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摘要：全面預算是國有企業經營管理的重要方法。本文首先介紹了全面預算的意義以及成功全面預算管理的特征，接著概述國有企業全面預算管理的現狀及存在問題，最后給出國有企業全面預算管理提升的建議。對國有企業預算管理具有一定的借鑒意義。
關鍵詞：國有企業；全面預算；預算編制；預算執行；預算考核
1全面預算的意義
全面預算管理是一個全員參與、全業務覆蓋、全流程跟蹤的綜合管理系統。全面預算管理可以使企業的長短期目標、戰略和企業年度行動計劃很好的協調，通過預算的編制、執行、修正和考核，促使企業戰略落地，為企業目標實現提供合理保證。正如美國著名管理學家戴維所說：全面預算管理是把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法。
2成功全面預算管理的特征
2.1成功預算編制的特征
成功的預算編制具有以下幾個特征：第一、與企業戰略目標一致。編制預算是在企業發展戰略的大框架下完成。既符合長期目標，也符合短期目標。第二、具有科學的基準數據儲備。根據對業務量的預計，結合科學的基準數據，編制具有管控作用的全面預算。第三、適當的預算編制方法。結合企業的行業特點及管理要求，根據不同的業務單元，靈活選擇預算編制方法。第四、準確度高。通過對以往年度業績的分析，預計預算年度的行業發展趨勢、企業經營情況、季節性因素，提高預算準確度。
2.2成本預算執行的特征
成功的預算執行具有以下幾個特征：第一、能全面掌握企業經營情況。重視管理費用、生產成本、銷售收入、應收賬款、現金流等重要指標的完成情況。第二、建立預算執行預警機制。通過高質量的預算執行分析報告，揭示企業經營中存在的重要風險，及時反映出企業戰略上調整和修正后的財務后果。第三、將費用控制和價值創造相結合，支出講求效能。第四、可以根據內外部環境變化，及時進行預算調整，避免預算執行過度“剛性”。
2.3成功預算考核的特征
成功的預算考核具有以下幾個特征：第一、科學的考核指標體系。既有財務指標，又有非財務指標；既有個性指標，又有共性指標。第二、按公開、公平、公正原則實施考核。程序、標準、結果要公開；考核結果要公正；獎懲措施要公平。第三、同時關注對執行結果和執行過程的考核。
3國有企業全面預算管理現狀
國有企業具有完整的預算組織體系和管理流程。組織體系由全面預算管理機構、工作機構和執行機構三個層面組成。管理機構對全面預算管理重大事項做出決定，是全面預算管理的最高權力機構。工作機構是全面預算管理的日常工作機構，具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作。執行機構組織開展全面預算的編制工作，并執行批準下達的預算。預算編制首先由工作機構按照管理機構意圖下達預算編制指導意見為起點。執行機構按照預算總體目標和編制要點等要求，結合企業戰略和經營特點，自下而上編制年度預算草案。工作機構作為管理機構和執行機構之間的橋梁，審查平衡預算草案。管理機構審議批準預算草案后，工作機構將預算下達給執行機構。預算執行的關鍵點是執行和控制。通過過程監督、信息反饋、預算調整等方法執行預算。預算考核主要包括對全年預算目標完成情況和組織工作情況的考核。通過考核，激勵各執行機構超額完成預算目標，提高預算管理水平。
4國有企業全面預算管理存在問題
第一、國有企業全面預算管理雖然擁有完整的組織體系和管理流程，但是在預算編制、執行、考核過程中，上下溝通渠道并未打通。編制預算初期，上層下達的指導意見較為寬泛，下層編制的預算草案缺少全局意識。在工作機構進行預算草案審查過程中，預算很難完成有效地平衡。第二、預算編制缺少基準數據儲備?；鶞蕯祿穷A算編制的基礎。高質量的基準數據來源于對以往工作的認真分析總結，能夠以此為基礎編制出較為準確的預算草案。國有企業各機構工作界面劃分的比較清楚。預算草案由預算工作機構輸出匯總結果，但基準數據則來自預算執行機構日常的積累。因此，執行機構對積累基準數據缺乏動力。第三、預算執行較為剛性。預算下達后執行機構應當嚴格執行。但是，還應根據內外部環境的變化，做適當的調整。國有企業非常重視合規性審查。在預算執行方面略顯死板。在預算不足的情況下，往往不愿意追加預算。在預算結余的情況下，因擔心來年得到的資源減少，存在年中突擊支出情況。第四、預算考核缺少激勵。國有企業除了有盈利的目標，還承擔著一定的社會責任。皆大歡喜容易成為國有企業的企業文化。因此，預算考核作為年終規定動作，常常出現激勵缺位或者激勵效果不明顯的情況。使得預算工作無法形成閉環。
5對國有企業全面預算管理的建議
第一、完善國有企業全面預算管理體系。預算管理體系包括組織、流程、制度等關鍵要素。國有企業全面預算管理體系中，預算制度的完善還存在一定空間。制度不但需要對預算工作的原則進行規范，還需要對開展預算工作的步驟進行細化，達到預算管理網絡全面有效、預算信息上下傳遞高效、預算目標科學準確、預算執行和考核與戰略目標形成閉環。第二、建立科學的基準數據庫?；鶞蕯祿斓慕⑹且粋€長期的過程。國有企業應從機構職責和制度上規范數據庫建立工作流程，為數據庫建立提供制度保障。第三、預算執行過程中，科學調整預算。既要避免預算不能根據環境變化及時調整，造成資源浪費；又要避免預算調整的隨意性。同時，國有企業預算中的收入和目標利潤往往按照調低不調高的原則進行調整，容易造成短視的經營結果。因此，國有企業應該根據內外部環境變化和企業自身的發展戰略方向，聚焦關鍵差異，選擇最優方案，審慎的進行預算調整。第四、建立具有激勵導向的預算考核機制。選取多維度的考核指標，有效考評全面預算目標的完成情況和全面預算工作組織情況?？己酥笜藨远恐笜藶橹?，同時具有可控性、可達到性和明晰性。使用差異化激勵措施，實現對被考核機構的正向引導。同時要獎罰并舉，并防止獎罰實施過程中的人情因素。
6結語
預算管理只是一種企業管理的方法，不是企業管理的全部。企業在運營過程中，需要常常對其采用的管理方法進行回顧和評價，并適時做出調整。本文通過對國有企業全面預算管理的梳理，找到該項工作可以改進的空間，對提升全面預算管理效率具有借鑒意義。
作者:熊偉 單位:海洋石油工程股份有限公司
第二篇:企業實施全面預算管理探討
摘要：隨著我國經濟體制改革的不斷深入，各大企業相繼對自身的管理模式進行改革。全面預算管理理念的提出，受到了各大企業的廣泛關注。本文試從企業實施全面預算管理的重要意義和作用進行闡述，分析目前企業在實施全面預算管理的過程中的所面臨的問題和阻礙，并提出相應的解決措施。
關鍵詞：企業管理；全面預算管理；現狀；改進手段
一、企業實施全面預算管理的重要意義和作用
