升企業的經濟效益，為此可以將全面預算管理引入企業管理制度中去。全面預算管理屬于公司的上層建筑，其完成不可能一蹴而就，在建設的過程中遇到棘手的問題也是有可能的。當企業陷入全面預算管理的困境時，管理層要發揮聰明才智，秉持“眾人拾柴火焰高”的理念團結各方的力量，尋找有效的解決方案，幫助企業突破瓶頸期，找到新的發展路徑。
1全面預算管理概述
1.1全面預算管理的含義
全面預算管理是指在一定時期內，結合企業內外部的環境、市場狀況等，協調企業的包含人員、部門、業務等全方面的整體資源，進而預測企業未來期間生產活動，達到全方位、全過程管理的目標，幫助企業保質保量完成擬定的生產產量。在全面預算管理的過程中，也并不是某個部門或者僅僅依靠管理層就能完成的，更多的還需要企業全員的參與。
1.2高速公路運營企業運用全面預算管理的重要意義
高速公路運營企業管理方式的改善。高速公路建設近幾年來在飛速的發展，但是運營企業受限于企業發展水平等諸多因素限制，暫未找到一條適合的管理模式。工程材料浪費嚴重，項目完工超出預期完工時間，成本支出超出預算等問題層出不窮。傳統的在事后做預算的管理模式根本無法找到問題的根源，如果高速公路運營企業要想解決這些問題，就必須深入到工程項目實施的過程中去尋找原因。全面預算管理的應用為解決這些問題提供了一條全新的發展路徑，有利于企業克服傳統管理模式的弊端。企業通過預算并且根據整個工程項目的情況，對各部門的資源使用情況做整體規劃，從而優化資源配置，按需分配資源的數量，也達到了減少資源浪費的目的。細分企業項目方案，促使方案的落實。公司為了保障發展方向的正確性，普遍都會制定總體的戰略，當項目方案分發到下級部門時，因為整體的項目方案不具體，各個部門的分工不明確，對項目方案的概念模糊，致使方案往往浮于表面，得不到具體的實施。此時，全面預算管理能發揮其作用，將企業的工程項目方案細分化，劃分成許多目標明確、易執行的短期計劃，各部門執行起來更有效率。業績考核制度的不斷優化。企業根據預算工作的完成情況，能夠清楚的了解部門、人員的工作狀況，結合對應的數據明晰獎與懲［1］，在員工基本工資的基礎上增加了績效考核獎金，增加員工的實際工資收入。當員工的個人利益獲得滿足時，其歸屬感更加強烈，盡職盡責地完成工作，為公司增創營業收入。
2高速公路運營企業運用全面預算管理模式面臨的困境
G公路開發股份有限公司是一家成立于1994年的國營企業，主要對川南地區的公路、橋梁進行開發、建設、運營以及配套設施的建設。以下四點便是總結的G公司遇到的困境。
2.1全面預算管理概念理解模糊的影響
首先，G公司的財務人員大多為在公司工作多年的老員工，他們習慣采用傳統方法做財務預算報告，已經對預算報告的編制形成了刻板印象，不想也不愿輕易的改變。其次，老員工打著自己年齡大、學習新知識速度慢的幌子，而不愿主動接納新知識，對全面預算管理不了解，對其的概念也是模棱兩可。萬丈高樓平地起，制度的基本概念理解不夠深入透徹，那么“地基”就不堅固，公司要想建立不牢固的全面預算管理制度也難于登天。
2.2缺乏合理的全面預算編制方法
G公司缺乏合理的編制方法，員工依然按照以往的方式進行編制，使得做出來的預算報告與G公司的發展實際相差甚大，全面預算管理方案的使用范圍受限［2］。G公司沒有考慮公司作為一個公路、橋梁開發公司的特殊之處，忽視了其公路、橋梁等工程期長、“在建工程”科目核算量大的特點，不能正確反映在公路建設方面各項成本的開支情況，遞交到管理層的預算報告缺乏科學合理性。從編制的期間方向來看，一年一次的年度預算報告是每個企業必不可少的報告，是企業發展的基礎。但是很多公司忽略了短期內的預算目標，如月份、季度、工程階段這些短期內的預算報告。而G公司就正好缺失了短期的預算報告，在期間上存在缺陷，缺乏期間合理性。因此，G公司的預算報告編制在期間的選擇上也存在很大的問題，G公司也應當對此引起高度的重視，在后續工作中考慮要求預算部門每月、每季度編制預算報告，縮短預算報告的編制期間。因為期間的選擇不合理，G公司只有年度預算報告數據，每年的預算編制都以上年的數據為主，預算數據時間間隔久，數據不準確、不合理，年度預算報告的編制存在極大的隨意性。
2.3結果利用不足，執行力、控制能力弱
