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摘要：全面預算管理是一種戰略化、系統化的現代企業管理模式，對現代企業成熟與發展影響重大。隨著全面預算管理方式在企業的不斷普及和運用，更充分體現了全面預算管理在提升經營績效、落實發展戰略等方面的作用。但在實際工作中仍存在不少問題，在一定程度制約了企業全面預算管理的執行效果。本文簡要了解全面預算管理的背景及意義，通過對全面預算在執行、控制、評價等方面存在的問題進行分析，進而提出一些相應的對策措施，以期使全面預算管理能更好地服務于企業經營管理戰略。
關鍵詞：全面預算;問題;思考
1全面預算管理的作用及意義
全面預算在我國的應用肇始于20世紀90年代。進入21世紀以來，企業之間的競爭日益激烈，在這種激烈的競爭環境中，各種新型的管理模式不斷出現。現代企業迫切的需要改變舊觀念，接受新的管理方式，如何使企業能在經營過程中更加有效地利用有限的資源滿足企業發展的需要，而全面預算管理模式正好迎合了企業管理對發展的需求。全面預算管理是對企業內部各部門、各單位的各種資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，以實現企業既定的戰略目標。正如著名管理學家戴維•奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。預算管理體系作為一種較為成熟有效的企業內部控制方法，實現了對企業業務與信息的整合，對企業規劃戰略目標、控制日?；顒?、分散經營風險以及優化資源配置具有重大意義。因此，實施全面預算管理，能有效實現公司利益最大化。
2現行企業在全面預算管理活動過程中存在的問題
2.1重要性認識不足、組織機構不健全
預算管理是企業管理過程中的一種十分有效的組織規劃工具，對企業內部資源的合理配置，對推動企業戰略及經營目標的實現起著十分重要的作用。全面預算雖然在國內運用多年，但仍有許多企業對全面預算的重要性認識不足，在預算實施過程中往往存在以偏蓋全，認為財務部門掌握企業經營的所有數據，預算工作理所當然歸財務負責，要求財務部門包攬預算全過程。這種現象在中小企業尤為常見。有些企業雖然對預算的全局性、全面性有所認識，要求其他職能部門為預算編制提供幫助，但由于企業未設置全面預算的組織管理機構，使各部門在提供的數據時往往各抒己見，有的數據甚至互相沖突，而財務部門對企業內部協調溝通往往缺乏權威性，對如何綜合各部門的數據也沒有明確的標準，使得最終的預算結果不能在企業戰略經營管理中發揮應有的作用。
2.2執行力度不夠，監督調控措施不力
預算執行是將預算目標變成行動的一種方式，預算執行過程中需要及時分析預算執行情況，并根據差異大小和性質不同采取相應的控制措施。預算執行是全面預算工作的中心環節，有的企業認為預算編制完成了就萬事大吉，對預算的執行控制過程疏于管理，在預算執行過程中缺少有效的監督管理措施，造成預算約束力降低，使預算管理不能體現其應有的作用。甚至出現職能部門之間互相推諉，導致預算失效，產生偏差。由于監管部門重視不夠，管理不到位，缺乏嚴格的監督規范機制，對執行人的權責不明確，調控措施滯后，最后都將導致預算流于形式。
2.3預算編制方式單一，預算數據與戰略目標脫節
目前，許多企業在實施全面預算管理過程中，并沒有樹立預算管理服務于企業戰略管理的意識，預算管理沒有立足于企業發展戰略目標要求，往往造成預算目標短視，預算結果與企業戰略目標出現脫節，不能充分發揮預算對企業戰略管理的積極作用。有的企業預算編制方法過于簡單且較為固定，有的只對各部門的數據進行簡單匯總，或在以往的預算基礎上稍做變動，沒有全面、綜合分析企業內部的實際狀況及考慮外部市場環境的變化，使全面預算既不能有效引導和監督企業的經營活動，又使企業對市場可能出現的變化產生誤判，最終導致全面預算可操作性差，預算數據失效也在所難免。
2.4考核評價體系不科學缺乏約束的激勵機制
很多企業未構建與預算實施相配合的激勵機制，在對預算進行最后的考評時，由于考核指標設計不科學，缺乏與預算管理體系相關聯的獎懲措施與考核制度，使得最終的績效評價不合理、不客觀，造成部門意見較大，為預算執行差異找各種理由，用不可控因素為借口互相推諉，對全面預算管理不認同，最終導致預算管理的失敗。甚至有的企業只在預算執行完成后對存在的偏差進行文字上分析總結，長此以往，預算最終都將流于形式。
3全面預算管理的對策思考
3.1構建完善的預算組織體系
再好的制度也必須依靠強大的監管體系才能保證其順利實施。因此，企業全面預算要得到較好的貫徹落實，先要構建完善的組織體系。通過設立由企業主要負責人參與的預算管理委員會，具體負責企業年度規劃和審議年度預算、決算，樹立預算工作的重要性、全面性及預算管理的權威性思想，通過編制、審批、執行、考核等一系列制度規定，促成預算工作的落實和有效實施。
3.2強化預算的執行管控
