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摘要：全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法，包括業務預算、資本預算、財務預算。它通過業務、資金、信息、人才的整合、明確適度的分權授權、戰略驅動的業績評價等，來實現企業資源的合理配置并真實地反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。本文在對預算管理做全面分析的基礎上，對于企業在實施預算的過程中所面臨的問題進行剖析，并提出相應的優化措施。
關鍵詞：全面預算管理;問題;對策分析
在現代企業的建設發展過程中，預算管理從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，在企業內部控制中發揮日益重要的核心作用。通過分析企業全面預算管理的現行狀態，找出執行中存在的問題，并提出相應的對策和建議。
1企業進行預算編制的重要性
1.1規劃未來
企業編制預算的主要目的之一就是它能促使組織仔細審查未來。組織有必要確立所得預期、費用預期、人員需求以及未來的增長預期。通過規劃可以使組織中的各方均能為組織的發展獻計獻策，并從不同的角度提出自己的看法，而預算流程為組織實現既定的目標提供了一個框架。沒有預算所提供的總行動框架，單個管理者的決策制定將無方向可循，并且各個管理者的決策之間也缺乏協調；同時組織的營運將十分被動，不能采取具有前瞻性的行動積極的應對未來的挑戰。
1.2溝通與協調
編制預算能提升組織內部的溝通與協調。在編制預算流程中，組織中的各個部門均需要相互溝通各自的計劃與需要，這樣每個部門均能評估其他部門的計劃與需要對本部門是否產生影響以及產生什么樣的影響。為實現預算目標，組織中的各方必須相互協調彼此的行動，并使得組織的所有成員均能為實現組織目標而共同努力。
1.3監督和控制
預算對組織的每個層次和人員均有相應的考核標準或者是績效指標，組織可以根據上述指標的實現程度來判斷整體目標的完成情況。通過比較某一期間的實際結果與預算結果，管理者能明確組織是否偏離了目標軌跡。有利的差異可能顯示出了某些機會，組織應充分利用產生這些有利差異的各種條件，同時對于不利的差異意味著組織可能要作出調整。
1.4評價與考核
預算也可以作為員工績效評估的標準。預算確立后，每個人員都要承擔相應的責任，并根據工作的完成情況與預先設定的標準進行對比，作為對員工進行績效評價的依據。對于需要特別關注的地方，要明確產生的原因，需要在下一步的工作中予以改進?？冃гu估使組織能通過多種途徑獎勵業績出色的員工，從而達到激勵的目的。
2企業預算管理中存在的問題
2.1管理層對預算的重視程度不足
當前大部分企業所面臨的情況是面對編制預算的任務，對企業預算管理的認識還僅僅停留在簡單的財務支出和項目啟動資金估量，其他部門及員工根本不關心或者接觸不到預算，無法體現全員參與的特點。對許多單位而言，預算編制任務下達后，管理層一般都是授權財務部門負責辦理。作為收集、匯總和分析各種經營數據的核心部門，財務部門確實是預算工作中不可或缺的一個關鍵環節。但由于分工的不同，全面預算中所需的各種數據需要不同崗位、承擔不同職能的人員根據分解的經營目標，依據所面臨的實際情況分析提供。大多數公司采用自上而下的權威式編制模式，很少顧及基層人員對于預算的真實想法。同時大多數員工缺乏對預算管理的認識及實施的必要性，所以在預算的執行過程中往往是形式重于實質，不能有效發揮預算管理的真實效用，這會導致預算管理的效果提前打了折扣，無法保證企業既定目標的實現。
2.2預算編制方法不科學，與自身所處經營環境不匹配
面對眾多的預算編制方法，由于慣性使然，或者受限于專業知識的不足，多數企業均是以前年度所采用的方法為主，稍微調整即可以滿足編制的需要，很難作出切實有效的改變。預算編制所采用的方法與公司所面臨的實際經營環境不相吻合，有的則是根據自身利益的需要有選擇性的使用某種方法，導致預算的初衷與制定南轅北轍，實際結果與預算相差甚遠。比如對于產品多樣化、流程特別復雜的公司，采用作業基礎預算法較為合適，因為在公司營運環境趨于復雜時，其他傳統的預算編制方法因為較為粗略而不能真實反映實際業務中所面臨的情況。作業基礎預算法能夠更有利于加強團隊的合作，協同作用，提升客戶滿意度；對于一家意圖徹底避免前期預算中的無效因素繼續存在的公司而言，采用其他的預算編制方法明顯不太合適，零基預算法應是其必要的選擇，因為它能促使管理層審查所有業務元素，消除無效運營，提高效率活動，這樣才能夠創造一個高效、精簡的經營環境。
2.3預算執行僵硬，不能根據所處環境的變化而調整
