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摘要：全面預算管理作為企業內部管理控制的一種主要方法，在企業內控中日益發揮其核心作用，它是以企業整體戰略為導向，以面向全員、涉及全面全方位、全過程監督控制為核心的一種綜合管理控制系統和策略工具。好的全面預算管理可以增強企業戰略管理能力，減少和規避企業管理和經營風險，促進企業開源節流。然而由于思想意識上存在對預算管理的輕忽，企業預算管理機制、制度體系不健全，大多數預算編制重視經營類指標，忽視投資和資金指標，存在很多問題。因此，企業要強化全面預算管理意識，提高預算重視程度，加強制度體系建設，與信息化建設相結合，加強資金管理和投資預調查，堅持風險管控預警，發揮全面預算管理的作用。
關鍵詞：全面預算管理;問題;措施
1企業全面預算管理概述
1.1企業全面預算管理的概念
全面預算管理是企業內部管理控制的工具之一，是企業內部控制制度的重要組成部分，它是按照企業既定的短期經營目標、長期戰略目標和遠期發展目標，通過具體的數據體現，層層分解數據并下達于企業內部各部門，包括預算、控制、協調和考核等內容的指標管理控制系統。全面預算管理通過資源的整合及隨機動態管理，對經營活動全過程進行管理控制，并對經營業績進行考核，兼具執行、控制、考評、激勵等諸多功能，綜合貫徹于企業經營管理之中，將企業的所有關鍵問題融合在一個體系。
1.2企業全面預算管理的特點
全面預算管理就是要“全面”，全過程、全方位控制，要全員參與，全面覆蓋。全過程控制即對企業各種經營活動的事前、事中、事后控制一條線，編制、執行、調整、考核過程要完備，缺一不可；全方位控制是指全面預算管理的內容，將公司所有的生產經營活動都納入預算管理并協調統一；全員參與即要使能引起經濟事項發生的所有人員均參與到預算管理過程中，要包括投資中心、利潤中心、費用中心、成本中心等所有單元的人員；全面覆蓋即所有的經濟事項、業務單元均納入預算管理，銷售、生產、采購、費用報銷、薪資支出、納稅行為、企業文化建設、營業外收支、黨團建設等活動都屬于經濟事項，采購、生產、銷售、管理、研發、計劃、投資、黨眾工團等部門都屬于業務單元，預算管理要深入其中。
1.3企業全面預算管理的重要性
第一，增強企業戰略管理能力。全面預算將企業發展規劃和年度經營目標細化，將企業戰略目標固化與量化，使戰略目標在企業內部“落地分解，分階段實現”；預算的執行與企業戰略目標協同進行，確保企業戰略目標的進一步實現。通過預算監控發現風險與機遇，反映到決策管理層，幫助企業調整完善戰略規劃，增強企業戰略管理的應變能力。第二，通過有效地監控與考核，減少和規避企業管理和經營風險。預算將戰略目標進行分解，將其具體化、數字化，有計劃分階段實施；再將實際執行情況與預算進行對比和分析，通過對收支合理性與目標的差異分析，進行業績考核，為經營者提供有效監控，及時發現偏差并糾正，減少化解企業風險。第三，合理分配整合使用企業資源，促進企業開源節流。通過全面預算的編制、整合和平衡，優化企業財務資源和非財務資源，通過合理的資源配置統籌配比安排，協調整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突，避免資源的浪費和低效使用，降低企業運營成本，達到開源節流、資源最優配置使利用效率最大化。
2企業全面預算管理存在的主要問題
2.1思想意識上存在對預算管理的忽視
企業管理層和員工在思想上對預算管理不理解、不認同，認識不到預算管理的重要性，沒有把全面預算管理提升到戰略決策的高度，缺乏科學先進的預算思維理念。首先，很多員工認為預算沒有用，做了預算準不準也無所謂，年中還可以調整；其次，認為領導說怎么做預算就怎么做，而且自身水平有限，不會做預算瞎做，或者把費用預算做準就可以了，其他的可以不管；再次，有的企業預算做得太過細化和具體，且沒有調節機制，不利于經營開展；最后，大多數員工認為預算都是財務的事，和別的部門無關。這些都是預算編制和管理的認識誤區，在很大程度上制約了預算管理工作的實施或達不到預算管理的效果。
2.2預算管理機制，制度體系不健全
在實際工作中，很多企業的預算管理較松散，沒有結合到企業的經營活動中去，沒有起到指導作用。具體體現有：第一，預算編制方式很大程度上采用權威式，上級主管部門或最高管理層直接下達目標，如與基層或下級單位之間缺乏了解，有時候數據嚴重脫離實際；第二，財務不懂或不熟悉業務，無法正確判斷企業產品市場及外部環境，閉門造車，做出來的預算偏離實際；第三，企業未建立系統、完善的預算組織體系與相關考核、監督制度，預算沒有結合考評，超不超、準不準無所謂，缺乏激勵機制，不能與企業從業人員的切身利益結合在一起，導致人員沒有主動性和積極性；第四，預算部門與業務、職能部門之間相互推諉、搶占資源配置，站在本部門立場去爭取對自己有用的預算指標，推卸責任指標，有時甚至會發生不可調和的矛盾，造成企業預算整體性或執行性不強，預算目標無法實現，預算管理流于形式無法發揮實際作用。