全面預算管理是新經濟時代下企業內部控制的一種新的管理方法。它綜合了控制，激勵，評價等功能于一身，是將企業戰略經營理念作為發展指導方向的一種新型管理手段。全面預算管理的根本點在于它可以通過對預算的編制和執行替代傳統的管理模式，實現現代化的自動化管理機制，從而提高企業的管理效率。在新經濟形勢下，通過實施全面預算管理，能夠對企業的各項經營計劃以及相應的業務目標等做到合理編制，并從企業整體戰略經營視角出發，對相關業務和人員進行調動和分配，做到與內控管理制度的科學融合，提高企業項目預算的執行力度，降低企業經營風險。
二、目前企業實施全面預算管理的現狀
(一)企業管理者對全面預算管理的重視程度不足，企業內部缺乏良好的預算編制思路
對于企業的預算管理而言，首要環節就是做好預算編制工作，而良好的預算編制要求有明確的上下級分工，不同級別的人負責不同的任務，由下到上逐級匯總。但是，由于全面預算管理是一種新型的企業管理模式，在企業實施的過程當中需要一定的過渡時間。目前多數企業管理者都沒有意識到全面預算管理對企業未來發展的重要意義和作用，對相關預算管理流程缺乏重視程度，致使企業全體員工的參與受到了阻礙。與此同時，多數企業管理者認為編制預算是財務部門的工作，并將全面預算管理的工作任務全權交給財務部門，這不但增加了財務部門的工作壓力，同時也無法發揮全面預算管理的潛在功效致使財務預算編制缺乏可操作性，在實際的業務中不能夠得以應用。
(二)企業內部缺乏完善的全面預算管理組織體系
目前導致多數企業在實施全面預算管理的過程中無法發揮其內在作用的制約因素就是因為企業內部缺乏科學的預算管理組織體系，致使相關預算管理流程缺乏可行性。并且沒有將具體的預算工作落實到相應的部門或者人員上，一旦企業全面預算管理發生問題，無法及時反映給上級管理層人員，不利于企業整體的進步。此外，企業缺乏針對預算執行的監督機制，沒有做到對相關流程的嚴格把關，企業相關財務人員的工作熱情不高，管理流程流于形式，無法真正做到對預算工作的合理推動。此外，部分企業管理者濫用職權，隨意改變預算，因個人利益而做出一些違反企業的道德標準的事情，不但帶壞了企業的整體風氣，同時也會使得企業遭受不必要的經濟損失。
(三)企業內部缺乏完善的風險預警機制
全面預算管理的實施，能夠從企業戰略經營視角出發，對相關項目的實施進行科學規劃，但是想要完善全面預算管理制度，最重要的就是要降低企業所面臨的財務風險。但是就目前企業經營狀況而言，多數企業缺乏項目風險防范機制，在相關項目實施之前沒有做到預期分析，增加了企業的風險性。此外，部分企業甚至調用財務人員對風險預警機制進行管理，這不但增加了員工的工作壓力，同時也會將增加企業的風險系數，針對一些風險性較大，但卻對公司有著很大利益的項目，企業沒有指派專業的部門提前制定風險應急預案，一旦風險發生時會嚴重影響企業的正常運營，甚至還會為對企業造成一定的經濟影響。
(四)企業缺乏針對全面預算管理的考核機制
就目前企業管理現狀而言，多數企業缺乏對相關人員以及管理者的考核，以及檢驗全面預算管理實施效果的考核制度，致使在全面預算管理過程中對管理者和員工的約束力度不足。雖然有部分企業已經建立了考核機制，但相關考核內容不符合各部門的實際情況。所得的考核數據也不能夠反映企業整體的經營狀況，甚至還會對企業的管理者造成一定的影響，使其做出錯誤的決策。由于缺乏考核機制，企業內部出現員工綜合素質良莠不齊的現象，所屬員工消極怠工，缺乏創新意識和競爭壓力，嚴重制約了企業整體實力的上升。
三、提升企業全面預算管理效率的具體手段或措施
(一)提高管理者對全面預算管理作用的認知程度
全面預算管理作為一種新經濟時代下的管理模式新產物，具有綜合性強涉獵范圍廣的特點，它能夠將企業從不同方面、不同層次之間做到有效連接。但是作為一種新出臺的政策，最重要的就是要得到管理者的支持，在相關工作上能得到大量的資金投入，才能充分發揮其內在作用。因此，企業應該增加對管理者的培訓，鼓勵其學習先進的管理手段和方法，充分意識到全面預算管理能夠在企業戰略角度上發揮功效。在企業內部加大對全面預算管理的宣傳力度，使得企業員工都能夠積極參與到預算管理組織體系的建設當中，為企業實施全面預算管理打好堅實的基礎，營造良好的環境。
(二)建立完善的全面預算管理組織體系
想要全面發揮全面預算管理的內在作用，就要結合市場發展走向以及自身實際情況制定公司發展戰略，建立完善的全面預算管理組織體系，并將企業戰略化經營目標進行分解，將具體的工作任務落實到具體的部門和單位。結合各部門的實際情況，提高預算編制質量。此外，企業可以通過設立獨立的監督部門對預算的執行情況進行每月檢查，將具體的工作數據和實踐數據進行差異分析，找到存在問題的原因，并通過報表的形式反映給上級主管部門，加大對管理者和員工工作的監督力度，增加對其約束性，防止企業出現違法亂紀的現象，保證企業各項業務都能夠按照企業經營標準順利展開。
(三)企業應該建立完善的風險預警機制
想要發揮全面預算管理的作用就要將全面預算管理流程貫穿到企業各項職能管理活動中，做到對項目事前、事中、事后的全過程控制，防止企業受到財務風險的影響。因此，企業應該調用專業的風險管理人員管理風險預警系統，在每個項目實施之前提前進行預期調研，根據項目的種類以及風險種類及項目進行劃分，并將具體的風險系數上交給管理部門，有助于管理者作出科學的決策。與此同時，企業要對一些項目風險系數較大的項目要提前做好風險應節預案，一旦風險來臨時能夠從容應對，提高企業的自我調節能力。
(四)建立完善的績效考評制度
想要實施全面預算管理的實施效果最重要的是建立完善的考核機制，企業應該根據各部門的實際情況設置考核內容和考核范圍。在相關的控制流程結束之后予以考核，并定期對企業的員工的綜合素質進行考察，從而激發員工的學習熱情。并根據考核結果對企業員工進行合理調動，對表現優異的員工予以獎勵，帶動企業整體學習熱情。此外，良好的考核機制能夠及時發現全面預算管理在實施過程中存在不足，并能夠得到及時的改進，提高全面預算管理的效率。總而言之，想要將具體的全面預算管理流程落實到相關活動中是一項耗時耗力的工程，期間不僅需要企業管理者的協調能力，同時也需要企業員工的整體參與。企業應該在實施預算管理的過程中及時發現問題并及時改正。通過對管理者思想意識的提高，建立完善的全面預算管理組織體系，不斷優化內部風險預警系統，通過建立考核機制，對全面預算管理的實施效果進行檢驗，保證企業全面預算管理的順式實施，從而提高企業的核心競爭力。
參考文獻：
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作者:彭光輝 單位:湖南海利常德農藥化工有限公司
第三篇:高校企業全面預算管理問題及應對
摘要：本篇文章首先對全面預算管理的基本含義進行概述，從預算編制模式不合理、預算執行水平偏低、缺少完善的考核體系三個方面入手，對當前實行全面預算管理存在的常見問題進行解析，并以此為依據，提出實行全面預算管理常見問題的應對措施。希望通過本文的闡述，可以給相關領域提供些許參考。
關鍵詞：高校企業；全面預算管理；常見問題；應對措施
