前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業全面預算管理論述(8篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：全面預算管理系統是隨著社會發展對現代企業快速成長起到重大推動作用的管理系統，是企業進行內部風險控制及運營控制的一種主要治理方法，是實現企業集團資源整合，權利集中，并同時實現分子公司內部控制的重要手段，是集團化企業開展行之有效管理的突破口，已經成為企業發展階段不可或缺的重要管理形式。它正以其自身的優勢吸引越來越多的企業管理層重視。本文就集團企業全面預算管理的概念、特征、職能作了探析與分析。此外，針對我國目前集團企業全面預算管理中存在的問題作了剖析，并提出了一系列應對措施。
關鍵詞：全面預算管理;集團企業控制;問題;對策
全面預算是企業對未來一定時間段內的生產經營活動所需要的財務資源及其他資源所作的規劃，是以實現企業目標利潤及利潤最大化為目的。通常以銷售預算為起點，一步步倒推預測出生產、成本及現金收支等需求。通過以編制預計財務報表的方式來反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。全面預算管理是現代企業實施內部控制的一種重要管理方式，從開始的計劃、協調，發展到目前包括控制、評價、激勵等多種功能的綜合貫徹企業經營管理戰略的工具，在企業內部控制中發揮著越來越核心的作用。由于我國市場化經營時間較短，企業正在從不斷發展完善的階段中逐步接受全面預算管理概念，但對其內涵及與預算管理相關的管理技能等方面還存在著許多認識不足的問題，這也對全面預算管理在企業管理中發揮實質作用產生了不可避免的影響。因此，需要通過進一步提高管理層認識、建立完善相應預算管理機構、統一集團公司與分子公司間的管理原則、標準化運營操作流程、建立預算基礎工作保障機制等來確保全面預算管理系統能在集團公司內進行良好運行。
1全面預算管理概述
1.1全面預算管理的概念
全面預算管理是以企業的戰略為基礎，對企業制定的短期發展目標細分成各職能部門小目標下達至企業內部各經濟單位，企業以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立一整套完整的數據處理系統，對各經濟單位按其分工負責的經營活動進行全過程控制和管理，并對其實現的業績與預算進行對比考核及評價的內部控制管理系統。實施全面預算管理是防范風險、評價企業經營業績、實現企業目標的重要手段。另外，還能夠幫助企業管理者通過對市場經營規律的觀察分析，及時調整企業長期戰略目標和短期規劃，制定出富有競爭力的經營政策和策略，提高企業的經營管理水平。
1.2全面預算管理的特征
全面預算管理是利用預算控制工具對組織內各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，以便使組織的生產經營活動更有效，更順利完成既定經營目標。作為一種現代化管理手段，具有鮮明的特點，主要表現為管理全方位、戰略指示性、追求利益性和監督控制性。(1)管理全方位。企業全面預算管理是將企業全方位預算，包括財務預算、生產預算、銷售預算、籌資預算、資本預算等各方面的預算活動從編制、控制、貫徹執行、考核分析、績效評價及獎勵懲罰等過程貫穿到整個公司運營活動的每個細節，從而對企業運營進行全過程全方位全生命周期的整合管理。該管理方式必須依靠公司各部門全員的通力配合，上至企業的領導層，下至各部門的每一名員工，都對企業全面預算管理負有不可推卸的責任。(2)戰略指示性。全面預算管理的核心是對企業資源作出合理的統籌調配，盡可能地提高資源的使用效率。這種管理模式必須以公司的戰略目標為前提，只有全程貫徹公司戰略目標，才能為公司運營提供全面的不間斷的支持，為公司實現戰略發展目標作出合理有效的資源規劃。(3)追求利益性。企業生產經營的最直接最直白的目標是追求企業價值最大化。在市場經濟中，企業資金的使用效率，資金的收益率，生產的投入產出效率，都會對企業的價值評估產生較大的影響。企業全面預算管理在資金及資源管控方面能夠進行精準管理和有效縮減，使企業獲得更多利益，為盡快地實現企業經營發展目標提供合理保證。(4)監督控制性。全面預算管理通過對各經濟單位預算目標的把控、預算額度匯總，對企業預算執行過程進行全方位控制，對預算執行結果進行績效考核與評價分析，使全面預算貫徹企業經營全過程，真正發揮其管理作用和職責。
2目前集團企業全面預算管理問題及原因
2.1企業預算管理目標缺乏戰略性指導
企業戰略是貫穿企業發展產品生命周期各個領域的戰略統稱，為企業指明了發展方向，其核心目的是增加企業競爭力，追求利潤最大化。企業的戰略目標需要在企業內部至上而下地層層傳達，確保各環節各部門充分了解并徹底貫徹。但因為發展的局限性，目前仍有很多企業沒有意識到企業戰略的重要性，在制定企業戰略目標時要么流于形式走過程，要么只注重短期經濟效益的實現，好大喜功而忽視企業長期經營戰略目標。其最直接的影響是全面預算編制系統缺乏導向性，各部門工作不協調，企業內部資源沒有達到整合一體物盡其用的效果，從而很大程度上影響了企業的長期發展。
2.2企業預算管理制度不完善，管理機構設置不合理
傳統的預算管理制度是企業財務工作的基礎，而全面預算管理制度則需要企業各部門的共同參與配合。但實際業務中，大部分企業并沒有建全全面預算管理機構，全面預算管理工作的主要責任仍然留在財務部門，其他部門的參與度極低。同時因為全面預算工作的計劃性較強，對其他部門的工作開展設置了一定的障礙，有些部門甚至不配合財務部門的工作，發生各種沖突。另外，由于以上不配合因素的影響，財務部門與業務部門、職能部門相比，存在著較嚴重的信息不對稱，財務部門很難保證預算的及時性與準確性。與此同時，由于大部分預算編制工作由財務部門獨立完成，在工作量上給財務部門造成了巨大的壓力，很難調動員工共同參與企業管理的積極性。
2.3全面預算執行結果未能與考核有效掛鉤
由于預算編制過程的流于形式，很多企業在實際經營中并沒有重視預算的執行率，從而導致預算執行過程中各部門參與度明顯降低，甚至具有一定的隨意性。以上種種結果表明，建立合理、有效的預算考核機制的重要性。如果能在經營過程的考核階段，增加與預算執行結果的績效考核，將能大幅度增加預算執行效率與效果，使預算真正作用于提高管理水平。
3完善集團企業全面預算管理問題的對策
3.1提高管理層認識，建立科學的全面預算管理理念
加強企業內部全面預算管理作用的宣傳，促使管理層有效地了解全面預算管理的本質與內涵，并將全面預算管理理念灌輸到企業各個層級，各個員工。管理層應根據企業的實際情況，將全面預算管理工作在各部門中具體化、量化，避免出現預算遺漏。同時在企業內建立良好的培訓機制，定期對員工進行全面預算管理方面的培訓，自上而下地加強員工預算管理意識。
3.2建立高質高效的全面預算管理體系
目前我國的企業集團中，有多層級法人結構的特點，所以在建立相應的管理體系過程中，要充分考慮到這些特點，在經營過程中使各管理體系相互配合，共同完成管理工作。在企業集團中，建立以董事會為預算決策機構的體系，確立全面預算管理的權威性，在總公司及各分子公司都相應設置預算管理部門，由總公司根據集團實際經營情況對下屬各分子公司進行預算總體控制管理。另外，各公司財務部門作為預算管理辦公室常設機構，在預算執行過程中應起到銜接紐帶作用，承擔各部門之間及與上層之間的上傳下達協調職能，確保管理層隨時能掌握預算數據的執行情況，并能及時與業務層面溝通分析預算偏差產生的原因，及時調整偏差，以最快最有效的方式發現并解決企業經營中的風險。
3.3完善全面預算考評制度
全面預算制度是為企業經營過程保駕護航的重要手段，能促使企業的經營在管理者的預期控制范圍內良性發展?？茖W設計預算考核系統，細化預算考核指標，是預算得以順利推行的必要條件。在企業預算管理過程中，要想預算管理能切實發揮作用，需要將其與績效考核相關聯，定期對員工進行預算完成率方面的績效考核，以考核結果為基礎找到工作中的缺陷，進而采取有效的解決途徑解決問題。同時，有效的績效考核管理制度對提高員工工作積極性能起到很大的推動作用，促使員工能更努力、更高效、更富有創造性地完成工作。
4結語
隨著經濟全球化進程的不斷深入，面對日趨激烈的國際競爭，集團為了應對外來與內部的挑戰，必須不斷的加強其內部管理。全面預算管理是企業集團實現資源整合，加強集權管理，實現分子公司完善公司內部控制的重要管理手段，被越來越多的企業所采用，并作為開展多元化集團管理行之有效的突破口。為此，企業集團要站在戰略發展的高度，穩妥、科學、合理地確定全面預算管理體系，將財務預算管理與日常的行政管理、營銷管理、人力資源管理等有機結合起來，在工作中不斷學習，善于總結，勇于探索和創新，全面預算管理定會在企業經營管理中發輝更大的作用，推動企業健康發展。
參考文獻
[1]朱然.全面預算管理實施存在的問題及對策[J].財會學習,2017(5).