預算通過后，一般是要根據預算執行，不允許隨便調整，更不允許為了與預算數據相吻合而調整。然而，不是所有的事情都會像預計的那樣進行，當公司實際運營結果與預算的數據出現重大差異時，必須及時對預算進行修訂，預算的僵化執行只會給組織帶來更高的營運成本。實務中，有些企業預算審核通過后，無顧外部環境的劇烈變化而教條執行，導致實際情況與預算基礎大相徑庭，非但達不到原計劃的年度目標，還無法對相應的組織層級和個人進行考核。有些企業確實會在半年度對預算執行情況進行修訂，但也只是簡單的用全年計劃扣除上半年實際完成情況，剩余的全部放在下半年預算中，仍保持年度預算總規模的不變。這樣的改變只是為了隨著時間的變化而變化，對于發現預算與實際運營情況的差異及原因分析沒有任何有益的幫助。
2.4考核目標過于短視，不利于企業長期發展
在編制預算的企業中，特別是大型集團企業，對于眾多下屬企業的考核往往以財務指標目標為主(如凈資產收益率、利潤額、銷售收入)，很少考慮到其他非財務指標。一則是因為財務指標可量化，直接從報表取數即可，易于考核；二則非財務指標較為抽象而寬泛且難以度量，不易考核評定。這樣導致一些管理層為了完成預算所設定的利潤目標而采取一些短視行為，比如該投入的拖而不投，生產設備該大修的拖而不修；通過盈余管理等人為操縱手段對財務報告績效粉飾等。預算期內來看，考核目標完成的很好。但從戰略的眼光來看，短期視角嚴重損害了企業的長遠利益，與整個企業的戰略目標背道而馳，不利于企業的可持續發展。
3應對解決方案
3.1提高管理層對預算管理的認識
在企業中，管理層作為各項規章制度的具體執行人，負有確保預算落實到位、成功執行的責任。不僅僅是管理層認識到位，還需要向企業各層級的人員傳遞充分必要的理念和態度。預算編制需要上級管理層全面而公正的審核，也需要預算執行人員的全力投入。最高管理層對預算負有最終責任，他們履行這項責任的主要辦法就是確保每位員工理解并支持預算和整個預算控制流程，積極主動的完成自己所承擔的任務指標。如果公司高層人員不能有效的支持預算的編制與執行，下屬各部門很難做到全身心投入，甚至還會產生抵觸情緒而在預算中植入預算松弛，較低組織層級上的預算松弛累計起來會導致總預算極其不準確，從而導致整個預算的失敗。
3.2采用適合企業實際情況的預算方法
為使預算能作為一種有效的規劃和管理工具發揮作用，企業所選擇的預算方法必須能支持和強化企業的管理方式。以持續改進和徹底改造為目標的企業，顯然不應選用增量預算；對于產品較少、營運穩定的企業而言，花費較多的人力物力實施作業基礎預算顯然并不劃算，而對于多產品、多部門以及存在多種成本驅動動因的公司而言，采用作業基礎預算法或許較為合適，因為對于成本的計量更加準確，尤其是在追蹤多個部門和多個產品的成本時；對于具有成熟管理經驗希望采用長遠視角進行決策的企業來說，采用滾動預算可以更容易的實現戰略目標。在編制的過程中，有一系列預算方法可以選擇使用，這使得單個企業及各部門均能根據自身的要求編制合適且有用的預算。
3.3靈活使用預算，隨著外部環境的變化而不斷調整
外部市場千變萬化，企業確實需要保持預算的權威和穩定性。系統調整預算的企業，應確保預算調整在情況發生重大變化的條件下進行。系統地、周期性地調整已通過的預算或者使用連續預算，可以使企業在動態的經營環境中獲益，因為時常更新的預算能夠更好地指導經營活動。以不變應萬變只能導致企業的行動與目標漸行漸遠，無益于企業戰略規劃和經營目標的實現。但是，定期調整預算可能會使責任中心在編制預算時不盡全力，需要采取有效措施避免由此而帶來的負面影響。
3.4制定合理的考核目標，健全績效考核
除了收入、利潤等量化指標外，傳統型制造業的技改項目挖潛能力、投資企業對市場前景的分析預判能力、科技型企業的創新能力顯然更為重要，不同行業、不同類型的企業考核目標應該能體現各自的特點。企業的運營是一個有機的整體，財務數據作為滯后指標只是其中的一個體現，還有其他非財務方面的領先指標更能夠提供全方位多方面的信息，如客戶指標(包括客戶保留、客戶滿意度、客戶績效動因等)、內部業務流程指標(包括交貨是否及時、生產負荷率、產品合格情況等)和學習與成長指標(包括培訓計劃、員工滿意度、員工生產效率等)。這三個指標以企業未來的財務績效為導向，向報表使用人提供不同象限、不同維度的數據，并最終以財務指標來計量結果。考核時不僅僅要知其然，還要知其所以然，要弄清楚這些數據產生的動因與背景，找到深層次的主導原因。財務指標與非財務指標的交叉使用，可以避免企業的短視行為，績效評價更為完整合理，更有利于增強企業可持續發展的動力，實現企業的長期價值創造。
4結語
凡事預則立，不預則廢，全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。在完成企業戰略目標的過程中，企業一定要重視全面預算管理。注重短期目標與長期目標的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、結果性指標與動因性指標的平衡、企業內部利益與外部利益的平衡。全員參與，全流程控制，全方位覆蓋，方能真正發揮預算的管理作用，使企業最大限度實現預算管理的總目標，推動企業的可持續發展。
參考文獻
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[3]朱青萌.企業預算管理的困境與對策探討[J].商場現代化,2016(23).
作者:李林坤 單位:山東東銀投資有限公司