高校企業(即校辦企業)由高等院校作為投資主體進行投資設立的國有企業，主要服務于高?？萍汲晒霓D化和產業化。下將全面預算管理運用到高校企業中，對推動高校企業健康發展有著重要的作用。然而，從現實角度來說，大部分高校企業在落實全面預算管理工作時，因為缺少對預算管理的了解以及不夠重視，導致問題頻頻出現，給全面預算管理實際推進帶來阻礙。因此，我們需要結合不同的問題，提出相應的應對措施，加強企業全面預算管理，完善預算管理體系。
一、全面預算管理的基本概述
全面預算管理是把企業戰略目標當作基本和引導，把市場需求當作憑證，對企業整體運營情況和管理水平加以科學規劃，對企業各單位、各部門的各種財務及非財務資源進行合理分配，以此促進企業運營目標的順利落實。通常情況下，全面預算管理涉及的內容有四點，第一，預算編制。在開展預算編制工作時，應該把企業運營目標當作主體，把預算目標當作依據，對企業整體目標進行細化拆解，將其分配落實到各個單位、各個部門、各個職工身上，以此促進預算管理工作更好開展。第二，預算執行。在開展預算執行工作時，應該把企業各項資源加以充分調動，以此促進預算目標的實現。第三，預算調控。對預算執行環節加以科學把控，針對預算目標，結合市場變化，對執行環節中存在的偏差實施修整和完善[1]。第四，預算考核。預算考核作為一項極為重要的工作，對預算執行過程中偏差現象加以對比和探究，及時提出對應的處理措施，給后續企業預算管理工作的開展奠定基礎。
二、當前實行全面預算管理存在的常見問題
(一)預算編制模式不合理
當前，大部分高校企業在開展預算編制工作時，由于缺乏戰略規劃，運營目標不明確，采用的預算編制方式主要按上年數加以增量為主，這種方式較為傳統，操作便利。然而，由于這種預算編制方式較為簡便，無法保證企業對所有運營情況和管理內容有所了解，導致預算內容缺少全面性。并且，在落實預算編制工作的過程中，一般由財務部門來落實，其他部門沒有全面參與，使得財務部門僅僅對自身部門運營情況有所了解，缺少對其他部門的認識，給資源浪費情況的出現營造了條件。由于目前高校企業還存在事企不分的問題，體制上的不清淅，權責不明確，管理者缺乏風險意識，沒有給予預算編制工作充分重視，給全面預算管理工作的實行帶來了約制。
(二)預算執行水平偏低
部分高校企業在實行全面預算管理工作時，一般交由財務部門來負責，但是由于財務部門具備的職權受到限制，給預算管理權威性帶來一定影響。財務部門和研發、生產、運營等部門之間交流缺少實時性，使得企業全面預算管理規劃無法在企業內部順利執行。同時財務部門的預算管理普遍是事后管控，缺少事前和事中的管理，給預算目標實現帶來了約制。導致這種現象出現的主要因素就是，企業沒有構建完善的預算管理組織體系，各個部門在實現信息傳遞和交流過程中，存在問題沒有全面處理，再加上預算執行效率偏低，進而影響全面預算管理作用的發揮，導致預算管理效果差強人意[2]。
(三)缺少完善的考核體系
當前部分高校企業雖然已經構建了考核評估體系，但是在落實考核工作時，應用的考核方式過于滯后，也就是把企業真實獲取的管理成果和規劃管理成果進行對比，假設滿足目標要求，預示任務順利落實。這種過于表面化的考核體系，無法將企業實行全面預算管理過程中存在的問題加以體現，進而給企業今后發展帶來不利影響。而且高校企業存在事業體制的背景下，激勵手段的發揮存在一定的局限。
三、實行全面預算管理常見問題的應對措施
(一)提升預算管理意識
我們都知道，在這企業管理專業化的新時代，要使得企業長遠發展，高校企業應該結合實際引入專業的企業管理人員，提高企業整體管理水平，實行全面預算管理作為內控管理是非常必要的。在落實全面預算管理工作時，首要處理的問題就是意識上的偏差，樹立良好的全面預算管理意識，讓企業各個活動都參與到全面預算管理工作中。針對預算管理自身角度來說，其作為一個自上而下、自下而上、上下結合的管理過程。為了促進其全面發展，就要讓企業相關職工給予充分注重，明確全面預算管理的必要性，定期開展專業培訓工作，提升相關工作人員的專業素養，給企業全面預算管理工作的落實提供人才保證[3]。
(二)優化預算編制模式
在當前背景作用下，為了將全面預算管理自身作用充分發揮，在落實全面預算管理工作的過程中，首先應該明確企業戰略規劃、運營目標，同時把預算編制方式進行優化，梳理關鍵指標，結合企業真實運營情況和需求，把現代化預算編制方式運用到其中，例如零基預算、滾動預算、彈性預算等，根據運營情況和崗位需求，采用對應的預算編制方式，以此促進預算管理和企業真實情況的結合。除此之外，在開展全面預算管理工作時，可以把信息化財務管理體系運用到其中，例如ERP系統，對企業內部運營狀況加以科學監管和把控，以此實現預算編制方式合理性的提高。并且，鑒于預算目標和企業真實運營狀況相背離現象，企業應該根據自身運營情況，對預算目標加以調整，同時秉持動態預算標準，對預算執行狀況加以綜合考核和評估，一旦發生偏差情況，及時對其進行完善和調整，進而保證預算管理質量和水平。
(三)提升預算執行力度
首先，構建規范的預算管理組織體系。為了確保全面預算管理工作的順利開展，就要結合企業運營需求和特性，構建完善的預算管理組織體系。例如建立以企業負責人為全面責任人，財務部為協調人，各單位或部門為第一責任人的預算控制體系，明確相應責任。同時根據預算管理目標，加大預算執行力度，以此促進預算管理工作的順利實行。通常情況下，預算管理工作涉及的內容包含了預算數據收集、預算數據整理、預算培訓以及預算體系建立等。其次，在確保全面預算管理工作順利實施的條件下，企業還要增強預算管理實力和水平。并且，結合當前市場發展背景，實現預算管理方式的優化，在落實預算管理工作時，應該把企業戰略標準和預算規劃融合其中，把預算執行結果交由領導層級進行核查，核查通過之后才能實行。最后，加強預算執行監管。在企業內部設定專業的監管部門和監管體系，對企業全面預算管理執行流程加以綜合管理，及時找出存在的問題并提出修改意見，以此減少管理失誤。
(四)完善考核體系
從管理系統自身角度來說，考核體系和激勵制度在其中發揮著重要的作用。通過構建完善的考核體系，可以促進企業及時找出預算管理過程中存在的漏洞，并且建立完善有效的、物質和精神激勵互補、集體激勵和個人激勵相結合的激勵制度，以此調動企業職工工作積極性和創造性。在落實考核工作時，企業應該把核心內容、關鍵目標融入到考核體系中，只有保證考核體系的規范性和合理性，才能起到查漏補缺的效果。此外，有效的激勵政策對實現企業內部環境的完善起到了現實性效果。企業內部環境會給全面預算管理工作的落實帶來直接影響。
四、結束語
總而言之，高校企業在實行全面預算管理工作時，難免會帶來一定問題和不適應，但面向市場經濟，這是高校企業轉型發展的必行之路。因此，高校企業需要加大改革力度，結合實際情況，針對不同問題，提出對應的措施，給企業全面預算管理工作的落實奠定基礎，從而促進企業健康發展。
參考文獻：
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[3]王榮.企業全面預算管理問題分析及對策[J].會計師，2015(05)：26-27.