[2]劉雪貞.我國企業全面預算管理存在的問題與對策研究[J].山東財經大學學報,2017(3).
[3]江雪蓮.企業預算管理存在的問題及對策探析[J].中國商論,2017(17).
作者:田君 單位:武漢工業控股集團
第二篇:企業全面預算管理思考
摘要：隨著全球經濟一體化的加快以及我國改革開放的推進，經濟制度體制的改革進入了關鍵時期，全面預算管理是重要的企業管理工具，加強企業全面預算管理具有重要意義。本文闡述了全面預算管理的概述和重要意義，針對全面預算管理的現狀，提出了轉變預算管理的理念；健全、完善全面預算管理體系；加強預算執行管理，加大監督管理力度；加強預算管理的培訓等方面措施，以提高企業管理水平，增強企業的核心競爭力，實現企業戰略目標。
關鍵詞：企業；全面預算管理；企業管理
一、企業全面預算管理的特征和加強企業全面預算管理的重要意義
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。它是按照企業的戰略目標，層層分解責任目標、下達于內部各級部門和責任中心，以預算、控制、評價等內容建立的一套系統的、完整的、科學的數據處理系統。全面預算管理同以往一般預算管理具有重大區別，全面預算管理以企業戰略目標為導向強調全額、全員、全程的管理，注重以人為本，應用系統管理思想，更科學有效的實施企業內部控制。全面預算管理貫穿于企業生產經營全過程，以實現企業戰略目標為起點，通過量化企業生產、經營以及籌資、投資活動，提升企業決策水平。企業全面預算管理能優化企業人力、物力、財力配置；通過權、責、利相結合有效加強企業內部分工與合作、有效規避和控制企業經營風險；發揮員工工作積極性和創造性，提高企業活力；減少企業發展的成本，提高企業生產經營的效率，進而全面提升企業戰略管理、風險控制、成本控制、績效考核、價值管理水平，促進企業長足發展。
二、企業全面預算管理存在問題
當前，全面預算管理作為提升企業管理水平的有效工具已經被大中型企業普遍應用，并在應用水平和應用規模上都取得了巨大的進步，但由于管理理念和企業實際情況的限制，企業全面預算管理仍存在著許多問題，具體表現在以下幾個方面：
(一)企業缺乏全面預算管理重要性認識
企業管理層缺乏對全面預算管理的客觀合理的認識，企業領導缺乏全面預算管理的統籌安排，預算決策機構和預算組織領導機構缺失，在人力、物力、財力配置上不足，預算目標確定隨意，預算主體對財務部門組織編制預算的配合缺乏有效溝通和分工協作；崗位責任不明確，工作互相推諉，落實不足，使得企業全面預算管理流于形式，管理效果不佳。
(二)預算管理手段陳舊
企業仍沿襲原有傳統預算管理理念和手段，預算編制基礎不科學，財務預算與業務預算脫節，預算編制簡單，習慣于以前期數據為基礎依靠增量和減量的預算管理方法，不能深入理解并綜合考量業務預算的外部市場環境因素發生的重大變化，預算管理進行資源配置過程中主觀性判斷因素多；預算編制與戰略目標脫節，不能有效分解預算目標，缺乏預算后期執行的分析和反饋；各種內部和外部數據預算基礎數據的準備不充分，不能有效借助計算機及網絡信息技術手段實施預算數據的收集及量化分析；預算編制水平不高，透明度低，實施阻力大。
(三)企業缺乏有效的預算管理系統
部分企業在相關的組織機構方面不夠健全和完善，部門的權利與責任不匹配，部分企業只關注預算的編制工作，而輕視預算實施過程，預算編制與實施嚴重脫節，預算報表編制與審批沒有嚴謹的程序，預算執行與控制制度脫節，機械盲目模仿其它企業預算管理模式；在實踐工作中缺少相關的監督管理審核的機構，使得預算編制如一紙空文，缺乏客觀嚴肅及權威性，不能實施有效的控制；企業的信息化程度較低，導致財務與業務之間不能形成有效對接，預算管理系統中如果缺失后期的差異分析，使得預算控制事中控制得不到有效實施，預算反饋與分析流于形式，沒有建立預算調整的機制，不利于發揮預算管理工作的開展。
(四)預算管理人員素質參差不齊
預算管理人員素質不高，缺乏必要的專業素質和業務能力；職業技能專業培訓不足，管理意識薄弱，人員工作作風松懈；企業預算管理人員缺乏必要的管理信息化知識及操作技能，崗位職責不清晰，缺乏考核激勵制度，預算目標與考核兌現脫節，有些企業考核指標的設置獨立于預算之外的，不利于預算管理人員工作積極性和創造性的發揮，弱化了預算的控制作用。
三、加強企業全面預算管理的有效措施
(一)轉變預算管理的理念，建立全面預算管理理念
企業管理者要轉變傳統的預算管理理念，明確企業戰略目標，堅持戰略引導預算的管理思路，建立全面預算管理理念。企業領導要全面認識預算管理的重要作用，領導直接落實，根據組織結構對總目標進行逐級分解，崗位分工明確，把責任目標落實到每個環節、每個責任主體之上；優化企業資源配置，協調企業面臨的內部環境和外部環境，營造有利于全面預算管理體系的內部環境；開展常期有效的培訓機制，建立有效的績效考核制度，促進預算工作制度化、規范化和常態化，以人為本，激發企業員工參與全面預算管理的積極性和創造性；針對企業自身特點，學習和借鑒先進企業的預算管理模式，提高企業預算編制水平和預算控制能力。
(二)健全、完善全面預算管理體系
全面預算管理的系統性和戰略性要求企業各業務部門共同參與，通力合作。企業要從全面預算的前期準備、期中控制和期后考評多個角度綜合考慮，制定科學完整有效的預算管理體系，將全面預算管理與企業的戰略目標相結合，讓企業基層人員都參與到預算的制定中來，切實提高企業預算的編制、實施、執行結果分析、后期的完善等相關工作；對公司業務流程、部門和項目等方面實施全過程控制和標準化、數量化、流程化、信息化的精細化管理；加強預算監督管理力度，關注成本管理、費用管理等重點環節的監督管理，促進企業形成動態靈活的整體體系，完善企業的管理機制。
(三)運用科學的編制方法，提高預算編制水平
企業要結合自身特點，順應市場要求；綜合考慮預算期實際情況，重點關注期間內重大事項的影響，合理預測，及時調整；充分運用計算機及網絡信息平臺更多占有和使用歷史數據資料，根據企業不同組織類型和企業結構采取不同方法評估分析，使預算編制從實際出發使預算管理更加科學合理。
(四)加強預算執行管理
“再精美的圖紙不經過施工也不會成為高樓大廈”，預算執行過程是整個預算最關鍵的環節，預算本身編制完成后，管理者要在預算執行、監督、執行評估分析、調整和考核的后續工作中踏實實踐，建立授權審批制度，切實落實預算責任，層層分解目標，注意靈活性和彈性發揮，調動員工全員參與、實時監控分析；對于后期的執行評估分析和考核，要認真進行差異分析，關注未完成預算的重點項目和重點環節，從中總結出問題所在，進而改進和完善企業預算編制的水平。
(五)加強預算管理人員培訓
一切管理離不開人的管理，企業預算人員水平的高低直接影響到企業預算管理的推廣和實施。企業要建立常規化、制度化的崗位培訓，引進高學歷復合型專業人才；完善預算管理人員的選擇、考察、定崗、調配、考核制度化程序；注重預算人員信息化技能水平的培訓，通過信息化平臺將企業物流、信息流、資金流、內部控制管理與審計流等信息進行歸集、匯總和分析，實現數據的集成化；結合預算管理目標加強業績考評體系建設，提高員工參與預算管理的積極性，促進責任主體積極主動地完成各自的預算目標，保證企業全面預算工作的有效實行。
四、結束語
綜上所述，全面預算管理是一項系統工程，對于企業實現長遠戰略目標、優化資源配置、合理控制成本費用和提高綜合競爭力具有重要意義。企業管理者要轉變預算管理的理念，建立全面預算管理理念；健全、完善全面預算管理體系；運用科學的編制方法，提高預算編制水平；加強預算執行管理；加強預算管理人員培訓，確保企業全面預算體系發揮其應有的作用。
參考文獻：
[1]申傳東.全面預算管理落地實施的幾個關鍵[J].財務與會計，2017(12).
[2]李秀英.以提升運營績效為核心的全面預算管理[J].財務與會計，2016(9).
[3]冼健湘.企業財務預算管理的問題分析與對策研究[J].時代金融(中旬)，2014(10).
[4]朱煒.實施全面預算管理提高私企內控能力[J].財經界，2013(30).