對企業預算執行實行動態跟蹤，系統推進，全面協同。充分發揮預算管理的協同效應，實現上下融通，業務與財務融合，優化流程，落實責任，積極推進落實預算的“全員、全要素、全過程”管理內涵，有條件的企業可通過制定內部預算審計實施辦法，將預算的編制、執行、考核、獎懲等列入審計監督范圍，充分發揮內部預算審計在推進全面預算管理、提高企業經營管理水平等方面的作用。把制度監督、財務監督與審計監督有機結合起來，構建行之有效的管控體系，促使預算執行落到實處。企業還要充分發揮預算主體的自我控制能力，將控制重心前移，改變以往“以財務部門控制為主”的模式，實行管理部門和預算責任主體自我控制相結合的方式，通過事前監督、事中檢查、事后考核等措施，把預算執行控制在監管之內，為全面預算的順利執行創造良好氛圍，使預算的執行力度真正得以強化，更好地提高企業管理水平及實現戰略目標。
3.3科學有效地將企業戰略融入預算編制中
預算編制應充分考慮企業自身的經營特點及管理模式，采取科學合理的辦法防止預算陷入僵化。企業預算應堅持以戰略規劃為導向，客觀分析本企業業務發展趨勢，以調結構、轉方式、降成本、增效益、提質量、控風險為基本目標，科學合理安排各項業務預算，強化預算的戰略引領，有效確定企業發展目標和資源配置方向，在預算編制過程中通過對市場作出科學合理的預測來選擇適合自身的編制方法，對各項預算數據盡可能做到細化測算、明細說明，有效避免預算的盲目性與隨意性，提高預算的科學性和可控性。還可根據需要以編制的各項預算指標更趨合理為目的將各種預算方法綜合使用。預算應服務企業戰略定位，企業戰略是預算的靈魂，而預算是支撐戰略實現的具體措施。企業應樹立“預算為戰略和經營目標服務”的預算價值觀，通過把企業戰略融入到全面預算管理中，將全面預算做成圍繞企業戰略展開的一項可以動態調整的管理制度，使企業對可能影響預算管理的內外環境變化等狀況可以靈活應對，確保戰略目標的實現。
3.4建立科學有效的考核評價體系
預算考核主要針對的是各個部門和員工，科學有效的考評體系能夠調動員工積極性，有效提高預算管理的執行力。企業應制定層級分明、責任清晰、自我評價與上級評價相結合的全面預算管理考評體系，將企業戰略目標與員工的績效掛鉤，既體現了全員參與性，又發揮了員工積極主動性，既有效提升了全面預算管理工作水平，又使得通過執行考評方案能促成戰略目標的順利達成。
4結語
全面預算管理是企業整個管理體系的一個重要組成部分，科學合理的預算管理模式對提升企業資金使用效率、實現利益最大化、促進企業可持續發展等起到了積極的推動作用?，F代企業要想在復雜多變的社會經濟環境中謀求長遠發展就離不開全面預算管理。因此企業管理者必須提升對全面預算管理的認識，強化全面預算管理意識，營造企業預算文化氛圍。尤其是在預算的編制、執行、調控以及考評等環節加強管理控制，完善預算管理框架，保證全面預算管理工作科學系統的實施，進而不斷提升企業的全面預算管理水平，使預算管理模式符合企業戰略發展的需要，最終提高企業的經濟效益。
參考文獻
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作者:王群斌 單位:福建省產權交易中心
第二篇:企業全面預算管理問題思考
摘要：全面預算管理有助于實現企業的戰略目標和資源的合理配置，有助于提高企業的管理水平和經濟效益，在企業管理中起著舉足輕重的作用。如何更好地發揮全面預算管理在企業管理中的職能，促進企業全面預算管理戰略目標的實現，為企業長期健康發展提供合理保證，已經成為目前企業關注的重點內容之一。本文根據企業全面預算管理的概念及現實意義，通過分析目前企業全面預算中存在的主要問題，在此基礎上，提出了優化企業全面預算管理的對策建議。
關鍵詞：企業管理;全面預算;績效考核
1企業全面預算管理概念與意義
1.1全面預算管理的概念
全面預算管理是企業全體員工自上而下全員參與、覆蓋全部經濟業務、管理制度流程實施全程監控的管理系統。全面預算管理可以將企業的長期戰略目標、近期目標和年度計劃目標很好地協調，將企業集團總目標與各個分部的目標很好地整合，通過全面預算的編制、實施與監控，更好地實現企業集團的各項目標。在預算前冠以“全面”二字，主要包括以下三層含義：首先，基礎環境全員參與，全面預算不能僅是財務部門的事情，企業所有部門均應積極參與。其次，業務范圍全面覆蓋，全面預算的“全方位”，必須覆蓋企業的一切經濟活動，包括采購、生產、銷售各個環節、企業的人、財、物各個方面以及企業經營、投資、籌資各項經濟活動。最后，管理流程全程跟蹤，全面預算涵蓋預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動。
1.2企業進行全面預算管理的現實意義
1.2.1幫助企業實現戰略規劃和經營目標
通過全面預算，企業可以將戰略規劃和經營目標細化分解為各預算執行單位的工作目標和具體的行動計劃。全面預算管理一開始就從企業的戰略目標出發，以企業所有部門的全部業務為基礎，合理確定各業務內容及實施的方案對策，從而制定出相應的財務預算、經營預算、現金預算等，并對過程進行監控、調整、評價，為實現企業的戰略目標和經營目標提供制度保證。
1.2.2有助于調動全體員工的積極性
全面預算既然是全員參與的活動，預算主體就包括企業高層、中層、基層所有員工，預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考核的過程，既涉及到每一個預算責任部門，又延伸至每一個部門的每一個員工，形成了一個嚴密、完整的預算管理體系。通過預算管理體系的效能，能夠激發企業全體員工主動參與，調動了全體員工積極向上的精神以及創新求變的意念，這正是企業發展所需要的凝聚力與發展動力。