作者:沈辰 單位:上海遠教資產管理有限公司
第四篇:企業全面預算管理體系構建與實踐問題
摘要：隨著經濟的發展，社會的進步，國有企業逐漸重視全面預算管理在企業中的重要性。企業可以通過全面預算管理將運營計劃與目標聯系起來，進一步幫助企業進行目標值的確定及實施，優化資源的配置，建立起業務運營主線和財務運營基線，完善企業管理制度。在本文中就國有企業全面預算管理體系的構建與實踐問題進行分析，并對其中存在的問題提出相應的解決方案。
關鍵詞：國有企業；全面預算管理體系；構建；實踐問題
一、國有企業全面預算管理體系構建的整體框架
國有企業全面預算管理體系的構建是基于企業業務運營預算之上進行管理與提升，并且需要由資金預算及投資預算作為一個有力的支撐點。企業在了解市場發展方向及對未來規劃的基礎上，確定企業各個部門的工作計劃及所需要的資源。企業的預算管理員需要通過“三上三下”的溝通與審核來完成對工作活動的效果及資源配置方案的評估，實現資源的合理利用，提高資源的利用率。在進行全面預算管理的過程中，其管理體系應當是時刻與員工的利益進行掛鉤，提升員工工作的積極性，發揮其自身的能動作用，讓員工有歸屬感的同時，不僅是在為公司付出努力，更是在為自身奮斗與拼搏，以便實現企業與員工共盈的預算體系。
二、國有企業全面預算管理體系的構建與實施
國有企業預算管理體系的構建需要一個長期發展的過程，是一個從管理層—中層—基層—管理層的發展過程，從建立全面預算的框架到預算管理體系戰略發展的過程，需要企業的員工共同努力，才可在三年的時間或是更短建立起一個良好的發展機制。
(一)搭建預算管理架構，從費用預算開始
預算管理體系的建構需要打破傳統的預算管理理念，全方位進行管理架構的規劃與運營。這主要可以從以下幾個方面進行：一是建立預算管理委員會。預算管理體系的建構離不開一個完整的組織結構，一般是由國有企業的董事長或是總經理任預算管理委員會主任，以便可以全方位實現預算管理與企業發展戰略的具體連接。在組織結構的構成上，這是需要充分保證企業各部門的積極參與。其中，體系的副主任可以由總經理和總會計師擔任，日常事務的管理與實施則是由預算辦公室進行具體的對接與負責，全面實現各個員工的參與，提升企業發展的活力；二是建立明確的預算管理體系框架，預算體系管理對企業各方面業務的運營都占據著重要的作用，是企業得以順利發展的關鍵。同時，國有企業若是需要實現預算體系的長遠發展及管理則是需要將其融入到制度的構建當中，利用制度建設的約束力促進體系的穩定進行。重點的是，企業需要優化預算的一系列流程及明確相關的細節，便于企業進行規范的管理，提升預算管理體系發展的速度；三是堅持以年度計劃為框架，以經營預算為基礎。預算管理以實現最終的戰略為主要發展的動力及目標，這需要將總的奮斗目標分化成為階段性的奮斗目標，并將階段性奮斗目標與實施發展的過程相聯系，落實到企業及所屬各單位的年度工作當中，并切實認真提高其執行力度，保證規劃與實施發展的步伐保持相對的統一與平衡。
(二)從有到細做預算，績效、預算兩手抓
預算管理體系在國有企業的發展在本質上便是一個從無到有，從有到細致預算的整體發展過程，需要讓企業員工清楚認識到樹立預算的堅定信念。在預算的實質進行中，需要將年度預算根據企業的實際發展情況分化為月度預算，具體實施步驟為：首先建立起月度預算。月度預算較之年度預算，更易于把控及運行實施，實施風險較小，其需要考慮兩個方面的問題，一是實行月度計劃管理，推行報銷授權制，具體做到誰花錢誰算賬，從而在最大程度上保證月度預算的準確性、有效性，同時易于問題的快速解決，避免問題的積累而產生更大的財務管理問題；二是需要改變費用考核模式，將盈利作為首要的目標，同時取消年度預算的偏離考核，真正做到費用與效益的合理配比；其次便是建立起盈利的部門，進一步提升企業的盈利能力。公司需要結合“一三五”發展目標，將企業各個部門根據其存在的性質是否可以產生利潤進行盈利部門的分成，將企業總部的職能部門集中歸集為一個科室，例如是將企業總部的職能部門集中歸集為一個部室，如可以將房屋租賃等零碎業務的收入集中于一個部門進行集中管理，并將企業各部門之間產生利益與總部各部室進行獨立的績效考核，達到職責分明；再者便是將預算指標納入績效考核，促進預算管理。預算指標與績效考核的結合，可以在短時間內激發企業預算的活力，不斷挖掘其內在潛力，不斷尋找新的增長點，穩步促進企業快速發展，同時這兩者之間的結合有效提升全體員工主人翁的管理意識，切實將職工的自身利益與公司利益進行結合，共同為企業的美好未來做出努力與貢獻；最后是明晰編制流程，提升預算編制水平。國有企業全面預算管理可以分為業務預算、資本預算及資金預算幾大模塊。在預算的處理過程中則是由財務部門進行集中運行與管理，各個部門之間交互交流與溝通，企業內部需要不斷融合及奮斗。在預算具體進行時，堅決貫徹部門負責人進行資金的審核，最后經領導同意，委員會進行討論研究其可操作性后方可批準。此流程的實施則是在最大程度上避免個別人為了自身利益而做出對企業不利的事情，造成不良后果。
(三)從細到準編制預算，不斷建立健全國有企業預算管理體系
這流程主要分為以下幾點進行：一是梳理預算編制項目，建立合理的預算明細條目。預算的工作人員需要對近年來發生的日常收支業務進行梳理及歸納總結。同時分析這些支出中在公司占據的重大比重，并根據此比例生成一個獨立的項目，進一步研究系項目的可操作性；二是提高預算項目編制依據質量，保證預算的合理性與正確性。在進行月度計算的過程中需要以核算準確為首要切入點，要求編制部門對費用、成本支出依據要充分，對各個費用支出的項目進行記錄，正確反映出各個部門預算的實際情況，便于對此進行充分有效的監督，提高預算編制的質量和預算匯審的工作效率。同時，預算工作人員需要對預算的數據進行年份的對比，對歷史數據及發生事件進行詳細具體的分析，找出其中的共同點及不同點，便于對預算情況進行改革，促進預算工作效率的不斷提高；三是改變預算方法。國有企業全面實施預算管理體系的構建，首先便是擯棄傳統的預算方案，不能僅靠歷史數據及經驗進行單一的預算，而是需要充分考慮市場發展情況及企業的實際運作情況及資源配置，并將預算體系與日常企業進行全面掛鉤，促進預算在企業內部的全覆蓋。
(四)從準到先編制預算，不斷做好戰略牽引的工作
企業不僅落實關于預算方方面面具體的工作，還需要進行長遠的企業發展預測，提高預算的長遠性及可實施性。首先便是加強與業務相關的分析，發揮企業預算的戰略效應。企業戰略的進行離不開有效準確的預算，工作人員需要加強作業成本的分析，控制并剔除非增值業務的環節，將戰略目標納入到全面預算管理當中，實行資源的全方位平衡和有效配置；其次便是全面推行以現金預算為主的動態預算管理。資金的周轉靈活及積極調配是實現全面預算體系構建的關鍵，是確保生產和經營活動順利進行的前提。預算控制目標的完成情況，仔細分析目標進行過程中實際發生費用與預算之間的聯系，以便可以降低財務風險；最后便是建立強有力的分析和報告制度。預算分析內容主要有收入、成本、利潤及經營現金流等等，在分析過程中對這些指標進行關聯性分析、對比分析，加強實際執行與操作階段的管控，最終實現年度計劃。最后便是新增投資預算、細化投資預算。投資預算、即資本預算指的便是企業為了今后的發展、為獲取更多利益及資本而做出的支出規劃。投資部門需要仔細考慮各個部門發展的情況，及其上傳的戰略計劃和對行業未來發展的預測而進行的編制投資計劃和方案，最后經相關部門進行篩選及最終的審核。
三、總結
綜上所述，國有企業實現全面預算管理需要企業內部各個部門的共同努力，以戰略目標為重點，根據實際發展情況將總目標細化成小目標，并且需要不斷優化企業資源，靈活調動預算的控制過程，最終達到提升企業的管理效益，促進國有企業的穩定的發展，促進國家的發展。
參考文獻：
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作者:岑飛 單位:寧波綠捷新能源科技有限公司
第五篇:企業全面預算管理體系研究