作者:范艷霏 單位:黑龍江省尖山農場
第三篇:企業全面預算管理問題
摘要：全面預算管理是管理會計的組成部分之一，它對于促進企業戰略實現，提高資源使用效率，控制企業風險發揮著越來越重要的作用。實際工作中，雖然全面預算管理已逐步成為企業管理體系的重要組成部分，但距離先進水平還有差距，主要表現為：企業高層管理人員和員工對全面預算管理缺乏正確的認識，全面預算管理與企業戰略相背離，現有管理體系不能較好地適應全面預算管理的要求；預算流于形式，重編制、輕執行和考核等。本文針對企業預算管理工作中存在的問題，對成因進行了簡單分析，繼而針對問題提出了相應的改進措施。
關鍵詞：全面預算管理;資源配置;風險控制
全面預算管理以企業戰略為出發點，以市場需求為引領，將企業的經營目標具體化，對資源進行合理的分配，指導企業生產經營活動，是集控制、激勵、評價等功能為一體并對企業進行內部控制的管理機制。通過對經營活動的全過程控制，可以降低企業的風險。目前，全面預算管理在我國企業中已得到廣泛的實施和認可，但是從實際運行效果看，仍然存在著很多問題。全面預算管理的實行在預算執行環境、預算指標設定、預算執行控制、預算監督考核等方面仍然存在著諸多問題。因此，在當前的時代背景下，為了適應競爭全球化帶來的影響，企業全面預算管理體系的建設和完善具有非常重要的現實意義。
1企業在全面預算管理過程存在的問題
1.1缺乏有效的預算組織體系，缺乏全員參與的意識
實際工作中，企業高層對全面預算管理的認識有偏差。全面預算通常被認為是財務預算，更有甚者被視為財務部門的預算。從員工的角度看，由于企業的宣傳和培訓力度不夠，對預算重要性的認識普遍缺失，他們認為制定預算是管理層的事情，同時還會對自身產生約束，因此企業員工對于全面預算采取不積極、不主動的態度。造成上述現象的原因，是企業管理層和員工對全面預算管理的重視程度嚴重不足，對全面預算管理的內涵缺乏正確的理解。全面預算管理是涉及企業全部門、生產經營全過程、所有員工全員參與的綜合管理控制體系，只有全員參與預算的編制，才能使預算成為全員努力的目標。因此，全面預算不只是財務預算，更不只是財務部門的職責，其管理的范圍遠遠超出財務管理的范圍和財務部門的權限，是對企業全方位的管理，是對企業具有全面控制和約束的管理，因此必須要建立專門的全面預算組織機構。
1.2企業內部管理體系權責關系交叉，缺乏有效溝通機制，致使預算難以有效制定和執行
在大多數企業，組織機構設置和管理體制都是影響企業發展的重要因素之一，表現為組織機構規模越來越大，部門職能不清，人員冗余，權責關系交叉，沒有有效的溝通機制，管理成本高，管理效率低下。全面預算管理會涉及企業的所有部門，牽涉面很廣泛，全面預算的組織體系和已有的管理體系關系如何處理是急需解決的問題。出于管理的需要，要對原有的組織架構進行變革，否則無法進行全面預算管理。
1.3全面預算的編制與企業戰略、企業實際情況相背離，難以真正起到服務于戰略的作用
造成預算與戰略和企業實際情況背離的原因多樣。有的企業戰略表達空洞，難以編制數據化、可操作的預算。有的企業管理工作薄弱，基礎數據不準確、不完整，造成預算的數據基礎缺失。有的企業在預算編制上，沒有緊緊圍繞著企業的發展戰略規劃，所選擇的預算模型與企業戰略規劃結合度不高，不能體現企業的競爭優勢和劣勢，造成預算很難得到全面執行。有的企業預算編制沒有本企業特色，更像一本通用教科書，有的企業又過于強調企業特殊性，造成背離了預算管理的基本要求。
1.4企業相對重視預算的編制，對預算的執行及監控輕視，致使預算流于形式
全面預算管理是由預算目標、預算編制、預算控制、預算考核等幾個緊密聯系的環節有機組成。在各環節中，預算的編制是基礎，如果預算的編制不嚴謹，隨后的各個環節的工作就失去了基礎，但預算的編制只是預算管理的一部分，任何一個環節出現問題，都會造成管理的失誤。因此，必須對預算管理的每個部分給與足夠的重視，忽視任何一個環節都會影響預算作用的發揮。
1.5預算編制缺乏信息化系統支撐，數據處理能力滯后，既增加了工作量，又影響預算的效果
實際工作中，企業基本上還是采用Excel電子表格編制預算，而且是分部門分別編制。這種方法的缺陷是明顯的，對各類報表之間的數據關系不能很好地銜接，各部門之間缺乏一個有效的數據共享的平臺，導致了業務數據、財務信息流之間無法順利轉換，既增加了巨大的工作量，又影響數據的準確性。
2加強企業全面預算管理的措施
(1)必須提高企業高層管理者的重視程度，必須提高全員參與意識。全面預算管理既涉及企業戰略，又涉及日常生產經營活動，因此它的實施必然是企業最高領導層直接負責并組織推動的。首先，企業高層領導要從內心深刻認識預算的重要性，要切實承擔起預算負責人的角色，才能保證預算的實際實施。其次，企業高層要從自身維護預算的嚴肅性，在預算執行過程中堅持原則，維護預算過程的有序進行，才能在企業內部營造重視預算管理的氛圍，對全體員工產生認真執行預算指標的積極影響。在實施全面預算管理的過程中，企業高層要引導全員達成一個正確的認識：預算不是財務等某一個部門的職責，需要各部門協調合作才能做好，財務在預算管理中可以起牽頭、匯總的作用，但整個預算是需要所有部門全員參與的。
(2)必須建立專門的預算組織體系，理順內部關系，規范全面預算管理流程，保證預算的順利進行。健全的預算組織體系是全面預算管理的基礎，是預算目標得以實現的組織保障。按照公司治理結構，通常將預算決策控制權歸屬公司董事會，將決策管理權歸屬公司管理層。多數公司在董事會之下設置預算管理委員會，預算管理委員會負責審核、批準各項預算。在預算管理委員會之下，還要下設公司預算管理辦公室，其作用是在公司經理層的領導下，組織協調預算的制定、控制、評價工作。在此基礎上企業內部各部門要各司其職，相互配合，保證預算的順利實施。在全面預算管理的過程中，要注意預算組織體系和原有管理體系的關系協調問題。出于降低管理成本，提高工作效率的考慮，要依托于現有的管理架構和人員，在執行預算管理和日常行政管理時，根據不同的職責要求，進行角色轉換。
(3)全面預算管理必須與企業戰略和年度計劃相融合，成為促進企業戰略落實的有力工具。企業制定全面預算應當以企業戰略為出發點，摒棄片面追求短期財務指標的誤區，將全面預算管理與戰略相結合，將全面預算管理作為實現企業戰略的前提。在此基礎上將全面預算管理作為規范內部管理，培養核心競爭力，及時應對外部環境變化的管理工具。企業需要以戰略目標及年度計劃為基礎，對目標進行逐級分解，落實到每個責任主體。要制定預算執行控制制度和預算考核評價制度，促進各責任主體能夠主動地完成預算目標。
(4)全面預算管理要均衡重視預算對各環節的管理。預算的編制是開展全面預算管理的基礎，基礎奠定的好壞，對預算的最終結果有重要影響。但預算的執行和考核對預算的最終結果同樣具有重大影響。預算的執行是預算管理的關鍵環節之一，重點是加強對預算執行的控制，要將企業內部控制制度中的主要原則引入對預算執行的控制，對預算內、預算外等事項的審批流程作出明確規定，從而避免預算執行隨意的現象。對預算的調整，是預算執行過程中的重要問題。在實際工作中，企業通常都會遇到兩類問題：一方面，全面預算管理過于僵化，阻礙企業創新和應變；另一方面，預算執行中缺乏權威性，預算制度形同虛設。為此，企業應該建立預算調整制度，明確規定預算制定后一般不做調整。企業內外部環境變化，確實需要調整的，必須按制度規定的程序流程調整。預算的分析考核，同樣是一個重要環節。這個環節主要是考核企業各項業務的實際情況與預算目標的差異，通過差異分析，既可以發現預算工作的改進方向，又可以對員工實施獎懲，促使員工與企業形成責、權、利相統一的有機整體，調動員工的主觀能動性。為了更加全面地反映企業的真實情況，可以將預算考核指標分為財務指標和非財務指標。財務指標可以通過會計數據直接計算得出。非財務指標分為市場能力的指標、內部業務流程、公司治理能力、員工及創新能力、公司與外部環境的關系指標。非財務指標同樣是是企業綜合評價的關鍵部分。
(5)建立先進信息處理系統，提高數據共享能力，提高預算質量。企業的信息化程度較低，從而造成了各部門信息溝通不暢，不能形成信息共享。為此，企業必須建立信息共享平臺，通過對相關數據進行整合分析，使預算管理功能向戰略管理和決策輔助方向拓展。信息共享平臺應具有數據實時更新的功能，提高預算管理的質量。
參考文獻
[1]遲國華,鄒威.關于全面預算管理的若干認識[J].財務與會計,2015(1).
[2]包麗娜.淺析中小企業全面預算管理存在的問題及對策[J].中國集體經濟,2016(6).
[3]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].企業經濟,2013(5).