1.2.3提高企業風險防范能力
全面預算管理體系使企業的總體戰略目標分解為最基本的具體目標，使企業總目標的實現有了可靠可行的基礎。通過全面預算管理對企業的所有經濟業務活動，提前分析預測，然后對全過程進行跟蹤、監督監控，若出現偏差及時調整與反饋，事后又對預算執行情況進行考評分析，將所有的業務活動細化到了最基本的業務單元，降低了企業的財務風險和經營風險。
2我國目前企業全面預算管理存在的主要問題
2.1全面預算戰略目標不清晰
將企業的戰略目標與全面預算管理體系相結合，對企業的長遠發展來看，是至關重要的。將戰略目標納入全面預算管理體系，有利于企業把握整體的發展方向，降低企業的經營風險和財務風險。但是在實際工作中，很多企業由于過度重視短期目標，并不重視戰略導向性的長期發展戰略目標，使企業的預算管理指標與短期目標不街接，各部門編制的預算也是為編制而編制，缺少戰略導向性，不能實現全面預算管理的目標。
2.2全面預算管理制度不健全
目前很多企業都提出建立全面實施預算管理制度，但從實際執行的情況來看，預算管理并沒有覆蓋企業的全部經濟業務，為節約成本，或者領導重視程度不夠，編制預算的部門只有財務部門和業務部門的基層員工，且數字的來源僅是抄襲上期實際發生的數額，并未根據今年的實際情況進行對比分析并調整，全面預算管理就是財務資金管理專員催收預算表格，簡單地進行資金支出匯總，并沒有全面的分析工作。全面預算管理沒有相應的制度做保障，將使全面預算管理流于形式。
2.3全面預算管理編制方法不合理
科學的全面預算管理方法有定期預算、滾動預算、增量預算、零基預算、固定預算、彈性預算、項目預算和作業基礎預算。但是，在實際工作中，很多企業為節省時間和成本費用，沒有恰當地選用正確的預算管理方法，比如將應該使用零基預算的管理方法，錯誤地運用了增量預算的管理方法；為制作簡單，企業領導者便于理解，將應該使用彈性預算的管理方法，錯誤地運用了固定預算的管理方法。由于采用了錯誤的全面預算管理方法，使企業的各項工作均受到影響，進而會影響到企業的總體戰略目標。
2.4全面預算管理流程不完善
正確的全面預算管理流程應包括預算編制、預算執行和預算考評三個階段，是一個持續、不斷改進的過程，預算編制階段應該包括確定預算目標、并根據預算目標編制預算，并進行審核與批準；預算執行階段主要是分解預算、執行預算、分析預算，并根據實際業務情況對預算進行控制與偏差調整等環節；預算考評階段是最后一個階段，主要是對預算執行情況的考核，可以定期考評或動態的考評，從中發現企業經營活動中潛在的問題和風險。但在實際工作中，很多企業來嚴格按照全面預算管理流程去處理，造成關聯的業務不銜接，不能起到全面預算管理應有的效應，更不能幫助企業實現發展戰略。
2.5全面預算管理評價機制不完善
企業應建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算責任單位及相關個人進行考核評價，預算全面預算執行情況納入考核評價范圍，真正做到有獎有懲，獎懲分明。但縱觀企業全面預算的實施，普遍存在預算編制階段出較重視，但隨著預算的推進實施，各子公司單位并位對期預算執行情況進行過程控制及監督，最后執行評價階段與預算目標差異的情況，會以自己業務的特殊性、市場環境變化、國家新出臺的相關政策為理由，推翻并調整原來所做的預算，從而使預算目標不能執行。而在分析預算執行情況時，又僅在預算目標值與執行結果進行簡單的比率計算，沒有深入定量的分析預算差異，不能確定未達到預算目標的真正原因，不能將預算執行情況與企業的經營活動緊密地聯系起來。
3優企業化全面預算管理的對策建議
3.1明確企業全面預算戰略目標
全面預算管理體系是公司實現戰略目標的重要工具，預算目標是由戰略目標及經營計劃分解而來的，更加具體詳細，因此，公司的戰略目標應始終貫穿在全面預算管理當中。加強企業全面預算管理的認識，不能僅僅局限于企業的高層領導者，還應該讓企業的中層領導者以及全部基層員工，都能了解到預算管理的重要性，真正做到全員參與，調動全體員工的積極性與創造性。并且在預算管理實施中，科學分析企業內外部環境、企業的資源狀況等因素，結合企業自身的長遠發展規劃，確定企業的全面預算目標，并以此為依據編制全面預算。
3.2完善企業全面預算管理制度
建立全面有效的預算管理體系是企業實施全面預算管理的重要內容，有助于防止預算管理隨意、松散，預算編制、執行、考評等環節不能夠起到相應的效應，全面預算管理的效能也難以得到完全的發揮。所以，為了確保全面預算管理工作能夠真正地實施，企業必須組建專門的機構從事預算的管理工作。比如成立預算管理委員會，由企業高層領導者和預算管理委員會共同協商，制定出更加完善有效的預算管理制度，包括企業全面預算管理目標的確定、組織體系的建立、全面預算的編制流程、編制方法、全面預算的執行以及全面預算的考評機制，使預算管理有章可循、有法可依，據此，把企業的全部經濟業務活動均納入到預算管理體系當中，通過對預算管理體系的調控，確保預算活動的順利進行。
3.3合理運用全面預算管理編制方法
全面預算是企業所有經濟業務活動的行為標準，使各項經濟業務活動的實際執行有章可循；同時，全面預算還具有規劃、控制、引導企業經濟活動有序進行、以最經濟有效的方式實現預定企業戰略目標的功能，全面預算對于企業有著舉足輕重的作用。所以，企業應該根據經濟客觀發展規律的基礎上，充分考慮并結合自身的經濟業務活動特點、企業綜合管理水平、內部環境及營運環境，選擇一個預算編制方法或多個預算編制方法綜合運用。不能因為編制相對簡單或為節省資源成本，而選用與企業自身情況不匹配的預算編制方法。