摘要：全面預算管理體系是對企業預算進行全過程、全方位、全員參與的一種科學管理體系。為保障企業中長期戰略目標的實現，企業應以戰略為導向，將戰略目標融入到全面預算管理中，充分發揮全面預算管理在企業戰略發展中的重要作用。本文從預算目標、預算編制、預算執行控制以及預算考評四個方面入手，對基于戰略的企業全面預算管理體系構建進行研究論述。
關鍵詞：戰略導向；企業；全面預算管理
一、確定戰略導向的預算目標
在企業戰略管理中，企業要以戰略分析、戰略規劃為起點，確定適合企業長期可持續發展的經營戰略，穩步提升企業的核心競爭力，避免企業出現短期經營行為。企業應擬定中長期戰略目標，對企業經營發展進行SWOT戰略分析，以五年為一階段，制定五年戰略規劃。在制定戰略規劃過程中，企業要針對上年度戰略規劃完成情況編制下一年度目標草案，上報到企業董事會進行審批。在制定企業戰略目標之后，對戰略目標進行分解，通過戰略地圖顯示實現戰略目標所需的關鍵內部流程和內部資源，將戰略目標與平衡計分卡相結合，通過平衡計分卡的四個維度細化戰略目標，明確關鍵評價指標，最終獲取量化的戰略目標標值。財務部門根據戰略目標值確定預算目標，將其作為年度預算的編制依據，從而確保預算目標與企業戰略目標保持一致，通過落實全面預算管理體系，保障企業戰略目標的實現。
二、編制戰略導向的可行性預算
(一)優化預算編制方法
為提高預算執行效率，控制預算執行偏差，企業應對預算編制方法進行優化，提高預算編制質量。一是改進傳統編制方法。對于企業而言，費用類的預算項目相對較多，對此，可采取固定預算與彈性預算相結合的方法，如各類固定支出的項目，可采取固定預算的方法對具體的支出進行預算；容易受到業務影響的費用，則可采用彈性預算的方法對這部分支出進行預算。此外，與生產經營有關的預算項目，可以采用零基預算法，由此除了能夠使預算的精確度有所提升之外，還能起到節約成本的作用。二是采用滾動預算。這種預算方法，可按市場變化對預算進行修訂和調整，能充分發揮出預算的控制效果。在該預算方式下，要求企業管理人員結合戰略規劃，做好長遠打算，促使預算管理與企業發展戰略的結合，預算目標與實際情況更加貼合，可大幅度提升預算的準確性。
(二)編制五年滾動戰略預算
由于企業的中長期戰略周期為五年，所以企業財務部門應根據企業五年市場戰略、采購戰略、技術戰略、投資戰略和人力資源戰略編制五年滾動戰略預算，每年度對企業預算完成情況進行考核。為了減輕五年滾動戰略預算編制的工作量，財務部門可將利潤預算和資金預算作為編制重點，計劃五年內實現戰略目標需要配置的資源。與年度預算相比，五年滾動戰略預算的執行剛性相對較弱，可根據市場內外環境變化與戰略目標變化進行調整，強調長期預算的動態性。
(三)編制年度預算
基于戰略導向的企業年度預算編制應轉變以銷定產或以產定銷的業務預算方法，而是要利用平衡計分卡分解出下一年度的銷售量和利潤目標，而后再根據目標編制銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、產品成本預算、資本預算等等。上述預算由各執行部門負責編制，待編制完成并審批通過后，再由財務部門根據部門預算編制財務預算。其中，費用預算要劃分為明細項目，分解到各個歸口管理部門進行編制，用以強化企業成本費用控制。
三、強化戰略導向的預算執行控制
(一)強化預算執行
在企業全面預算管理體系當中，預算執行是關鍵環節，其直接關系到預算管理作用的發揮。為此，企業應對預算執行予以強化?？捎善髽I的高層管理人員負責對各個時期內的戰略及相關的預算目標進行審核；各業務部門的主管人員，應全權負責本部門預算范圍內各項業務支出的審批；財務主管具有對預算范圍內所有業務支出的最終資金審批權。通過各部門的明確分工，能夠減輕企業高層管理人員的審批工作量，有助于整體工作效率的提升。不僅如此，全面預算指標一經下達，便具有較高的權威性，由此可提高預算的執行效率。
(二)規范預算調整
為充分體現出預算剛性，企業應對預算調整加以規范，如果因內外部環境發生改變，并對預算執行造成影響，或是預算執行結果與實際的偏差過大時，可結合具體情況對預算進行調整，這個過程必須嚴格按照規定程序進行審批，未經批準的預算，任何人無權進行調整。五年戰略預算在年度內不得進行調整，可在下一年度經董事會審批后，按具體環境的變化情況進行調整；年度總預算，在年度內的調整次數不得超過1次，當需要調整時，應由預算管委會提出方案，上報董事會審批；需要追加預算時，可由預算執行單位提出申請，進行分級審批。此外，在預算調整中，應當包括由于各種因素所影響的預算金額，并且要嚴格按照審批程序的規定要求進行。
(三)做好預算分析
在基于戰略導向的全面預算管理體系下，企業各預算執行部門應當做好預算分析工作，在分析對象的選擇上，可優先選取本部門的KPI指標，以預算執行結果為依據，對差異進行分解，收集相關信息，從不同的角度和不同的方向，對差異的產生原因進行全面、系統地分析，并將匯總分析報告提交給財務部門。當財務部門收到預算執行部門提交的分析報告后，應當先對其合理性進行論證，然后判斷該差異產生后可能給企業預算目標的實現帶來的影響，并找出差異的成因，給出解決對策，將匯總報告提交給預算管委會審批。如果是企業內部的一些不利因素導致的差異，應責令相關部門對經營活動進行調整，借此來消除差異，確保預算目標的實現。若是外部的不可控因素引起的差異，則可對預算進行調整。
四、落實戰略導向的預算考評機制
基于戰略導向的全面預算管理要重視每一年度的預算考核與評價，將考核結果作為下一年度預算改進的依據。財務部門要牽頭組織各個業務部門共同商討制定預算考核指標體系，確定關鍵業績指標，并將考核指標落實到各個部門和員工，提高部門和員工執行預算的積極性。在預算考核評價中，采用定量評價與定性評價相結合的方法，前者是對可量化的指標進行評價，分析判斷預算執行差異率，后者是由上級主管部門對預算執行部門在預算年度內的綜合表現進行評價。在預算考評中，可剔除因不可控因素導致的預算調整情況。但對于因可控因素導致的預算調整，應納入到考核范圍內，不改變原定的考評指標計算基數。根據年度預算考核結果，對各預算執行部門和員工落實相應的獎懲措施，企業還要加大對考核結果的應用力度，將其與職位評定、培訓教育、薪酬分配等內容掛鉤，充分發揮考核的激勵作用。
五、結論
總而言之，基于戰略的全面預算管理體系是推動企業戰略發展的重要保障。企業要以戰略為導向確定預算目標、編制預算、控制預算執行、考核預算執行情況，在預算管理的各個階段均要融入戰略目標，通過實施循環漸進式的全面預算管理運行模式，確保企業中長期戰略目標的實現，不斷提升企業核心競爭力。
參考文獻：
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作者:王靜 單位:河南發恩德礦業有限公司
第六篇:企業全面預算管理優化探究
摘要：隨著經濟的發展、產業的整合，企業受到的發展和市場競爭壓力也在逐漸增大。為了實現企業內部管理能力的改革和提升，許多開始引入全面預算管理、建立全面預算管理體系。全面預算管理作為現代企業管理措施，對規范企業經濟活動，提升企業經營效率，防范市場風險有著重要的作用。但是，在具體的實踐過程中，企業全面預算管理反映出了不少的問題。
關鍵詞：企業管理；財務管理；預算；全面預算；問題；優化
全面預算管理是現代企業內部管理優化的重要途徑，能夠有效的提升企業內部管理效率，降低企業經營風險，提升企業資金周轉收益。因此，在市場競爭壓力越來越大的環境下，全面預算管理工作越來越受到企業領導的重視。然而，全面預算管理理論在企業經營具體實踐過程中，不免遇到一些矛盾和問題，影響了全面預算管理水平的發揮。為了進一步落實全面預算管理在企業中的具體應用，針對企業中出現的具體預算管理問題，采取針對性的措施，改良全面預算管理辦法，實現企業內部全面預算管理的優化，對提升全面預算管理作用和企業內部管理水平有著重要的作用。
一、全面預算管理及其重要性分析