[4]張繼德,王偉.我國全面預算管理的問題、原因和對策[J].會計之友,2014(33).
作者:郝立杰 單位:天津冶金軋一鋼鐵集團有限公司
第四篇:鐵路企業全面預算管理探討
摘要：中國高速鐵路在不長的時間里，取得了舉世矚目的巨大成就，運營里程和在建規模躍居世界第一，高鐵創新體系別具特色，科技創新能力達到世界先進水平。在創新發展的大形勢下，決定了鐵路運輸企業一方面要滿足國民經濟發展的需要；另一方面還要不斷地整合企業資源，降低成本費用，以增強其在運輸體系中的競爭力。在此背景下，鐵路企業實行科學管理體系是發展的必然要求，而預算管理作為企業建立科學管理體系的核心，逐漸成為我國企業應用面最廣，應用量最大的管理會計方法，但鐵路企業距離實現全面預算管理尚有不小的差距。本文通過對全面預算管理理論的研究，鐵路企業站段全面預算管理現狀的分析，找出存在的問題及原因，從而營造好的管理環境、全面預算管理體系的建立、考評機制等方面提出了方案與設想。
關鍵詞：鐵路企業;全面預算管理;預算評價指標
1推行全面預算管理的意義
鐵路于2004年推行全面預算管理，起步較晚，且大多數關于鐵路全面預算管理研究的文章注重闡述鐵路運輸企業全面預算管理體系的建立。但如何利用全面預算管理工具來提升企業管理水平提高經濟效益，指導站段開展全面預算管理的闡釋少。鐵路作為一個大聯動機，按照作業分工不同，設置了不同站段，分別擔負著鐵路運輸業務的部分工作，基層站段是鐵路企業支出的中心，基層站段的管理經營水平，直接關系著鐵路企業的經營管理水平。
1.1實現企業戰略目標的重要手段
鐵路企業的目標，很多年來，都只有“安全大于天”這一個目標，一切管理工作圍繞“保安全”來運行。在國家對中央企業進行深度改革后，迫使鐵路企業追求企業經濟效益、實現企業價值最大化的戰略目標成了企業管理中不得不面對的問題。全面預算是涉及企業全方位、全過程和全員的綜合財務計劃，是以資金有效動作為主線，通過事前、事中控制，解決傳統經營管理中各項工作相分離的狀態，提高各項工作的融合性、可控性，把企業的發展和計劃與各部門緊密聯系起來。全面預算管理在實現企業戰略目標上，可以實現籌資低成本、資本高利用、控制企業成本、實現資產配置與結構最優等作用。在預算執行的監督過程中，鐵路企業可以通過關注收入和成本這兩個關鍵指標的變現和變化趨勢，迫使其對市場變化和成本節約造成的影響作出迅速有效的反應，提升了鐵路企業對市場的應變能力，可以在日常工作中，建立預警機制，及時有效發現工作中存在的問題，及時調整相應的政策。
1.2有利于企業績效考核
企業績效考核是激勵各部門提高工作效率，積極發揮潛能的重要機制。績效考核最重要的依據就是預算目標的實現數據。全面預算管理中最重要的是確立預算管理目標，目標從大到小，從綜合到分項，是一個綜合的目標體系。而這個體系可以為企業內容評價提供相對合理的平臺，有利于對相關部門和個人進行考核與獎懲，建立完整、合理的激勵和約束機制。
2當前預算管理中存在的主要問題
2.1對全面預算管理的思想認識不足
鐵路企業“重生產、輕經營”“等、靠、要”的思想仍然存在，對預算的分析多停留在客觀原因分析，主觀原因分析較少，困難反映多，積極主動性不足。當安全質量與經營效益發生沖突時，優先考慮的是安全質量。
2.2缺乏完整的、科學預算目標體系
當前，鐵路企業全面預算管理指標主要為生產、財務預算指標，沒有將安全、質量等非財務指標納入全面預算管理體系。各種指標體系各自為政，不能對企業形成合力，甚至相互沖突。經常為完成年底財務預算指標，而將有關安全、質量要求推遲到下個會計期間；當上級要求加強安全、質量時，又犧牲財務經營的效益，甚至為安全、質量不惜成本；造成全面預算管理與安全、質量管理的矛盾日益突出。當前，受鐵路提速和社會安全效益影響，鐵路自上而下的安全壓力也越來越大，保安全、報質量的預防成本投入也是越滾越大，安全質量與經營效益的矛盾日益突出。
2.3全面預算管理信息化程度低，管理手段有待提高
自推行全面預算管理以來，鐵路信息化程度雖然有所提高，也逐步建立了辦公網絡信息系統、運輸調度系統、檢修管理系統、財務核算系統、材料物資系統、統計信息系統，但都是各系統相對獨立，相互封閉，沒有實現信息共享，不能滿足全面預算管理實時監控和管理需求。管理人員過多地停留在事后數據的收集、整理、分析上，而缺乏對全面預算管理的實時監控和管理，對全面預算管理中出現的問題不能及時解決，全面預算管理手段落后，成效甚微。
2.4業績評價不合理
鐵路企業是一個歷史悠久、體積龐大的企業?；谄髽I發展的歷史原因，一致缺乏有效的考核與激勵機制。缺乏專門的預算管理組織，財務部門一直是預算管理的主要部門，其他部門的參與性很低，所以確定的預算目標，主要參考以前年度的相關數據，缺乏科學的定量分析。預算執行結果是考核評價的重要指標，通過對預算執行情況進行分析，判斷預算執行落實情況，建立科學合理的考核指標和獎懲制度，為建立員工的激勵制度提供科學有效的數據支持。缺乏科目的預算目標，自然也沒有合理的業績評價體系。
3實施全面預算管理的幾點構想
3.1明確預算管理部門職責
鐵路企業特別是基層站段，必須先明確預算管理部門的相關組織人員和職責，全面負責組織協調，承擔預算目標的確定、預算調整等決策和調控等職能；預算管理部門人員的組成必須含有安全、技術等其他相關職能科室的專業人士，負責全面預算管理的日常工作，承擔預算的組織實施工作。而安全工作可由安全科牽頭、質量委員會由技術科牽頭、綜合經營委員會由財務科牽頭，均在全面預算管理委員會和預算部的統一領導下開展安全、質量、綜合經營等方面的管理工作，各車間、科室及班組為預算的執行機構。
3.2確定合理的預算編制指標
各基層單位應根據公司下達的年度經營預算，經過預算管理委員會經過分析和討論，確定各單位的年度生產經營目標，確定預算年度的經營目標和預算管理原則，以大數據為依據的預算編制對經營目標進行量化。由預算辦公室根據年度生產實際情況及各部門匯總的生產預算，統籌編制單位運輸支出預算。再根據運輸支出預算更加細化，編制使用預算，環環相扣，形成預算管理的閉環，為預算的實施和目標的實現打好基礎。分解預算時對近期的考核數據進行匯總能夠幫助在制定長期目標時有多個量化的數據作為參考，同時這些匯總的數據也能夠提升單位在面臨改革或環境突變時的成本控制能力。例如：公司在年初按(公斤/千輛公里)指標定額及當年基本運行圖測算的運行千輛公里總額下達空調客車運行用柴油預算年度指標，從公司宏觀層面看，根據公斤/千輛公里定額指標下達預算可能比較合理，但不利于車輛段對于柴油支出管理、預測、跟蹤和考核。實例如下：南昌至景德鎮全程302公里，以客車10輛編組為例，若按36公斤/千輛公里下達預算單耗，南昌至景德鎮單趟油耗統一為108.72公斤(302×10×36/1000)。而事實是南昌車輛段擔當南昌至景德鎮方向交路有兩趟，分別為K8716與K8730。兩趟車雖同一交路、同是10輛編組，但油耗差別卻非常大，原因為兩趟車一趟白天運行，一趟夜間運行，運行的時間也不一樣，(K8716運行時間為4小時36分，K8730運行時間為5小時2分)，停站數量也不一樣，這些綜合因素都將導致雖然擔當交路的距離一樣，但空調車運行用油的單耗卻完全不一樣。結合生產實際，分析得出空調車柴油消耗與空調車發電機運行的小時數存在較大的聯系，而通過使用小時數也便于車輛段考量列車的正晚點、空調機組開機小時等因素對油耗的影響，并在此基礎上對預算進行調整。因此，為科學合理編制預算，車輛段采取按空調發電機(公斤/輛小時)定額測算柴油預算的標準口徑，而對于預算執行過程中的不可控因素，例如天氣、溫度等，車輛段將采用彈性預算，以便隨實際情況進行調整。
3.3加強各部門協作，實現預算過程控制
預算控制，是指企業以預算為標準，通過預算分解、過程監督等促使日常經營不偏離預算標準的管理活動。為了更好地控制預算的具體實施執行過程，不僅適時優化調整了各崗位職責，改進了工裝設備，還優化了作業流程，將預算控制延伸至每個作業環節作業流程。財務部門依據年度預算，根據實際情況負責分月、分車次下達預算。此外，財務部門還負責向單位領導提報預算執行情況的考核方案。預算的良好執行依賴于各崗位間有效的內部控制，在預算執行過程中，對參與管理的所有人員均進行了崗位職責的明確，并按執行情況制定了獎懲考核措施。
3.4建立健全預算評價指標體系
劃分各責任中心，建立預算責任網絡，將預算實施結果落實到具體的責任人，并將業績評價結果與激勵措施掛鉤，從而帶動各責任人的積極性，并促使預算目標的實現。考評指標不應由財務指標來實現的，與經營有關的安全、質量目標、其他綜合管理目標也要納入全面預算管理的考核。
4結語
到2020年，中國鐵路將實現三個“世界領先”和三大提升，在鐵路企業全面高速發展的同時，全面預算管理制度的推行勢在必行，進一步推行“分類、分層、分權”管理，能進一步促進資源的優化配置。通過加強全面預算管理，明確和落實生產經營中的管理責任，強化約束、控制的全面性和全程性，強化和完善單位內部管理，實現經營管理科學化。建全“全員、全面、全過程”參與的聯動機制，加強預算管控能力；建立以預算分析為依據，以主要財務指標為核心目標，嚴格預算監督考核，增強預算管理實效；完善制度體系，深化依法治企，促進財務規范，確保預算執行到位。
參考文獻
[1]南京大學會計學系課題組.中國企業預算管理現狀的判斷及其評價[J].會計研究,2001(4).