2.3預算編制重視經營類指標，忽視投資和資金類指標
現實中，大部分企業只重視收入成本、期間費用、人工薪酬、稅費等利潤表項目的編制，對資產負債表、現金流量表只是草草編制，不重視，缺乏真實準確性，沒有參考價值。投資預算整體編制，缺乏前期投資可行性分析和未來利潤預測，盲目樂觀。表面上看，預算經營類指標可行性最大，但實質上缺乏資金的企業，經營業務不能展開，投資也不能立刻見到效益。更多時候，再好的預算計劃缺了資金流，也會一事無成，而且如一時不慎，會因盲目投資、急速擴張，導致資金流斷裂產生嚴重后果。
3加強企業全面預算管理的有效措施
全面預算管理的有效實施是帶動企業整體管理架構的改革，提升核心競爭力，實現企業經營目標、發展戰略規劃的關鍵。針對以上問題，本文試圖從以下幾點加以控制，以加強企業全面預算管理，將預算落到實處，發揮其重要作用：
3.1強化全面預算管理意識，提高預算重視程度
全面預算是一把手工程，而非財務部的技術工作。首先，一把手要重視與率先垂范，這是前提，沒有這個前提，一切都是白搭。全面預算管理強調“全面”，要求全員參與，全過程控制，全方面覆蓋。如果領導都不重視，想要各部門人員積極配合，屬于妄想。其次，加強員工培訓，要讓員工思想上意識到全面預算管理的重要性，主動積極地參與到預算編制和執行的過程中來，認識到不編制想用的時候就沒有預算用。再次，考評與預算管理結合，期末進行考核，兌現獎懲，充分調動員工積極性，助力全面預算目標的實現。最后，在公司內部宣傳全面預算管理工作，樹立全面預算管理意識，各部門參與預算工作，從企業戰略出發，將企業文化與全面預算管理相結合。
3.2加強制度體系建設，與信息化建設相結合
有效地實施全面預算管理，需要完善的制度、流程和組織機構作支撐，并與管理信息系統相配合，科學合理地編制預算，讓全面預算管理可以順利實施。第一，加強和完善企業的內部控制制度和流程建設。全面預算管理整合了業務、資金、信息、人才等各方面，需各部門協同配合作業，企業要根據自身的發展階段，及時修訂和補充配套的管理制度及流程，保證預算執行無偏差并達到預定效果。第二，充分利用現代信息化手段。可以將企業資金流、信息流、物流、審計流和內部控制等信息數據集成，增加企業運營效率，為全面預算的編制、監督與考評提供數據支撐。第三，要加強預算執行監督及健全考核機制。有效的監督和考核機制可防范風險，提高員工工作積極性，使企業有效運行有規可依，進一步實現企業戰略目標。
3.3加強投資及現金流量預算表的編制，堅持風險管控預警
現金流量預算表編制時，需全面謹慎預測收入支出類指標，對經營收入、股東增資等現金流入應準確預測，對付現成本、費用支出、投資支出等列支明細，收支相抵后，可看出現金結余正負，如結余為負，則需倒算需融資資金及利息支出，必要時可按月度或季度進行滾動預算編制，合理規劃，以保證最后現金結余滿足企業在一段時間內的正常運行。現金流量預算表，彌補了資產負債表中未體現的部分，分別從經營、投資和籌資三方面直觀體現資金收支，為企業管控資金提供直觀數據，可對企業資金風險進行預警。企業應建立科學的資金管控制度及投資管理制度，加強投資及現金流量預算表的編制，將全面預算管理與風險管控工具相結合。首先，要充分發揮預算的分配資源功能，合理安排資金，嚴格控制資金在投資、籌資及運營過程中的重大風險。特別是在現金流充裕時，更應做好資金預算，避免盲目擴張。其次，投資需謹慎，這是在股市中常說的一句話，用到企業管理中一樣通行，跟風不可行，一定要做好事前立項調查和未來預測，并確保投資可控，與企業的戰略目標一致。再次，制定合理的資金、債權、投資管理辦法及獎懲制度，確保各項收入類資金的及時回籠及各項成本費用的合理支出，隨時監控資金、應收、預付、庫存的變化。市場格局出現大的起落或政府政策出現重大變化時，要及時調整預算，確保降低風險，盡量避免或減少企業損失；最后，充分發揮企業內部財務部門監控、管控功能，確保資金統籌安排，降低財務風險，保證企業在采購銷售、生產建設、投資等方面資金的合理需求，提高資金使用效率，降低資金成本。
4結語
預算是一個公司財務管理的重要手段，管理者期望預算能成為合理配置資源、降本增效、績效考核的有效管理工具。全面預算管理則是集系統化、人本化理念為一體的現代企業管理模式。它通過資金流、信息系統、經營業務的有效整合，自上而下與自下而上橫向縱向平衡整合，分階段來實現企業戰略目標。由此可見，做好全面預算管理，提高全面預算管理水平，搭建全面預算管理平臺是現在及今后企業管理的大方向，企業還需在實踐中不斷加以調整完善，使之更好地為實現企業經營目標、戰略目標服務。
參考文獻
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作者:周靜 單位:湖北省煤炭投資開發有限公司(湖北能源集團股份有限公司下級子公司)