3.4健全全面預算管理流程制度
一個企業的正常運轉，離不開一套完善的管理監督體系，全面預算管理流程制度作為企業管理監督體系的重要組成部分，其作用的發揮是不言而喻的，它能使企業在生產經營活動的過程中步步為營，保證企業始終朝著正確的方向前行，所以企業應當充分考慮所處行業的特點、自身經營規模和組織架構等，制定一套全面預算管理流程，明確規定預算的編制、審核與批準、預算的下達、預算執行、預算考核及評價機制，加強目標預控，實現上下協同，層層落實預算管理責任。
3.5建立完善的預算管理考評機制
預算的執行與監督是緊密聯系在一起的，有力的監督是有效執行的重要保障。全面預算執行監督不僅僅是對財務會計信息與企業經營業績真實性與合法性的監督，更應是對全面預算制度和全面預算貫徹執行情況的監督。企業應當建立健全預算管理考評機制，將預算的編制與執行情況均列入考評范圍，真正做到預算管理處處有章可循、事事受預算管理制度約束，充分發揮預算管理考評機制在預算管理中的作用，確保企業全面預算管理目標的實現。
參考文獻
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作者:張霞 單位:山東蓋世國際物流集團有限公司
第三篇:企業全面預算管理問題及建議
摘要：全面預算管理是現代企業管理的重要特征，目前在我國已受到廣泛關注和逐步推廣。本文對全面預算管理的含義和必要性做了概述，分析了全面預算管理的現狀，指出了存在的諸多問題，例如：預算管理認識不夠、預算編制不科學、預算管理手段不多和預算考核不力等。針對以上問題，筆者結合所在企業實際，分別從提高認識、預算編制、預算環境、預算考核等方面提出了建議，使預算管理與企業經營管理有機結合，促進企業經營管理水平的不斷提高。
關鍵詞：全面預算管理;問題;建議
我國學者對企業全面預算管理理論的研究最早始于20世紀90年代，迄今為止，全面預算管理已受到我國政府、學術界和企業界的廣泛關注。2014年9月，國務院以國發〔2014〕45號印發了《關于深化預算管理制度改革的決定》，2017年黨的報告提出建立全面規范透明、標準科學、約束有力的預算制度。我國國有大中型企業通過積極探索和大膽實踐，取得了較好的效果，但仍然存在一些問題。
1全面預算管理概述
1.1全面預算管理的含義
全面預算管理是現在企業管理的重要特征，是配合企業發展戰略的保障體系。全面預算管理就是企業圍繞戰略目標，通過預測和決策，全面整合企業業務、資金、人員等資源，對一定時期內企業經營成果及其分配等做出具體安排，涵蓋了資源配置、過程監控、業績考評等管理體系。通過預算編制、執行和考核，反映了企業未來一段期間內的全部經營活動計劃。
1.2全面預算管理的必要性
“凡事預則立，不預則廢”。企業屬于多層次的組織，人員、崗位、內外部經營環境等都具有不確定性和復雜性。實施全面預算管理，對企業各部門、各單位來說，可以明確其經營目標，協調其經濟關系，控制其經濟活動，評價其經營業績，最終提升企業經營管理和效益，增強企業抵抗風險的能力。
2全面預算管理存在的主要問題
(1)預算管理認識不夠。由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，所以部分企業管理人員對全面預算管理的認識存在誤區，認為預算只是財務部門的事。預算編制時，一些業務部門不能夠及時主動把信息傳遞到相關部門，管理協調不夠導致部分部門單打獨斗，全面預算管理實施效果欠佳。(2)預算編制不科學。實踐證明，單一的自下而上的預算編制方式，往往會使企業下級管理人員為了防止經營不確定導致無法完成預算的風險，或者為了謀取較高的獎勵報酬，做出比自身實際水平低的預算，比如低估收入與利潤，高估成本與費用，導致預算松弛。與此同時，有的企業預算編制程序過度集權，自上而下，往往又會因為預算脫離實際，很難全面準確地判斷目標的合理性。(3)預算管理手段不多。全面預算的編制、控制、分析和預警手段落后，預算控制和考核數據的時效性、完整性、共享性不足，落后的數據跟蹤手段跟不上管理發展的需要，日?；A數據的統計、報送、分析不及時，導致部門之間的銜接存在問題，全面預算管理得不到貫徹執行。(4)預算目標考核不力。目前已實行預算管理的企業中，考核不力主要表現為以下幾方面：一是預算重點停留在編制階段，考核內容不具體；二是預算管理在組織和人員上相分離，預算執行者并沒有參與預算的機會，考核內容不清楚；三是預算執行缺乏應有的激勵機制，影響預算執行者的積極性。
3完善企業全面預算管理的建議
3.1提高對全面預算管理工作的認識