[2]李天明.管理會計的基礎[M].北京:知識出版社,1982.
[3]張蕾.預算管理的新趨勢[D].首都經濟貿易大學,2011.
[4]王化成.全面預算管理[M].北京:中國人民大學出版社,2003.
[5]于增彪,袁光華,劉桂英,等.關于集團公司預算管理系統的框架研究[J].會計研究,2004(8).
作者:廖? 單位:中國鐵路南昌局集團有限公司財務處
第五篇:建筑設計企業全面預算管理應用
摘要：建筑設計企業近些年來面臨著轉型，經營范圍擴大，業務量增加，資金運作需求量大幅提升，影響建筑設計企業發展的各種不確定因素也在增加，導致企業財務管理難度和復雜性增大。本文從全面預算管理在建筑設計企業應用的重要性出發，分析了當前建筑設計企業在全面預算管理應用中存在的主要問題，并提出相關優化對策和建議。
關鍵詞：全面預算管理；建筑設計企業；應用研究
上世紀20年代，在美國通用電氣公司出現了一種新的標準管理模式，通過制定計劃來協調生產，取得了很大的成功。經過不斷發展，逐漸形成了預算管理模式，也成為了現代企業管理的重要核心內容之一。就我國目前的情況來看，建筑設計企業也在推行全面預算管理，但是無論是預算制定或者預算執行與控制方面都與預期或者標準存在一定的差距。全面預算管理制度的不完善直接阻礙了建筑企業的發展。造成這一差距的原因有很多，比如建筑企業預算目標與企業的發展目標脫節，預算指標不合理、不科學，管理力度控制不足，缺乏完善的風險評估體系，全面預算管理的基礎工作不到位等。要想縮小這一差距，就必須建立一套有效全面預算管理體系。
一、全面預算管理在建筑設計企業發展中的重要性
建筑設計企業近年來發展迅速，業務數量和業務規模都在日益擴大，如何將企業的戰略目標融入日常的生產經營活動中，并指導生產經營活動是目前建筑設計企業的管理層最為關注的問題。全面預算管理就是以企業的發展戰略為導向，全方位涉及企業的所有經營業務，全員參與，通過合理組織、安排、使用企業的資源，并對整個經營過程進行監督控制，從而實現企業的奮斗目標。進行全面預算管理是建立完善的現代企業管理制度的重要內容之一。建筑設計企業通過編制全面預算可以有計劃、有步驟地將企業的長期戰略規劃與短期經營策略有機地結合起來，不僅能幫助管理層對企業內部的生產經營活動進行全面的組織和監控，還能明確各業務單位努力的方向，提高管理水平，同時也能激勵員工參與經營管理的積極性，齊心協力地從各自的角度完成企業的預算目標、經營目標和發展目標。現在全面預算管理已經成為很多企業不可或缺的管理手段，越來越多的公司在對管理人員進行業績考核評價時也以預算指標作為考核衡量標準。
二、建筑企業全面預算管理中存在的問題
(一)存在認識盲區
全面預算管理是以公司戰略為導向，全面覆蓋企業的業務范圍，通過全員參與，運用多種技術方法及分析手段，以具體的金額形式反應企業未來的生產經營計劃，并對預算的編制、執行、考核進行全程跟蹤的一種綜合管理體系。三全是全面預算的基本內涵。經營預算、投資預算、財務預算共同構成建筑企業的全面預算。現實中有些建筑企業的管理層狹隘地認為預算就是財務部門的事情，每到編制部門預算時，業務單位的負責人都比較隨意，并不在意預算金額是否準確，可想而知，這樣的預算對企業的發展毫無益處。有些企業將預算管理局限于成本費用的控制，忽視了資本支出預算、現金流預算，導致資金周轉受阻嚴，嚴重影響企業的發展。
(二)目標不合理、編制不科學
預算是實現企業戰略目標的具體分解。預算是否合理，直接關系到企業經營目標的實現。一個合理的預算目標應該是基于企業長期的戰略目標，通過對企業內外環境客觀、全面的分析，并落實到一定時期的具體經營目標。有的建筑企業的制定預算目標時沒有對復雜多變的外部經濟環境進行仔細分析，導致預算目標盲目樂觀，最終脫離實際無法執行。有的建筑企業不能客觀地分析本企業的生產管理實際情況，預算目標比較悲觀，無法調動預算部門生產積極性，使預算效果大打折扣。預算編制不科學，直接導致了資金余額不足和年底突擊花錢的現象的產生，造成了建筑設計企業資金的浪費。
(三)組織不健全，預算執行缺乏約束機制
財務預算是全面預算的最終表現形式。企業的預算最終都是通過資金的使用實現的。正是基于此，很多企業的預算都是管理層指定由財務部門來制定和執行的，缺乏一個完善的預算管理組織體系，導致企業預算形同虛設；預算執行過程中缺乏必要的考核評價、監督等約束機制，導致預算的執行過程和結果可能偏離經營目標的方向，給企業造成嚴重后果。隨意或頻繁調整下達的年度財務預算，導致年度預算缺乏權威性、嚴肅性，這些都制約了建筑設計企業的正常發展。
(四)預算編制方法單一
由于建筑企業自身管理水平的局限性，在編制預算的方法上仍然停留在固定預算上。固定預算法下不考慮預算期內業務活動水平的變動，只按事先確定的某一個業務量水平作為預算編制的基礎，對于當前瞬息萬變的市場環境，這種方法已經明顯滯后，可比性差。
三、全面預算管理在建筑企業內控應用的相關對策
(一)戰略目標融入全面預算管理
全面預算管理是是以企業的戰略目標為起點，通過規劃未來的發展來指導企業現在的生產經營活動，脫離了企業戰略目標的預算管理是沒有靈魂的、盲目的。建筑企業將戰略目標融入全面預算管理必須遵循適度和可操作性原則，年度預算目標應當充分分析內外部經濟環境，結合企業自身發展的實際狀況，將公司年度經營目標分解到各種指標之中，財務指標數量化、具體化，且具有可操作性，非財務指標能夠直接指導企業全面預算管理的實踐過程。
(二)健全組織機構
健全的預算管理組織機構是全面預算管理規范性、權威性的保證。預算管理委員會是全面預算管理的專門機構，在預算管理組織體系中居于核心領導地位。企業董事長或總經理擔任預算管理委員會主任，其成員一般由人力資源部、資產財務部、戰略投資部、審計部以及各個生產業務單位的相關負責人組成，在財務部設立預算工作小組，財務總監兼任組長，組員由資產財務部、人力資源部、生產經營部、研發部等部門抽派專人組成，負責全面預算管理的日常工作。年度預算一經董事會批準由預算管理委員會下達后，不得隨意調整。實際執行過程中，由于市場經濟環境改變、國家政策法規的修訂，企業體制轉型、內部機構的重組等重大原因改變導致年度財務預算的編制基礎發生變化，預算委員會則必須對預算進行修正或調整。調整后的新預算須經董事會批準。
(三)強化預算執行監督約束機制
預算執行就是將具體的經營目標變成現實的過程，如果這個執行過程缺乏監督約束機制，就好似紙上談兵。年度預算的控制依據月度預算控制。預算執行情況的好壞最終通過財務數據體現。財務審核控制是預算管理的事中控制。預算執行過程中，各個業務單位嚴格按照事先批準的預算標準進行資金支出。對于預算外的資金支出，財務部必須要求業務單位完成全部審批流程，未履行審批手續的資金有權拒絕支付。大額的預算內資金支付還須經董事會審議批準后才予以支付。預算管理委員會應定期(半年或季度)向董事會和各個業務單位通報預算執行情況，如項目合同完成額、業務收入完成率、成本費用率、經營現金凈流量等，這些財務指標可以有效幫助管理層和各個業務單位的第一責任人及時發現生產經營活動中存在的問題，及時調整生產經營策略，開源節流，保證年度預算的順便完成。
(四)改進預算編制方法，建立預算考評與激勵機制
預算要做到合理科學，編制預算前期要進行充分的準備工作，收集與預算有關的信息、數據，充分考慮外部經濟環境和企業內部能力的限制性因素，綜合運用彈性預算、滾動預算、零基預算等各種預算方法，采用財務指標與非財務指標相結合。
四、結束語
綜上所述，一個成功的全面預算管理應該是與企業的戰略目標相一致的，預算的指標體系是科學合理的，通過選擇適當的預算編制方法，能夠適應內外部環境的變化，并能夠及時主動地調整預算，同時還應建立科學完善的預算考核體系。
參考文獻：
[1]周國海，全面預算管理與實務[M].北京：經濟科學出版社，2017.9.