G公司的預算部門和財務部門溝通較少，預算部門缺失數據，而財務部門不了解工程執行情況。因此財務部門為了保證工作不失誤，選擇謹慎的常規分析方法從數據表面進行分析，導致項目執行情況與數據實際分析脫節，分析結果與實際情況存在差異，分析的結果可利用程度較低，全面預算管理發揮不出作用。G公司還存在另外一個較大的問題，預算部門在完成預算報告編制后，對后續的運行放任不管，而對執行情況重視程度不高，事中和事后的控制力度不夠，忽視預期計劃與實際執行過程之間必然存在偏差的問題。由于輕視預算的執行過程，并且沒有設置合理的預算預警范圍，對實際情況與預算之間的偏差有效控制，也就無法及時對偏差做差異分析以及預算方案的調整。
2.4缺失績效考核制度
在全公司推行全面預算管理并且使其發揮有效作用，同樣離不開績效考核制度的支撐，績效考核制度對于預算的實施與監督有著無法替代的作用，全面預算管理與績效考核相輔相成。G公司屬于國營企業，而大多數國營企業的員工都認為自己的工作是鐵飯碗，是拿固定工資的，因此沒有必要推行私人企業那一套績效考核制度。由此，G公司暫未建立起績效考核制度。公司考核的指標與政策未形成，又缺乏績效考核制度的約束力，G公司的人員認為全面預算管理只是財務部門與預算部門的事情，與自己無關，對此漠然視之，全面預算管理缺乏全員參與這一必要條件?？冃Э己酥贫任丛诠緝韧菩?，員工考核沒有依據，使得應當承擔對應工作失誤責任的人員得不到懲罰，而表現優異的員工又沒有激勵，公司沒有你追我趕的積極向上的風氣，不利于公司的長期發展。
3解決高速公路運營企業全面預算管理問題的建議
3.1打造復合型人才隊伍
知識是打開任何一扇大門的敲門磚，因此知識儲備是首要。G公司應當鼓勵員工參加繼續教育，避免員工貪圖安逸、故步自封，積極學習信息化、法律、公司治理等方面的新知識，為后續的工作打牢知識基礎。同時，財務人員要打開思想的閘門，開拓視野，廣泛地學習知識，不斷提高自身素質，將自己武裝成為復合型人才。另外，知識面廣的人員要懂得主動與其他人員交流學習心得以及工作中發現的經驗，由此促進整個財務人員隊伍整體素質的提升，為公司建設一支復合型的財務人員隊伍。
3.2編制合理預算報告，依托合適的編制方法
G公司要根據自身發展的狀況與行業發展方向，充分地考慮建筑材料、公路維修和保養、自然狀況等因素，同時增加月份、季度的預算報告的編制，將年度預算報告細分化，各個部門每月、每季度都有需要完成的預算目標，避免某些部門前期工作懶散，后期趕工的情況。另外，要增加月份、季度的預算報告，為公司編制下一年度的預算報告提供數據支持。只有擁有了更多準確的數據，預算分析才能更加全面，下一年的預算報告才能更精準、更有可信度。
3.3改進控制力度弱的缺陷
加強G公司預算部門與財務部門之間的溝通，預算部門要隨時掌握數據情況，發現預算報告以及項目執行過程中的問題，及時制定應對風險的措施。例如，因為受到2020年疫情的影響，G公司實際少收費79天，實際收入較預計收入少約1億元。針對此種突發事件，G公司應當做好在疫情全面暴發之前評估收入減少的風險，在疫情期間，根據疫情的情況作出風險管理，事后對收入減少的具體情況反饋等方面的工作［3］，不斷根據實際情況修訂預算目標。
3.4全面預算管理與績效考核重新掛鉤
G公司需制定有效的績效考核方案并在公司內推行，抓牢全面預算管理需全員參與的這一必要條件。企業都是由成百上千個員工組成的，企業應朝著提高員工的歸屬感和責任心的方向努力，促使他們積極主動地將全面預算管理的工作放在首位［4］。增加對部門每月、每季度的預算目標的考核工作，從企業財務制度上提升全面預算管理的硬性要求，嚴格相關政策實施的力度，確保一步一步的完成月份目標繼而完成每個年度的預算目標。發揮獎懲制度的積極作用，在員工原先只領基本工資的基礎上，增加了績效考核的獎金，增加了員工的整體收入，滿足員工的利益，激勵員工努力工作。
4結論
在公司內實施全面預算管理好似在建造一座無形的高樓，切勿操之過急，一定要從地基抓起，首先要在員工心里培養全面預算管理的意識，而后才能夠逐漸增磚添瓦，砌成高樓，形成體系的全面預算管理。高速公路運營企業最好結合自身的發展狀況，分析當下遇到的困境，采用行之有效的策略，調整管理的方式，切勿照搬照抄。以上的措施在一定程度上能夠為企業走出困境提供一些思考的方向，有利于企業實現平穩、可持續的發展。
作者：陳普 單位：四川省川南高等級公路開發股份有限公司