企業管理層要認識到全面預算管理是企業對其未來生產經營活動的總體規劃，實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段。一是主要領導人要重視并參與預算。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與，其核心在于“全面”二字，即基礎環境全員參與，業務范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤。它具有全員、全過程的特點，僅僅依靠財務部門是不能完成預算管理重任的，各部門都參與到預算中來，才會在執行時發揮大家的主觀能動性，對預算偏離進行適當修正，調動其積極地實施自我控制。二是要建立全面預算管理的組織體系。企業應成立預算管理委員會，其成員由總經理、總會計師、計財部負責人、各業務部門負責人等組成，其功能包括預測、決策、執行、監督，協調預算的編制、調整、執行、分析及考核。預算管理委員會下設預算管理辦公室，計財部可作為全面預算歸口管理部門，負責處理與全面預算相關的日常管理事務，并對各部門提供的預算草案進行必要的審查、協調與綜合平衡。同時企業還應成立相應的預算考核機構，主要負責各二級單位（或責任中心）的預算執行結果，進行業績評價與實施獎懲。
3.2采用科學的預算編制方法
首先，完善的預算編制程序應該按財政部頒布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中的要求，采用“先自上而下，后自下而上，上下結合”的程序或者“先自下而上，后自上而下，上下結合”的程序，分級編制、逐級匯總，按“目標下達、編制上報、審查平衡、預算審批和下達執行”步驟實施。其次，企業預算應圍繞企業戰略目標來編制。預算管理從根本上來源于企業戰略，受企業戰略方向的引導。以戰略為導向的預算編制模式是以保證戰略規劃的實施為核心的，它可以適用于所有企業，尤其是在企業的經營環境發生重大變化時可以確保戰略轉型得到成功。以筆者所在的公交集團為例，在預算目標的下達上，對于主業運營板塊，則將其重點放在根據客運市場需求優化線網，積極開拓新城區線路和二級網絡，力爭提升營運收入；而對于相對發展減緩的經營板塊，其重點則放在成本管控環節，以期保持或小幅提高現有利潤水平。最后，應盡量降低預算編制的復雜性。一是統一格式、化繁為簡。要在企業內部明確各項財務和非財務預算指標，統一填報格式，統一預算制定方法，達到預算指標全面、完整、可控的目的。二是標準科學、定額合理。這樣不僅可以節省人力物力，而且還可以確保整個企業各個業務相同的二級單位做法基本一致。近幾年，筆者所在的公交集團自成本規制啟動以來，通過大量的摸索、論證，部分規制值已經明確并予以實施，在全面預算的編制上，通過成本規制辦法的引領、指導和約束作用，在保障生產運營和社會效益的前提下，最大限度地節約了企業成本，同時提高了預算編制效率。
3.3構建全面預算的管理環境
一是可以將全面預算管理與ERP有機結合，采用功能集成、網絡集成、軟件界面集成等多種集成技術，打通部門間信息壁壘，搭建以財務ERP系統為核心的資源共享信息交換平臺，增強部門間信息互聯互通、高效溝通，實現集中、高效、便利的管理，為建立與現代化企業管理機制相適應的綜合、集中、高效的業務管理信息系統奠定基礎。從而實現預算管理實時查詢、分析、調整與控制。通過ERP數據架構和管理思想，使預算與企業經營達到真正融合，為企業決策層及員工提供決策運行手續的管理平臺。二是各部門、各單位應進行充分的交流溝通。預算的編制、反饋過程涉及企業內部各經營板塊的生產經營信息，以及大量的相關市場信息，因此各部門、各單位應對歸口預算目標定期分析，并進行充分的交流和合作。三是企業應充分調動全體管理人員和員工的主觀能動性，身體力行支持預算機制的運行，并接受預算機制的約束，以主人翁姿態共同推進全面預算工作的效果。
3.4建立完善的預算考評體系
一是應制定全面完整的考核指標，企業有明確的預算目標，人人知曉考核指標，預算的理念就能夠更準確地得到貫徹。二是必須對預算的執行過程實施嚴格控制。預算一經下達，原則上不予調整；確需調整的，必須經過嚴格的審批手續。同時還需及時反饋預算執行結果，通過財務部門和業務部門的有效配合，提升企業經營效能，服務企業戰略目標。三是把預算的執行結果和實施過程納入考核。首先在公平、公正、公開的基礎上，對企業各責任部門和基層單位考核指標的執行及完成情況進行考評；其次還需對預算的編制、執行、調整、監督、考核、獎懲等過程進行全面的檢查和核定，才有利于企業全面預算管理水平的提高。四是應實行合理的激勵獎懲機制。預算與績效評價掛鉤是預算作用得到發揮的重要保障。筆者所在公交集團將內部績效考核與內部績效審計相結合，通過內部審計監督企業預算執行結果，核實各單位經營考核業績，幫助企業改進內部控制，同時能夠促進達到預算目標?？傊骖A算管理是一項系統工程，涵蓋企業生產、經營和管理的各個環節，應采取有效措施逐步加以完善。如完善全面預算管理體系等，通過提高預算管理的質量和效率，從而把預算管理與企業經營管理有機結合，實現企業資源優化配置，降低企業經營風險，最終必定會促使企業的經營管理水平不斷提高。
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作者:李燕 單位:武漢市公共交通集團有限責任公司
第四篇:企業全面預算管理困境及對策
摘要：現代企業中，全面預算管理作為一項重要管理職能，是落實企業發展戰略，實施資源合理配置，進行資金高效管控的有力手段，對企業持續健康發展至關重要。然而，有些企業由于主觀意識不強或是受到客觀環境的制約，全面預算管理中存在著一些問題，阻礙了企業的持續發展和價值提升。新時代下，隨著我國對經濟高質量發展的要求越來越高，企業要想謀求更好的生存與發展，必須通過加強全面預算管理不斷提高自身的核心競爭力。本文在對企業全面預算管理所面臨的困境進行分析的基礎上，提出了一些優化對策。