[2]楊英.全面預算管理全流程實戰指南[M].北京：人民郵電出版社，2016.7.
[3]侯龍文，侯巖，何英.現代全面預算管理[M].北京：經濟管理出版社，2012.12.
[4]張艷清，吳勇.戰略預算管理的構造與運行[M].北京：中國石化出版社，2016.6.
[5]李娣，陳剛.企業預算管理手冊[M].上海：立信會計出版社，2009.8.
作者:莫安楠 單位:中國聯合工程公司
第六篇:企業集團全面預算管理問題及對策
摘要：預算管理作為企業管理內容之一，對企業未來一段時間里財務狀況進行預測。企業全面預算管理手段應以發展戰略為導向，對預算管理體系進行健全，對預算管理加以規范，促進企業集團更好地發展。本文將對企業集團全面預算管理中存在的問題及對策進行分析探討。
關鍵詞：企業集團；全面預算；問題；對策
企業集團通過預算管理有利于企業資源的高效配置，降低管控風險，促進企業市場競爭力。在全球化發展的今天，企業集團面臨著經濟壓力，這也成為企業管理人員最為重視的問題。就目前來看盡管企業集團在全面預算管理中取得了一定成效，但由于缺乏對預算管理的深入理解，導致管理效果不理想，影響企業集團發展。筆者將分別從：全面預算管理內涵分析、企業集團全面預算管理中存在的問題、企業集團全面預算管理對策，三個方面來闡述。
一、全面預算管理內涵分析
所謂全面預算管理是指：對企業財務活動未來情況進行預測，在此基礎上對企業管理行為加以控制，這是一種全過程、全方位的管理行為。不難發現，全面預算管理作為一種有效的控制手段，不僅能促進企業管理與控制策略的有機結合，同時能對傳統管理理念加以創新。全面預算管理重在全面，即全數額、全體成員及全過程內容。全數額側重于預算金額的整體性，以企業未來發展計劃為基礎，制定合理的預算目標，這一目標主要包括：資本、財務、業務等方面預算，全數額預算管理的實施不僅可將企業業務活動全部反映出來，同時還為企業業績考核提供了科學參考。全體成員則指企業全體成員應全面參與到預算管理中，對企業成員積極性加以調動，實現對企業資源的合理配置。全過程則指通過預算管理對企業生產活動進行控制。
二、企業集團全面預算管理中存在的問題
綜上，筆者對全面預算管理內涵進行了闡述，就目前來看企業集團全面預算管理中還存在諸多問題，主要表現在：缺乏對全面預算管理的認識、全面預算管理體系不健全、全面預算監管不嚴等方面，詳情如下。
(一)缺乏對全面預算管理的認識
就目前來看，我國部分企業集團還缺乏對全面預算管理的認識理解，缺乏有效的管理意識，有些企業領導為完成績效任務，忽略了對全面預算的認識。有些管理人員將全面預算管理與財務管理概念混淆，一旦財務管理出現問題便會對全面預算管理產生影響，從而影響企業發展。
(二)全面預算管理體系不健全
由于企業集團對全面預算管理認識不到位，導致全面預算管理體系不完善，導致企業集團預算管理工作無法有序實施，長此以往資金管理不到位情況頻發，最終壞賬風險一觸即發。
(三)全面預算監管不嚴
企業集團因缺乏完善的預算管理體制，導致監管不嚴現象發生，主要表現在：預算管理人員缺乏預算編制意識，導致資金分配合理性不足，全面預算管理工作秩序被影響，預算管理在資金支出上嚴謹度不高，導致預算編制審批不嚴，從而導致預算編制內容的參考價值降低。如若不采用有效管理手段便會影響到企業預算管理實施效果，筆者將針對全面預算管理問題來制定有效的改善對策。
三、企業集團全面預算管理對策
為促進企業集團全面預算管理工作的有效落實，企業部門應加強預算管理力度，加強對預算管理工作的重視、確保預算編制的準確性、優化預算指標分解工作、對預算考核制度加以構建，提高預算管理人員素質，為企業集團發展提供科學參考意見。
(一)重視全面預算管理的工作
企業集團為提升自身競爭力，應加強對預算管理實施的必要性的認識，促進全面預算管理水平的全面提升。企業管理者應加強對全面預算管理的深化理解，增強對全面預算管理重視度，并對企業領導實施培訓，提高企業領導預算管理水平。除對企業領導實施預算管理培訓外，還應對預算管理人員進行培訓，促進全面預算管理人員能力的提升，為預算管理工作服務，最后還應將獎懲制度引入其中，充分激發預算管理人員工作積極性，做好財務預算管理工作。
(二)保證預算編制的準確性
全面預算編制作為全面預算管理的根本，具有一定復雜性。為確保全面預算編制的準確性，應給予編制人員充分的時間，對企業各項開支嚴格審核，對預算編制工作進行總結，確保相關數據的準確性。全面預算編制應建立在企業發展基礎上，利用準確的數據來進行預算編制。企業部門應對全面預算編制不斷創新，確保資金分配的合理性，對資金支取途徑嚴格控制，對支取標準進行嚴格審核。
(三)優化預算指標分解工作
企業在預算執行方面所出現指標分解不明確的問題導致在實際的執行方面出現諸多偏差，因此，在全面預算管理中需要做好指標的分解工作。首先，參照“時間和任務同步”原則而開展工作，同時要求各個單位根據本季的情況以及周期性的經營特征而實施月度預算分解，然后集團則按月做出考核；其次，各個單位的預算管理需要結合成本要素而實施分級處理，例如參照自上而下方式進行層層分解，而在橫向分解方面則需要和分管領導以及和相關部門的績效結合在一起；最后，在縱向方面則可以按照公司、隊組以及崗位的方式進行分解和落實，更好地確保全面預算的指標能夠順利完成。
(四)對預算考核制度加以構建
為確保企業全面預算管理的實施，還應對預算考核制度進行構建，這對于全面預算考核與評價起到一定促進作用。預算考核的合理性將直接影響到企業管理人員工作熱情。為激發企業管理人員工作積極性，應對考評制度進行構建，從而引導管理人員個人目標向企業全面預算管理目標靠攏，并達成一致，確保企業全面預算管理目標的實現。另外，企業預算管理委員會還應對預算考評制度加以規范，對預算差異加以分析，從而對企業部門進行協調。值得注意的是，預算考核目標應服務企業發展目標，而非局限于單一的預算管理目標。
(五)提高預算管理人員素質
作為預算管理的主要參與者，預算管理人員應充分正確認識預算管理實施的必要性，重視宣傳財務預算管理工作，轉變企業預算管理人員的預算管理觀念，貫徹落實財務預算管理制度。其次，宣傳企業預算管理與財務管理工作時，應讓管理人員明確預算管理的必要性，使得管理人員明白通過良好的財務預算管理工作，可有效提升企業會計信息質量，保障企業財務資產的安全性與完整性，從根本上轉變管理人員對于財務管理、預算管理工作的看法。同時，企業應重視人員培訓工作，提升預算管理人員綜合素質，定期舉辦企業財務管理培訓工作，并根據不同人員的工作崗位，加入針對性培訓活動，從而提升管理人員綜合素養。從工作人員角度分析，需要通過學習不斷提升編制預算的能力，預算編制工作中需要做到節約資金投入，保證良好的經濟效益前提下，結合企業實際情況為企業管理工作提供保障；預算工作人員還要善于在實際工作中不斷總結經驗，不斷提高自身素質，提升全面預算管理工作質量。
四、結束語
我國經濟發展步入新常態后，企業的戰略重心逐步由量的提高向質的提升轉變。企業的全面預算管理工作而言，為適應更高水平經濟發展的要求，需要加深對全面預算管理理論的理解，不斷調整自身管理目標，提高預算標準和指標分解的合理性、提升預算管理人員綜合素質和能力水平、健全企業預算管理制度，為企業在新形勢下的健康發展奠定堅實的基礎。
參考文獻：
[1]梁濤.企業集團全面預算管理現狀與優化措施研究——以A集團公司為例[J/OL].現代商業：1-2[2018-01-18].
[2]劉建偉.以全面預算管理為核心的集團企業內控體系的構建研究[J].中國國際財經(中英文)，2017(22)：213-214.