在越來越激烈的市場競爭環境下，企業管理的負擔也越來越重。全面預算管理以預算為起點，通過對企業經濟活動的全面組織、計劃、執行、控制、考評等方式，將企業的戰略發展目標予以落實，實現對企業內部各個運行環節的監督和管理。全面預算管理是一個科學的管理體系，涉及到企業經營和發展的方方面面。作為一種新型的管理機制，全面預算管理越來越受到企業管理者的重視，逐漸成為了企業管理活動中的重要組成部分。例如，在當前市場層級化和客戶需求多樣化的環境下，企業在經營過程中受到的市場風險和經營過程中面臨的不可控因素在快速增加。為了應對這一發展現狀，只有制定符合企業發展實際的預算控制機制，才能夠避免企業在經營過程中越來越嚴重的資金和資源浪費等現象，提高企業的發展潛力。因此，全面預算管理在企業發展中起到了重要的作用。企業作為市場的主體，其盈利性是企業生存和經營的重要特征，取得良好收益是企業發展的根本目的和重要保障。全面預算管理能夠實現對企業資金和資源的具體記錄和安排，有效解決企業中閑置資源和資金利用率低的問題，從而提升企業運營效率，方便實現企業資金和各項資源的高效周轉。因此，全面預算管理在降低企業成本、控制企業風險、提升企業效益方面同樣有著重要的作用。
二、全面預算管理在企業應用中的主要問題
雖然企業對全面預算管理的重視程度在不斷提升，然而就企業全面預算管理的具體實踐過程來看，其中還存在著較多的問題。一些企業還是按照傳統預算管理的工作模式來開展全面預算管理工作，導致了全面預算管理在實施過程中存在著不少的問題和缺陷，其執行力度也大打折扣。這些問題需要企業給予正確的認識和認真的對待，才能有助于企業全面預算管理水平的不斷提升，提高企業的市場競爭能力和發展潛力，從而進一步實現企業的優勢發展。
(一)缺乏對于全面預算管理的正確認識
從企業管理認識的方面上來看，一些企業的管理部門對于全面預算管理認識與理解程度和重視的不足導致了全面預算管理工作的權威性和有效性受到極大的不利影響。一些企業領導將全面預算管理工作權限和流程都放在了企業財務部門，由財務人員主導全面預算管理工作的開展。由于部門的局限，這一情況導致了企業其他部門在全面預算管理中的參與程度都不高，達不到全面預算管理全程、全體、全面的要求，進而影響了全面預算管理的控制作用和預算目標的實現。
(二)預算目標設置和預算編制科學程度不高
在全面預算目標的設定上，由于主要依賴于企業財務部門的預算及資金報表內容，預算目標經常是過于簡單和粗略，不能夠滿足與全面預算管理對企業經濟活動及資源管理的要求。由于缺少科學的全面預算管理目標，導致了全面預算管理在編制上也欠缺一個正確的思路。在全面預算編制過程中，沒有正確、清楚地認識到企業的發展現狀，僅僅依靠于財務部門的數據，結合歷史編制內容等采用增量或者減量的辦法進行預算編制。這種方法導致了預算編制同企業的實際業務和部門工作之間存在脫節，預算編制起不到對企業有效的監督和控制作用，影響了企業全面預算的可操作性。
(三)全面預算管理流程不佳
目前，企業中全面預算管理機構設置不完善，預算控制模式不科學，預算執行力度不到位等問題導致了企業全面預算缺少一個有效的、科學的管理流程。這種情況導致了企業預算管理的執行和控制缺乏科學性。例如，企業在管理中缺乏同下級部門之間的良好溝通，對于資金的審批和支出過于集權，導致了企業全面預算控制過于嚴格，企業發展活力降低，管理效率大大下降。而另一些企業中全面預算管理執行力卻缺乏保障，全面預算管理流于形式，預算管理得不到落實，部門之間預算調整和增加的審批過于隨意，導致了預算同實際資金支出情況之間的差異快速拉大，產生了不少資源限制、資金浪費和效益降低的問題，影響了企業的進一步發展。
三、企業全面預算管理的優化辦法
(一)提升全面預算管理意識，深化戰略管理思想
為了確保企業全面預算管理工作的順利開展，首先要提升企業全體在職人員的全面預算管理意識。將企業全面預算管理工作同企業戰略發展思想結合起來，不但要加強企業管理者的自我學習，更加要樹立企業基層員工的全面預算管理思想意識，才能推進企業管理模式向著戰略化和市場化的方向發展，動員企業全體員工參與到全面預算管理工作中來，實現各個崗位之間的相互協作和相互促進，才能發揮出全面預算管理的優勢。另外，針對企業全面預算管理工作的推進和落實，還要盡快完善企業內預算管理制度體系的建設，將全面預算管理思想通過制度的形式確立下來，方便企業管理工作的進一步開展和推進。
(二)制定科學全面預算管理目標，改善預算編制方法
制定科學的預算管理目標是企業開展全面預算管理工作的首要步驟。根據企業市場調研結果、戰略發展目標、自身管理情況以及對未來發展的科學預測制定企業全面預算管理總目標和企業各個部門的預算管理目標，實現全面預算管理下企業各部門和崗位的全面統籌和協調發展。在科學全面預算管理目標的基礎上，企業還應轉變傳統預算編制思路，將全面預算管理的編制工作進行內容上的細化，針對不同的經濟業務開展對應的業務預算、資產預算、投融資預算和專項預算等，突出預算編制的重點，提高預算編制的可執行性。在預算編制方法上，要采用零基預算法和增減量預算法、固定預算法和彈性預算法相結合的編制方法，并結合市場調查和預測結果，加強對預算編制的審核和審批管理，提高預算編制結果的科學性。
(三)優化預算管理流程，推進預算執行和落實
確保預算管理執行，加強預算控制是實現企業全面預算管理流程優化的重要保障。首先，企業要貫徹和落實全面預算管理目標和預算編制內容，將預算目標層層分解并落實到具體的工作崗位上，保障企業各項工作和各個環節能夠按照預算要求順利進行。其次，企業要加強對自身現金流量的控制，保障資金調用的高效和科學，嚴格控制預算資金的支出，對于預算項目調整和預算超支的內容要嚴格審批并予以追責。同時，在預算執行的過程中，還要建立行之有效的預算報告制度，解決全面預算管理過程中由于信息不對稱導致的預算松弛問題，減小預算執行和編制之間的差異，實現企業全面預算的動態管理。再次，全面預算管理要結合企業ERP系統實現企業的扁平化管理，提高信息處理效率，建立網絡化的信息處理和溝通平臺，加強部門之間的聯系，實現對企業中每一個項目和具體工作崗位的實施監督，為企業全面預算管理工作的推進提供更加真實可靠的信息和有效的管理平臺。
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作者:張育茹 單位:西安自來水第二工程公司
第七篇:企業全面預算管理問題及建議
摘要：預算管理是財務管理的重要內容之一，對于提高企業管理水平，促進企業長遠健康發展具有重要意義。本文闡述了預算管理的作用，對目前實施中存在的問題進行了分析，在此基礎上提出加強全面預算管理的應對措施。
關鍵詞：全面預算管理；實施；措施
預算管理作為一種系統性的管理方式，已經被越來越多的企業所接受。預算管理的計劃和控制職能，已成為企業管理中不可或缺的重要一環。實施預算管理，對于企業推進年度工作、查漏補缺、完善短板，完成年度目標任務，起到了明顯的促進作用。下面，我將從預算管理的內涵、作用、目前實施中存在的問題及建議對策方面略作說明，和大家共同探討，以期起到拋磚引玉、共同提高的目的。錯誤和不足之處，敬請諒解！
一、預算管理的內涵
預算管理是企業對未來特定期間整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。也是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
二、預算管理的作用
首先，預算為企業明確了年度奮斗目標。預算服從于企業的戰略規劃，是從遠期戰略規劃到中短期目標的分解，最后到年度任務的具體落實而來。其次，預算為企業提供了各項控制指標及標準。衡量是否完成年度目標任務，必須建立一套完整的指標體系，同時要有科學合理的指標標準，預算滿足了這一管理需要。再次，預算使企業權、責、利相統一。通過預算管理體系的考核評價機制，對預算完成情況進行考核獎罰，達到約束、激勵責任主體的目的，促使責任主體明確工作目標、落實工作責任，為完成目標任務努力工作。最后，預算為企業防范經營和財務風險提供了保障。預算在預測、執行和分析控制過程中均能發現企業在生產經營、內部管理、資產配置、資本結構等方面存在的問題和不足，便于企業及時采取措施予以彌補。