關鍵詞：企業;全面預算管理;困境;管理對策
1全面預算管理概述
全面預算管理是指企業為確保戰略目標的落實，在科學合理的生產經營預測和籌劃的基礎上，對投融資、產供銷、收支利等活動確定明確的目標計劃，以數量、金額形式進行具體細化和量化反映，在企業各部門間整合調動分配各種資源，并加以預算控制、考核和評價，從而及時調整和改善企業經營活動，實現企業管理最優化和企業價值最大化。從預算內容來看，全面預算管理主要包括投融資預算、固定資產購置及處置、銷售預算、成本費用預算、經營效益預算及現金流量預算等多個方面?？梢哉f，全面預算管理涵蓋了企業經營活動及資金流通的各方板塊、各個環節，也是企業橫向及縱向延伸最廣、全員參與度最高的管理活動，對戰略目標起著全方位的支持作用。同時，通過有效的資源配置和高效的財務管控，有利于企業降本增收，挖掘利潤增長點，提高整體經濟效益。
2企業全面預算管理實施過程中存在的問題
2.1預算管理機制不完善
一是預算管理組織機構設置欠缺。有些企業未設立專門的預算管理委員會，預算管理缺乏統一組織領導，戰略目標無法得到落實，企業發展缺乏競爭力。企業不夠重視預算管理工作，僅僅將預算管理局限在狹隘的財務工作范疇，內部未設置專門的預算管理機構，也缺乏相應的專業管理人才，編制的預算相對滯后、銜接性差，預算與實際業務相脫離。二是預算管理制度不健全。制度建設是預算管理的基石，但多數企業未建立較為完備的預算管理制度，預算管理涉及到的職能分工、編制程序、編制標準、控制執行、績效考核等方面缺乏明確規定，預算管理工作出現無章可依甚至盲目混亂的現象。三是預算管理工作不順暢。預算管理工作涉及企業管理各個方面、各個流程，需要全體成員緊密配合。但是，多數企業可能出現溝通渠道不暢、管理不到位的情況。橫向來看，相關部門職能權限不明確，歸口管理職責履行不到位，會存在預算項目無人管理或同一項目多頭管理的問題，工作中有時相互推委扯皮?？v向來看，預算管理缺乏上下聯動的程序，難以組織協調企業內部共同開展預算編制，往往出現領導層意圖無法準確傳遞給基層，基層又無法順暢表達意見。
2.2預算編制不科學、不精細
一是預算編制方法不夠科學有效。預算編制程序與實際經營業務流程匹配度較差，預算編制有的長期固定于某種單一方法，有的則隨意變更方法。如銷售預算沒能準確判斷市場狀況，產品市場定位不準，銷量和收入無法做到較為準確的預估，僅簡單確定預期收入目標。投資預算沒有在深入分析未來市場預期及成本效益的基礎上進行精確測算，投資回報率預測較為含糊，投資具有盲目性或滯后性。二是成本費用缺乏統一的定額標準。預算沒有建立科學合理的支出定額體系，成本費用控制缺乏目標值和著力點，企業競爭力得不到充分發掘。具體來說，企業各項成本費用項目不夠細化，費用標準無法準確量化，成本費用控制方式較為粗放，達不到預期效果。企業在與外部市場和自身歷史水平對比過程中，無法找到自身優勢和短板，難以合理確定某項開支的限額和實現降本增效的目標。
2.3預算執行力度不強
一是預算執行的意識不強。預算執行是預算管理的關鍵一環。然而，多數企業預算管理中存在重編制輕執行的現象。將預算僅僅作為一項不得不完成的填報工作，實際執行無關緊要。往往是費力編制好的預算僅停留在紙面上，無法有效的得到執行。預算管理流于形式，形成“兩層皮”。二是預算執行缺乏過程監管。在預算執行過程中，沒能及時將實際執行與預算進行對比分析，對預算執行形成有效的監控。當實際情況與預算出現偏差時，不能及時協調相關責任主體，有針對性地對經營活動進行合理有效的調整改善，及時對預算執行情況進行糾偏。
2.4預算結果考核不嚴
預算考核是確保預算管理有效性的重要支撐，預算工作如果沒有相應的獎懲考核機制，就無法達到預期效果。長期以來，多數企業并未建立嚴格的考核制度，預算管理與績效考核關系不大。預算執行情況也未與職工的職位晉升、薪酬待遇、技能培訓相聯系，預算管理難以產生激勵效應，員工執行預算的積極性和自覺性不強。有些企業雖然建立了預算考核體系，但是考核程序不完善及考評指標設置不合理，考核的結果不科學公正，就影響了預算考核的公信力，進而影響員工參與預算編制、關心預算執行的積極性，也削弱了企業共同實施成本費用控制的合力。
3企業全面預算管理的改進對策
3.1健全預算管理機制
企業要建立健全預算管理機制，促使企業更加有效的配置資源，更加有力的管控經營，實現企業價值最大化。首先，預算管理委員會要統一組織領導預算工作，總攬對全年預算的編制、執行、考核等事項。同時，確定預算管理工作的主體責任部門和歸口管理部門。其次，預算主體責任部門要依據企業長期戰略目標和近期經營目標，詳細具體制定預算編制方案，將預算目標任務層層分解到歸口管理部門。各歸口管理部門在準確領會預算指導思想和把握編制要求的基礎上，以去年預算目標和實際執行情況為參考，結合今年目標任務和具體情況，認真編制部門預算并報送主體責任部門。再次，預算主體責任部門要善于抓住重點、兼顧各方，及時協調、平衡并匯總預算，經預算管理委員會審批，并將審批意見轉發至各歸口管理部門，及時對預算進行調整匯總后再次經預算委員會審批。最后，預算編制經過自上而下及自下而上的反復研究確定后，預算主體責任部門將批準后的總體預算細化完善后，督促各部門嚴格執行。