[3]劉丹.淺析如何有效加強企業集團全面預算管理體系建設[J].中國集體經濟，2017(27)：32-33.
作者:張鳳霞 單位:冀中能源張家口礦業集團有限公司
第七篇:企業全面預算管理實施問題及改進措施
摘要：隨著經濟的不斷發展與激烈的競爭,企業為了更好地生存與發展,財務管理作為公司的核心管理越來越受到管理層的重視。而要做好財務管理工作，全面預算管理是實施財務管理中非常重要的一項管理工具。本文主要闡述目前企業在實施全面預算管理中存在的一些問題，并提出相關解決對策。希望能為企業完善全面預算管理帶來一定的幫助。
關鍵詞：企業;全面預算管理;問題;對策
全面預算管理涉及到公司生產經營管理的方方面面，涵蓋了公司的經營目標、戰略目標及供、產、銷和資本等方面的計劃和執行情況等，形成完整高效的全面預算體系并加以執行，改進不足，才能切實提升企業的整體管理水平，更好地實現公司的經營管理目標，從而提高企業的經濟效益。
1企業實施全面預算管理的重要性
1.1有助于企業經營活動的順利進行
企業要高效有序的運營，必須要有明確的經營計劃、目標為基礎去實施執行。全面預算管理是全員性，全程性和全方位的一項工作，是企業為組織、協調實現企業在一定期間內的經營目標對公司所有部門制定的各項經營活動的預測和計劃，明確了各部門的責任、義務和將要投入的人力、財力、技術等各項指標。目標的明確，責任的落實，才能更好地使企業的各項經營活動能夠按照計劃順利的執行。
1.2有助于企業部門之間的溝通協調和增強員工凝聚力
一個企業是一個大團體，要實現公司的經營目標，團隊力量的作用不可小視。企業全面預算管理是在企業管理者的領導下，需要公司所有部門參與，貫穿于企業所有生產經營的方方面面。全面預算管理的實施不僅明確了各部門的責任，還可以在執行預算的過程中增加各部門之間溝通了解的機會，可以增強人員之間的相互配合度，減少部門之間的矛盾和沖突，增強公司員工的凝聚力，更好地促進各部門的經濟活動與經營目標協調一致。
1.3有助于企業內部管理
全面預算一般是以銷售預算為起點，以此為基礎對生產、材料采購、費用、存貨等方面進行的一系列計劃，實施和控制、評價等的活動，是在公司管理層的領導下需要公司全體人員共同參與，共同完成的，任何環節出現問題，都會影響整體效益。企業通過編制科學合理的預算體系。在實際生產經營過程中，有效落實各部門及人員的責任義務，嚴格執行預算體系，對供、產、銷各個環節加以控制和約束，及時發現問題并加以管理，使之成為一種管理制度來強化內部管理，以保證權力的制衡和系統的有序運轉。
2企業實施全面預算管理過程中存在的問題
2.1對全面預算管理的認識及重視度不夠，缺乏全員參與
全面預算管理具有全方位、全過程、全員性的特點，需要企業各部門、各層次的人員通過合作完成既定目標。目前很多企業領導及員工對預算缺乏全面的認識，甚至認為預算是可有可無的，對全面預算管理的具體內容及管控流程認識不夠深入。普遍認為預算主要是財務部門的工作，由財務部門負責編制及控制，對全面預算的理解上較為片面，從而導致預算主要局限于財務部門依靠歷史數據估算編制，不能將生產經營的各階段、各部門有效的聯系起來，做出來的預算往往嚴重偏離實際情況、內容也不夠全面，各部門的參與度更是遠遠不夠。管理層的不重視，缺少整體管理與認識的情況下，財務人員想單獨推動預算管理工作發揮其應有的作用，根本上是得不到相關部門支持與配合的，預算往往就變成了一種可有可無的形式，其控制功能效果微乎其微。
2.2全面預算過程中編制水平有待提高
企業實施全面預算管理，主要目的是為了提高企業的整體管理水平，提高經營效益。當前很多企業的預算工作并未深入到日常生產經營活動中，預算水平較差，預算工作很難在公司全面有效開展。例如：某公司生產新能源電池，公司規模不是特別大，并未專門設置預算管理部門。預算管理形同虛設，主要是在財務收支基礎上的延伸，以財務部人員參照歷史數據對一些日常收支的一些表面性數據測算，并未以企業戰略和實際情況為前提編制綜合全面的預算指標，編制的預算銜接性差，年度、季度和月份預算的實行無助于企業經營目標的實現，很難在實際生產經營過程中起到應有的規劃作用。對于銷售預算、采購預算、生產預算等指標主要依賴于總經理的主觀判斷，并未有科學合理的計劃指標供執行參考。當企業有新的銷售訂單下來時，缺料、缺人手甚至缺資金等現象層出不窮，這些現象極易造成材料質量、材料浪費、工藝精良度等問題，也極易造成工人不合理的加班加點，甚至因工期緊迫等造成的產品質量問題等大大增加產品的各種額外成本，甚至是失去訂單的機會風險等。
2.3全面預算管理實施控制過程有待完善
全面預算管理是對企業所有部門及全體員工的綜合化管理。一套完善可行的預算體系可以使各個崗位密切聯系的同時又可以起到相互監督的作用，將預算作為基本標準，規范控制預算支出，是企業一項很好的內控管理制度。而當前很多企業在預算管理上還普遍存在于形式管理，難于做到嚴格執行預算制度，很多情況下由于管理控制的不嚴格，職責權限的不明確，更沒有嚴格的審批、控制流程，使得企業在實施預算的過程中，管理者為了資金利用的便利或有些直接責任人可以對材料采購或生產過程中一些人為失誤造成的損失，對預算內容和數據可以隨意修改，或者在項目發展失控時盲目調整預算方案等，造成權責失衡，使預算數據失真，資金流向出現不良變化，嚴重影響企業判斷支出的合理性和必要性，使全面預算難以實現預期的效果。
2.4實施全面預算管理的執行力度有待提高
全面預算管理是對企業經營目標的數量化、貨幣化及指標化的體現，為公司各方面的業績評價提供標準，便于對各部門及人員的業績考核，實施獎懲措施，從而更好地對員工進行適當的激勵和控制。預算管理是一個系統，編制、執行、調整和考核每個環節都非常重要。企業通過對經營目標進行事前規劃編制一系列預算指標，便于在經營過程中按照預算指標執行各項事務，及時發現差異，進行分行調整各項不足，因此，預算編制后，較為關鍵的一環就是執行，這里面涉及到企業一系列的管理問題。很多企業在預算之初各部門都激情飽滿的參與編制預算編制，然而在執行過程中，往往會縮小涉及范圍，對于各部門、各流程的執行情況不夠重視，在實際生產經營過程中時有發生資金隨意調動，生產過程、采購過程并未按預算方案嚴格執行等情況，對于預算執行，僅將預算指標與具體實施情況進行簡單的比對，并沒有對差異深入剖析，造成無法把預算與企業實際經營情況有效結合、運用和調整。這樣勢必影響企業資源的利用。
3企業實施全面預算管理的改進措施
3.1全面認識及加強對全面預算管理的重視程度
預算管理是企業一個綜合全面的系統管理，企業管理者應該深刻認識全面預算管理對加強企業管理帶來的重要性。它是整合企業所有資源及所有經營活動的一種高效的管理工具，可以通過預期目標分解落實到生產經營活動中，明確各部門管理人員的責、權、利及工作方向，使各項生產經營活動能圍繞全面預算管理工作而順利開展及得到更好的控制。管理層應帶領全員全面了解預算的具體內容和明確期望達到的管理效果，深入學習預算管理，通過培訓與實踐相結合，灌輸企業各層級人員正確的預算理念和預算知識，使所有成員能更專業的參與到其中，并將企業所有的經營活動都融入到全面預算管理的各個環節，根據企業實際情況制定有效可行的管理制度，切實提高企業整體管理水平。
3.2提高全面預算管理中的編制水平
預算管理是企業根據自身的經營發展狀況，為了更好的配置公司的各項資源，對運營中的各項經營活動開展的預算和評估，以此為依據合理對公司進行管理和規劃。預算計劃是預算管理體系中較為重要的環節之一，有合理的事前計劃，才能更好地做好事中和事后的控制。一個好的計劃對順利推動生產經營起著非常關鍵的作用。企業應當結合自身的實際情況合理測算各項生產經營指標，比如制造企業的預算主要有銷售預算，財務預算和專項預算。企業應當以銷售預算為起點，由銷售部門編制銷售預算、采購預算、成本預算等對材料、人工、工藝設計，開發支出做出詳細的計劃以保證生產的順利進行；由相關職能部門負責編制項目投資、研發支出等專項預算測算項目需要資金及項目可行性；由財務部門收集其他部門編制的預算數據，加以審核其準確性和合理性，并據此編制反映公司預算期內經營成果和價值指標的損益預算、現金流預算等財務預算，提交企業管理者審核簽批后，作為執行依據，為實現經營目標分解各項任務做出一系列合理的計劃，使各個部門任務明確，對預計要產生的各項資金支出有充分的準備，更好地提高生產經營效益。
3.3完善、優化全面預算管理制度
有效的實施全面預算管理可以全方位反映公司的整體運營情況。要使預算管理充分發揮其管理功能，企業必須建立適合公司經營情況的具體推進和實施預算管理的制度，明確預算管理體系和預算執行單的職責權限、審核批準程序等，使其充分落實到經營活動管理中。只有充分協調好決策層與執行層的職責權限問題，才能真正實現公司的運營管理。企業可以結合自身的實際情況，通過制定一系列適合公司情況的計劃、協調、控制、考核激勵、評價等各項制度。制度的建立要想有效的執行并達到理想的效果，必須建立合理的評價考核制度，定期進行相應的績效考核，審核分析執行情況，做到獎懲分明。同時應著重加強規范監督管理機制，企業各層級人員必須嚴格執行各項預算制度，不得隨意更改預算內容和數據等，全面規范企業內部相關部門及人員的權、責、利，優化企業內部資源，更好的整合配置企業的實物、資金、業務、人力等各項資源，提升企業整體運行效率。
3.4重視和加強全面預算的執行力度
要使全面預算管理對企業內部管理發揮作用，企業必須在日常經營過程中嚴格執行各項預算指標。企業只有在生產經營過程中嚴格按預算指標執行各項事務，才能掌握各部門、各環節、各活動中對預算的執行情況，從中發現問題，及時分析調整不足。企業應當充分認識到，如果執行不到位，預算制定的再好也沒有實際意義。各部門應當定期匯報執行情況，編制預算執行分析報告，對實際執行情況與預計標準的不利偏差進行分析，找出存在的問題，做出相應的解決措施。企業可以通過季度、年度綜合考評方式，總結預算執行情況并將考評結果與工資福利掛鉤等多角度、多形式的對預算執行過程考核激勵，獎罰分明，鼓勵、監督公司全體人員嚴格認真執行預算指標，使預算執行徹底落實于日常經營活動中。只有預算執行到位，才能充分發揮預算的作用。
4結語
有效的實施全面預算管理可以推動企業持續穩定的發展，是管理控制企業經營風險、提高經濟效益的有效措施。全面預算管理涉及范圍大而全面，實施過程并不容易，要想通過實施全面預算管理使企業在資金運作、內部控制、考核激勵等較難卻較為核心的管理層面達到理想的管理效果，企業應當重視預算管理并在工作實踐中敢于探索創新，不斷學結，從而提高預算管理水平，使其發揮應用的管理功能。
參考文獻
[1]高坤.淺析企業全面預算管理的問題和對策[J].經營管理者,2017(3).