三、預算管理實施現狀及存在問題
實際工作中，不同單位或同一單位內部因為存在認識誤區、工作落實不到位、管理基礎差異等多種原因，弱化了預算的執行效果，導致預算管理質量打折，未能充分發揮預算管理的作用。在此我簡單談談自己的幾點體會。一是預算與企業戰略目標出現脫節。部分單位沒有將企業的長遠戰略規劃合理分解體現到逐年的預算目標體系中，造成預算目標的制定與企業戰略定位沒有做到步調一致、同步協調，影響企業潛能的充分釋放和戰略目標的如期實現。二是編制預算較為隨意。一方面預算目標的制定受人為干擾因素較多，不能真實反映企業的實際狀況，比如管理層為了增加業績提高預算標準，而執行層出于考核目的降低預算標準等，結果不是目標定得太高無法企及，就是目標定得太低沒有動力，預算編制嚴重脫離實際，最終使預算失去價值。另一方面，預算人員的業務能力和知識儲備也制約了預算的編制質量，預算測算方法過于單一，經驗估計多于定量、定性分析，加之收集的信息資料過少，使預算年度預測數據的準確度值得商榷。三是企業對預算不夠重視，沒有做到整個企業參與和執行，而是簡單看作財務部門的事情。受困于專業差別導致的技術、信息不對稱，財務部門在預算編制中難以掌握真實情況，對各部門報送的基礎資料無法作出專業的、準確的判斷，影響了預算的編制和執行效果。四是在實際工作中，大部分單位只重視運營預算的編制，忽視了財務預算，將主要精力放在收入、成本、費用等的增減控制上，這樣造成企業發展和企業資源出現脫節，容易導致企業資產、資本結構不夠合理，嚴重時甚至影響企業的現金流，為企業發展帶來隱患。五是在預算管理上，企業往往只注重預算的編制，而對預算的執行和完成情況分析重視程度不足，不懂得事前、事中和事后分析對于企業查漏補缺、完善管理的重要意義，弱化了預算的管理職能。并且沒有建立科學的考核評價機制，難以起到鞭策、激勵作用，無法有效落實責任。
四、加強全面預算管理的建議和對策
針對預算管理在企業中的應用現狀，我認為，要做好預算管理工作，就要對全面預算管理有一個明確的認識，要充分了解全面預算的內容、認識全面預算管理的特點、熟悉預算編制方式、掌握預算編制方法等。只有這樣，才能為全面預算打好理論基礎，為扎實開展全面預算做好準備。同時，要結合單位實際和管理現狀做好以下工作。
(一)預算編制要以企業戰略目標為出發點
預算編制應充分結合企業的戰略目標，并自始至終服務于戰略目標，必須在戰略規劃的基礎上作出預測并編制預算，使企業的長、短期目標和預算目標之間協調一致。而不應僅僅局限于企業即有的資源量，從而影響到企業的長遠發展。
(二)預算管理要以提高全員認識為基礎
企業層面，要在全面認識預算管理的基礎上增強預算管理意識，取得公司高層支持，明確預算目標是公司所有工作的根本遵循，從而提高預算管理水平，實現企業價值。部門層面，要明確全面預算管理是公司所有部門的行動標準和執行準則，預算管理存在于公司的各個方面、各個部門，貫穿于公司的生產經營全過程。員工層面，要加強教育培訓，加深員工對預算管理的認識，明確預算管理的重要性。要讓員工明白，不論是從上到下分解戰略目標的權威式預算，還是從下到上匯總預算目標的參與式預算，或是上下結合融合編制的混合式預算，都與個人利益密切相關，促使員工關心預算、支持預算，筑牢預算管理的群眾基礎。
(三)預算數據要以科學測算為依據、以準確程度為標準
首先，預算編制方法上，要突出單位行業特點、部門業務特征，根據單位特點及部門特征，分別選用增量預算、彈性預算、固定預算、零基預算、項目預算、作業基礎預算等最適合單位、部門特點的預算編制方法，提高預算編制的針對性。其次，具體編制上，一是要加大業務人員的技能培訓，幫助其增長見識開闊視野，增加知識儲備的厚度，提升分析問題、解決問題的能力。二是做好預測項目的數據分析，要根據預測項目的特點、未來的技術水平、當前裝備狀況及管理能力等綜合確定。過去幾年的統計數據只能作為經驗數據來參考，不能將其作為測算依據。同時，要擴大定量分析范圍，根據行業特點，盡可能使用不同的定量預測分析技術，控制使用定性分析方法，減少定性分析時滲入過多的人為因素。三是數據預測要杜絕經驗估計，充分運用定額技術，結合行業標桿企業近期數據，并定期修正定額標準，便于對比分析、發現問題，尋找差距，解決不足。
(四)預算管理要以分析運用為重點
對預算執行結果的分析，主要是為了查找問題并予以整改落實。要突破固有的思維方式，采取全方位、多維度分析方法，改革過去由財務部門全面統一分析的傳統模式，變為以業務主管部門為主進行專項深入分析，發揮主管部門的技術業務優勢，確保分析透徹、剖析深刻、找準根源。比如：收入分析時，銷售部門不僅要與預算、與同期、與標桿企業、還要與歷史最好水平進行對比，同時還要分產品、分區域、分銷售團隊進行對比分析；在材料成本分析時，要明確究竟是價格影響、質量影響，還是數量消耗影響，并分別由相關管理部門作出說明，因為材料采購由材料管理部門負責，數量消耗歸生產技術部門負責等等。這種全方位、多維度分析，可以從中發掘出原來的分析方式難以發現的問題，有利于精細化管理和整體管理水平的提升。
(五)全面預算要以財務預算為核心
全面預算包括運營預算和財務預算，運營預算主要包括產量預算、銷售量預算、收入預算、費用預算、利潤預算、資產購置預算等，財務預算包括現金預算、資本預算及預計資產負責表。財務預算是全面預算的核心。預算編制時，要根據企業戰略目標，確定最優的資本、資產結構，進而對運營預算做出適當調整，避免出現資源浪費、資產使用效率低、盲目擴大再生產等現象。
(六)預算管理要以機制體系為保障
預算要充分發揮管理職能，必須建立一套完整的、行之有效的管理體系。要明確管理機構、落實責任主體，完善管理制度、健全分析預警機制，制定考核獎罰方案等一整套管理制度和組織保障，實現“閉環管理”。同時，要做好預算管理的落實工作，切實加強對預算執行、分析、考核環節的管理。作為一種管理模式，預算管理既有自身的優點，也有自己的局限性。我們只要結合本單位的實際情況，不斷地摸索前行，并結合其他管理方法進行優化提升，就能夠揚長避短，走出一條具有本單位特色的全面預算管理道路。
作者:程偉強 單位:陜西煤業化工技術研究院有限責任公司西安分公司
第八篇:中小企業全面預算管理問題及對策
摘要：全面預算管理是企業內部控制的重要管理模式，在調節企業內部資源、完善企業經營管理結構、增強企業市場競爭力、提高企業經濟效益中起著重大作用。但在實際工作中，很多中小企業對全面預算管理并不重視，甚至不少中小企業全面預算管理水平較低，預算編制缺乏科學性、系統性，預算編制完成后面一系列的監督控制、預算調整和考核機制等跟不上，使全面預算管理的實施流于形式，不但沒有幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標，反而是加大了企業管理成本。本文闡述了中小企業實施全面預算管理的重要性，分析了中小企業實施全面預算管理存在的問題，并有針對性地提出具體的對策。
關鍵詞：全面預算管理;重要性;問題;對策
1實施全面預算管理對中小企業的重要性
1.1實行全面預算管理有助于中小企業實現戰略規劃和經營目標
明確企業戰略規劃和經營目標有助于中小企業集中優勢資源，去實現企業戰略目標，而全面預算管理是執行落實經營目標和戰略規劃的具體行動方案。通過編制全面預算，企業可以確立收益、費用、人員需求以及未來增長和收縮的預期，提高資源的配置效率，也可以讓管理層對企業經營管理作出合理預測和正確判斷，從而實現企業戰略規劃和經營目標。
1.2全面預算管理能促進中小企業的全面溝通和協調