3.2提升預算編制科學性及精細化程度
按照預算不同內容，合理細化編制項目，盡量準確量化項目預算。一是收入預算。按產品特點來分，由于標準產品市場狀態基本穩定，市場上也有類似產品出現，價格能夠合理確定。該產品收入預算可以銷量為基礎。而非標準產品往往是滿足特定需求的產品，具有價高量小的特點，收入預算以合同價為基礎。不同企業可以選擇不同程序編制收入預算，或者以收入預算為起點，在充分市場調研和精準產品定位的基礎上，確定產品的銷量和單價；或者先確定利潤目標，依據產品毛利率和年度期間費用倒推收入目標。二是成本費用預算。區分變動成本、固定成本和其他費用，采用不同的預算編制方法。變動成本以單耗金額為前提，采用彈性預算和滾動預算相結合的方法；固定成本總額一般不隨業務量而變，預算編制相對簡單，但需關注重點項目，如人工成本；其他費用由歸口管理部門負責，可以引入作業成本法理念盡量細化費用支出，采用零基預算方法。三是資金預算。要依據收入目標和應收賬款周轉率，合理確定全年資金收入金額及時間分布，做好資金調度計劃，用于固定資產購置、長期股權投資、大額融資成本等方面的資金支出要提前科學籌劃，防止出現資金短缺問題。四是綜合考量企業經營環境。在深入研究行業經濟形勢和國家政策、法律法規的基礎上，加強企業發展狀態和市場定位分析，客觀評價產品市場占有率、顧客滿意度及競爭對手情況，為預算編制和預算調整提供科學考量依據。
3.3強化預算執行
企業的全面預算管控體系主要包括事前計劃、事中控制、事后評價等三個環節，其中事中控制即預算執行是核心內容。針對目前預算執行存在的形式化、片面化及寬松軟問題，要強化預算執行的措施，增強預算的剛性約束，確保預算目標真正落實。一是實時反映執行情況。日常工作中，及時記錄預算指標的實際發生數，并對照預算目標反映預算執行情況，實行預算警示制度，重點監控大額開支項目，對于超預算項目原則上不得開支。二是定期分析預算執行。建立預算分析報告制度，定期報告預算執行進度、執行差異，分析差異原因及預算執行過程中存在的其他問題，提出改進措施，及時調整經營活動。三是充分借助信息化手段。建立預算管理信息系統，并與會計核算、資金監管及業務管理系統相融合，推進預算管理工作的智能化、標準化、規范化、流程化及精益化水平，實現預算執行的系統控制和剛性約束。
3.4嚴格執行預算考核
預算考核是對預算工作好壞的總結評價，更是對員工思想和行動的引導。因此，企業必須重視預算考核。首先，要制定完善的考核指標體系。通過與競爭對手對比找準市場定位，與自身發展歷史水平對比查找優勢和不足，建立一個科學的評價指標體系，作為執行預算考核的重要指引和依據。盡量細化考核指標，可將長期目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工將預算執行融入到日常工作中。其次，嚴格執行預算考核。要按照預算考核制度和程序，開展預算考核評價，并依據評價結果，制定相應的獎懲方案。引導企業全體員工落實預算管理責任，促使企業經營目標細化為個人工作目標。密切預算考核與職工利益的聯系，將預算結果與職位晉升、培訓發展、勞動薪酬相結合，做到有功必獎、有過必罰，增強預算考核的嚴肅性和威懾力，提升員工嚴格執行預算的自覺性，從而促進企業與員工的共同成長、持續進步，達到利益雙贏。
4結語
“凡事預則立，不預則廢”建立和完善與現代企業管理需要相符的全面預算體系，是企業鞏固現實發展基礎和創新管理方式的需要，對于提升企業發展活力有著重要作用。為此，企業要站在戰略發展的高度，穩妥、科學、合理地制定全面預算管理體系，不斷加強和優化預算管理工作，通過提升預算編制水平、強化預算執行、嚴格預算考核，充分發揮預算管理對落實戰略目標、管控成本費用、發掘利潤增長點進而實現企業價值最大化的效用，有力推動企業持續發展壯大。
參考文獻
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作者:趙薛剛 單位:國家煙草專賣局
第五篇:企業全面預算管理問題研究
摘要：在市場競爭機制下，企業如何更好發揮自身優勢，合理利用自身資源，提高市場競爭力，是當今企業生存和發展之根本。而企業全面預算管理則是針對企業內部的各種財務與非財務資源進行合理分配，根據執行效果與預算進行分析、調整，最終對執行效果進行考核的一個綜合性工具。目前我國企業對全面預算管理在認識和執行上存在很多問題，本文就企業全面預算管理的重要性、存在的問題進行分析，并就這些問題提出建議。
關鍵詞：全面預算管理;企業管理;預算編制
全面預算管理反映一個企業的管理水平，是理想化的企業管理目標，將業務、資金、信息、資源進行有效整合，實現企業資源合理配置，為企業戰略目標的實現提供有力支持。但現代企業內外部環境復雜多變是客觀的，靜態預算和動態變化之間的偏差是必然的，在諸多不確定性中如何避免事與愿違的結果，如何才能將全面預算管理落到實處至關重要。
1全面預算管理的重要性
1.1加強企業內部溝通，增強凝聚力
企業內部管理以全面預算管理為標準，并通過全面預算管理的管理方式增強企業凝聚力。全面預算管理已經成為企業現代化管理不可或缺的一種管理模式，為企業發展提供了高效、科學的方法。預算管理已經成為多數企業進行績效考核的重要指標之一。預算的編制方法不外自上而下、自下而上或上下結合三種方法，企業往往選擇上下結合，多次上下往返編制預算，通過這種方式充分溝通集團與企業，企業與部門，讓員工參與到管理中來，這樣不僅有利于企業內部不同部門之間溝通與配合，還有利于加強管理層與基層員工的溝通，增強員工的主人翁感，群策群力，提高企業的凝聚力。