[2]呂進松.我國企業預算管理存在的主要問題及對策措施[J].企業改革與管理,2017(5).
[3]曾冬玲.企業預算管理存在的問題及對策探討[J].經管空間,2017(6).
[4]王圣珍.當前形勢下企業全面預算管理的重要性及對策探究[J].中國商論,2018(1).
[5]李麗.淺析企業全面預算管理[J].商業經濟,2018(1).
作者:何秋霞 單位:廣東松湖動力技術有限公司
第八篇:企業全面預算管理實踐探討
摘要：作為現代化企業廣泛使用的一項管理模式，全面預算在企業日常的生產經營中發揮著重要的作用。利用全面預算管理的實施，不僅可以將企業的經營目標實現量化、實現企業規范化的預算控制，還能將其實施的各項環節中的責任進行落實，并確立相應的考核標準，為企業的穩健經營提供支持。因此，本文將會全面預算管理在企業應用的重要性進行闡述，探討其實踐中存在的問題并提出相應的建議，為企業提高預算管理水平提供可參考的思路。
關鍵詞：全面預算；企業實踐；問題及對策
一、企業實施全面預算管理的重要性
全面預算管理的實施不僅能夠幫助企業在激烈的市場競爭環境紅規避風險，還能提升其各部門的合作能力。自全面預算管理實踐以來，行業內在理論與實踐方面都做了較為詳細的研究，認為其在企業的經營中發揮著巨大的作用。首先，通過全面預算管理措施的實施，可以將企業內部的業務進行量化，確保短期利益獲取的同時保證其長期的發展。在持續的應用中可以幫助企業不斷分析自身運營中存在的不足并應對其外部環境的變化，規避經營風險促進企業經濟效益獲取的最大化，為其可持續發展提供保障。其次，利用全面預算管理，可以將企業各個部門的業務緊密的聯系在一起，實現一體化管理模式，充分挖掘各部門崗位的潛在能力，對現有資源進行整合與配置，降低企業運作成本，提高其市場核心競爭水平。
二、全面預算管理實施中存在的問題
在全面預算管理模式被引進以來，雖然起到了顯著的效果，但也存在一定的問題，主要體現為：首先，企業在全面預算管理目標的制定上無法明確，缺少戰略性的指導，這使得企業在戰略體系環境中更容易注重其短期的行為，而忽視了長期目標的落實，導致企業的經營無法處于穩定的狀態。其次，全面預算管理措施的落實沒有得到組織體系的支持。企業業務預算的編制以及具體的措施落實環節大多集中于財務管理部門，而忽視了其他部門的作用，不僅降低預算管理的權威性，也無法確保預算編制的合理性。另外，由于企業在實施全面預算管理中沒有設置有效的激勵考核制度，使得財務預算的執行無法充分調動各部門職員的積極性，導致最終實施的效果大打折扣。同時，部分企業還存在過度重視預算方案的制定，而忽視了執行過程的監督環節，使其預算工作流于表面，無法充分發揮其在財務管理中的作用。
三、全面預算管理的優化建議
根據上文所提到的全面預算管理應用的重要性以及目前實踐中存在的問題，筆者認為可以從以下幾個方面入手來做進一步的優化：
(一)加強預算控制形成內部管理體系
在全面預算管理措施的實施階段，企業應當建立專門的全面預算管理機構，并根據其經營的實際進行不斷的調整。作為全面預算管理實施的主體，不僅要設計到預算管理中的決策、審批等機構，還需要包括預算管理過程中的編制與執行部門。因此，從預算管理控制的目標出發，將預算管理的部門從審批、決策、組織、執行、控制等幾個方面進行構建，對于完善現有企業內部管理體系有著重要的幫助。
(二)建立有效的考核監督機制
企業全面預算措施的有效實施里離不開其落實目標與責任體系的結合，才能從根本上建立其有效的考核監督機制。具體來說，首先，企業應當對內部各個部門的預算績效考評建立合理的標準體系，并對部門之間的職責與崗位需求加以明確，深刻剖析其潛在的風險以及不可靠因素，來增強職員責任感的同時進一步促進員工與管理者在預算管理計劃中做出應有的貢獻。其次，為了確保全面預算管理計劃實施的規范性，相關部門應當對其計劃的執行進度做好把控，采取定期檢查的方式來了解其存在的問題，并予以糾正，向上級負責部門及時報告計劃實施現況以及最終的考核效果，進而達到完善考核體系的目的。另外，在明確各個崗位職責的情況下，企業需要形成科學合理的分配體系，以工作量作為考核的基礎，獎考核獎懲制度納入到預算管理措施執行的過程中去，對于無法完成工作的員工予以處理，調整現有的團隊能力，確保成本控制措施的有效落實。
(三)強化對現金流量的監控水平
從企業的角度來講，現金流量使其預算編制過程中的重要依據，也是企業進行決策的關鍵信息。因此，以現金流量作為切入點來了解企業當前的收支情況，并為其未來的股利分配等提供科學的預測，對其清算但并未分成的資金情況做出合理評估，更加準確地了解企業未來資金處理中可能面臨的各類風險，從而幫助企業在投資、籌資方面的決策提供更為有價值的信息資源，通過科學的現金流量控制方法來為企業的持續經營奠定堅實的基礎。就目前企業使用較為普遍的現金流量法來說，主要有結構分析與變動趨勢分析兩種。這需要企業根據其實際的發展狀況來選擇合適的編制手段，并做好定期的規劃與安排，全方面實現對企業現金資金的有效控制。
四、結束語
綜上所述，在當前我國改革開放程度的加深，各行業的經營面臨著來自世界各地企業的挑戰，只有不斷完善現有的經營體系與管理制度才能幫助企業在激烈市場競爭中占據有利地位。而全面預算管理作為當前企業實現內部控制的一大重要手段，在其生產、建設、經營等過程中發揮著巨大的作用。因此，企業應當積極發揮現代化管理理念在企業預算管理的作用，全面實施內部控制措施，為企業的可持續經營提供保障。
參考文獻：
[1]劉勇.試析全面預算管理在我國企業實施中存在的問題[J].中國國際財經(中英文)，2017(08)：123-124.
[2]辛春燕，毛秀蓮，孫秀蘭.淺析我國企業實施全面預算管理中存在的問題及對策[J].中國外資，2013(03)：16-17.
[3]劉雪蓮.我國企業實施全面預算管理控制存在的問題及啟示[J].國際商務財會，2012(07)：28-30+34.
作者:冼桂花 單位:廣州市中庸集團有限公司