通過編制全面預算，企業各部門之間可以相互溝通自己的計劃需求，及時正確了解企業總目標與各部門目標的關系及影響，能夠更好地協調企業內部各部門行動，促進各部門目標明確、相互理解，保持企業整體目標與部門目標的動態一致。
1.3中小企業全面預算管理可以幫助管理者監控企業經營狀況
企業通過全面預算設立了績效目標，并將總目標分解到各部門，通過定期或不定期考核比較各部門預算執行情況，管理者可以監控企業經營管理中存在的問題、風險或新的發展機會，從而及時調整經營戰略或修正預算，促進企業價值增長。
1.4全面預算管理為中小企業績效考評提供了依據
全面預算管理為中小企業績效考評提供了標準、工具和指南，通過特定期間的實際結果與預算目標的比較，評估管理者的工作績效，使其承擔與預算績效相關的責任；通過多種方式的獎勵、激勵，提高員工的工作自覺性、主動性和積極性，從而提高企業經營管理效率。
2中小企業實施全面預算管理存在的問題
2.1全面預算管理的基礎環境不健全
全面預算管理的順利推行和有效實施，需要一個良好的基礎環境。但有些中小企業管理層對全面預算管理的重要性認識不深刻、不清楚，對全面預算管理工作不重視，不支持，使得全面預算管理工作趨于形式；有些中小企業預算的編制只有部分職能部門參與，非重要職能部門及員工對預算指標不明了或持排斥態度，造成預算管理的執行力度不到位、預算與業務脫節現象；還有些中小企業預算的完成情況與業績考核不掛鉤，造成預算執行過程中，部分責任單位不能主動將費用控制在預算范圍內，財務部門也沒有及時監督或向上級主管部門反饋，造成企業預算的編制與執行相脫離。
2.2全面預算控制不到位
全面預算控制是企業內部控制的一個重要內容，是實現企業戰略規劃和經營目標的重要保障。中小企業在實施全面預算管理中，為了更好地執行預算、提高資源的使用效率和效果、保證預算目標的合理實現，必須加強預算控制。但一些中小企業在實施預算管理中，重預算編制、輕預算控制，每年預算編制工作轟轟烈烈，一旦領導層批準并下達執行單位后就告一段落，預算監督、預算調整及預算控制工作嚴重缺失，還有的中小企業預算控制制度本身就存在缺陷、預算控制執行力度不到位，造成各部門之間工作無法有效配合，尤其是超預算、預算外活動常常導致費用超支、資金短缺直至難以使預算指標順利完成。
2.3全面預算考核機制不完善
預算考核是一種動態考核和綜合考核，企業在特定預算期間的預算執行過程中和完成后都要適時地進行考核，為企業實施獎懲和激勵提供依據，為改善企業預算管理提供意見和建議，是企業進行有效激勵與約束、提高企業績效的重要內容。但部分中小企業并不真正理解預算考核的意義，制定的獎懲制度不合理，導致業績評價不合理，挫傷員工的積極性，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；部分企業缺乏事中監督，不進行動態考核，只在每年年終進行業績考核，不能形成定期或不定期的預算反饋制度，預算偏離不能得到及時調整，責任不明、獎懲不嚴，最終造成預算內浪費、部門之間矛盾增加，影響了預算管理工作的深入開展。
3完善中小企業全面預算管理的對策
3.1健全全面預算管理的基礎環境
全面預算管理是一個全員參與、業務范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤的綜合管理系統，要順利推行實施并使其質量得到保障，必須健全其基礎環境。首先，全面預算管理是一項涉及整個企業的全局性、系統性和綜合性的系統工程，它既涉及到企業戰略規劃和經營目標的實現，也影響到企業的日常管理，因此企業各級管理層應提高對全面預算管理的認識、加強全面預算組織工作，明確各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制，重視并積極支持全面預算管理工作、帶頭維護預算的權威性，在整個企業層面倡導全面預算管理的文化和理念。其次，全面預算管理涉及企業經營管理的方方面面，需要所有職能部門和全體員工參與、配合，全體員工是全面預算的具體執行者，只有全員參與配合，采用自上而下、自下而上以及上下結合的綜合性編制方法、綜合考慮企業面臨的內外部環境及存在的不穩定性因素，全面預算編制的質量才能得到保證；同時企業應當重視對全體員工的宣傳教育，普及全員全面預算管理意識，調動全體員工參與全面預算管理的積極性和主動性，讓每一位員工在實際工作中都能夠明確的按照要求和標準自我約束、自我控制、自我工作和自我管理，積極參與到預算管理的監督、調整和控制工作中。最后，全面預算管理的效果與其在業績考核中的地位息息相關，全面預算只有與業績考核掛鉤，且明確考核的部門、內容、標準、指標等事項，做到客觀公正地獎優懲劣，才能對員工起到激勵和約束作用并提高員工對全面預算管理的重視程度，因此企業要明確考評主體，制定一套科學、嚴格、健全的預算管理績效考核制度，樹立全面預算管理制度的權威性，激發員工的工作熱情與積極性，確保全面預算管理目標的更好實現。
3.2加強全面預算控制
中小企業實施預算控制，要根據自身業務特點和管理需求設計出最適合自己企業特點的控制方式，加強控制力度，力爭達到最佳預算控制效果，從而保證全面預算管理目標的實現；注意加強過程控制，將年度預算細分為季度和月度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現；要突出管理重點，對重點預算項目嚴格管理，對非重點項目的審批流程應盡可能簡化，對關鍵性指標的實現情況要按月、按周、甚至是實時跟蹤，并對其發展趨勢作出科學預測，提高事前控制能力，比如企業的關鍵性預算指標現金，必須在其安全性、流動性和收益性之間做好平衡，以提高資金的使用效率；對一些不易區分的項目可以通過柔性控制，對一些重大項目支出，則要仔細審核其合理性，實行剛性控制，對預算內資金支出按授權審批程序執行，對預算外項目支出應按預算管理制度規定的程序審批支付，而對無合同、無憑證、未經程序審批的項目支出不予支付，通過實行剛性與柔性相結合和方法，提高資金使用效率與效果，實現預算控制目標。
3.3完善全面預算考核
全面預算考核是企業全面預算管理的重要一環，起到承上啟下的作用，企業在預算考核體系的設計中應嚴格遵守考核原則、完善考核內容、優化考核程序。企業應制定嚴格的預算考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，切實做到有獎有罰，獎罰分明，相同的績效要給予相同的評價，考核制度要公開公正便于員工監督，避免讓員工感到不公平、挫傷員工積極性甚至引起相互間不滿。為避免預算考核中存在的問題，考核還要講究時效性和總體優化原則，首先企業應根據管理基礎、內外部環境變化、經營需要來選擇合適的考核時點，進行定期或不定期動態考核，預算年度結束后再進行年度綜合考核，這樣不僅讓員工和執行單位及時了解預算目標執行情況并做相應調整，還能在考核過程中發現預算管理存在的問題并及時改進；其次預算考核要有利于調動各部門積極、主動地完成部門目標和企業總目標，避免各部門的局部利益與企業的整體利益產生矛盾，例如銷售部門重視銷售而忽略資金的收回，生產部門重視產品質量和數量，而不重視產品是否適銷對路等，讓預算考核有助于各部門之間的相互溝通協調，有助于企業總體目標的實現?？傊骖A算管理是一種行之有效的管理工具，中小企業在實行全面預算管理中，不能因為企業人員少、規模小而忽視全面預算管理的重要作用，從而放棄全面預算管理工作，也不能因為管理水平低而漠視全面預算管理工作中存在的問題，從而加大企業的管理成本。中小企業要根據企業自身特點，依據企業戰略選擇適合的全面預算管理模式，健全全面預算管理的基礎環境、加強全面預算管理控制、完善全面預算考核，切實有效地進行全面預算管理，從而實現企業價值最大化。
參考文獻
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[3]唐定碧.企業實行全面預算管理存在的問題及對策[J].中國國際財經,2017(13).
作者:于群力 單位:濟南市高新區華澤小額貸款有限公司