1.2有利于降低成本，提高市場競爭力
如何才能充分合理利用資源？隨著我國市場經濟的快速發展，越來越多的企業管理者意識到全面預算管理的重要性，而預算管理編制是否科技、合理是全面預算管理執行的基礎。預算管理編制是將企業的各種資源和經營計劃進行整合的一個過程。全面預算編制是把企業經營活動中涉及的所有的目標計劃，包括財務指標和非財務指標，通過一系列的表格把這些指標進行量化，然后以這些表格的數據值作為標準，通過月度、季度、半年度和年度數據對比分析，達到對企業的經營管理進行控制的目的。相對于傳統的財務預算，增加了大量的非財務指標，而這些指標對公司的未來發展潛力有著深遠的影響，例如客戶的留存率、新增率，以及公司后備人才的培養等。把公司的人、財、物及營銷渠道等資源按最優方式進行組合，在滿足正常經營和投資的情況下將資本成本降至最低，讓機器設備達到最佳負荷，提高資源的利用率，促進企業全面高效發展。
2企業全面預算管理存在的問題
2.1編制人員的基礎知識薄弱，預算編制不合理
當前我國大部分企業管理者缺少全面預算管理經驗，雖然不斷的嘗試在企業開展全面預算管理工作，由于缺少經驗，很少開展關于全面預算管理的理論與編制的專項培訓工作，導致企業員工對預算編制沒有整體認識和缺少編制的基礎知識。表現在以下幾方面：一是，基層編制人員對預算管理缺乏認識，會計成本與機會成本的概念混淆。在預算編制過程中只能在原有的基礎上進行一定量的增減，并沒有去詳細分析前期發生的費用哪些支出屬于不合理費用，需要減少甚至是停止相關支出，哪些支出能為企業帶來新的機會、機遇，需要加大預算，增加投入。使得整個預算管理編制過程流于形式。二是，企業所有者與管理者二者之間不同立場的沖突，致使預算編制不能達到最優化。管理者為了在所有者面前突顯管理成效，在預算時會為后期討價還價留有余地。常見現象是年終決算和年初預算相比較，利潤預算差異較小，但收入、成本、現金流量的預算卻存在較大的差異，其主要原因就在于預算時各部門在編制預算時人為地加大了成本支出預算，當收入無法完成預算時，就可以從成本管理這個角度來體現管理者的工作成效。最終導致雖然企業實施了全面預算管理，預算也大多能實現，但企業成本卻并沒有得到最為有效的控制，企業的利益并沒有最大化。全面預算是集銷售預算、生產預算、人力預算、管理費用預算以及現金流量預算等為一體的綜合性預算體系，其中銷售預算（收入預算）是財務預算的前提。預算編制不合理將會導致整個預算管理體系無效，使企業遭受不必要的損失。
2.2沒有做到全員參與
為了節約成本，大多數企業沒有對“全面預算”樹立正確的認識，在進行全面預算編制和執行時僅依靠財務人員，而沒有設置一個專門的預算組織機構，而各部門也將預算編制當成一個任務，由部門負責人或交由部門某個員工編制，并沒有實現全員參與，群策群力，認為預算是財務部門的事情，與公司的整體經營關系不大。甚至經常因為費用預算問題激化其他部門與財務部門之間的矛盾，加大預算管理工作的難度。缺乏全局觀念和整體意識，影響了全面預算的科學性和可靠性。
2.3預算執行不到位
由于國內全面預算管理工作才剛剛展開，由于缺乏對預算管理全面的了解、認知，企業高級管理人員對全面預算管理的重視不足，部分企業僅設立了相關部門，并制定了一些粗略的制度框架，但是缺少制度執行的保障措施，從而導致管理制度無法全面貫徹落實到實際工作之中。在遇到預算執行結果出現偏差時，沒有及時組織相關人員進行客觀、詳細地分析產生偏差的原因，反而找各種理由、借口為執行不利找借口、相互推責。使預算不能成為企業管理的行為標尺，預算管理失去了其應有的功效。
2.4影響銷售因素眾多，預算不準確
銷售預算是全面預算的基礎，而銷售預算很大程度上受政治、經濟、文化、市場各方面的影響，例如互聯網金融行業在2013—2015年在各項政策的扶持下飛速發展，而在2016年、2017年隨著各種監管政策的出臺，互聯網金融行業的發展進入霜凍期，大批的企業倒閉、停業，其他生存下來的企業受政策影響，其收入與預算也出現極大的偏差，影響全年的預算。
3提升企業全面預算管理的方法
3.1提高企業預算管理編制人員的素質
企業要加強對全面預算管理的重視程度，加強對人員的專項培訓，提高編制人員對全面預算管理的認識和將對企業預算產生影響的各種因素有深入的了解，能夠正確分析各種因素會對企業經營帶來的不同程度的影響，并根據企業遠景來制定短期、中期和長期的發展目標從不同途徑對預算編制流程和方法進行規范，保證編制的科學性。另外引用成熟的預算管理系統，把預算編制、審批、執行、差異分析、調整和評價考核一體化，并利用系統軟件功能對實際執行效果與預算進行差異分析、環比分析和定期分析等多種分析，減輕工作人員的工作量，提高分析的精準度。
3.2提高全面預算管理執行度
預算管理是一種全面的管理行為，對企業的整體經營起一個總指導作用，必須由公司最高管理層進行組織和指揮，否則全面預算管理只能是紙上談兵，無法真正的貫徹執行。全面預算管理從制定、執行、到最終的執行情況分析，總結是一個完整的閉環過程。企業除了組織培訓，將全面預算管理理念滲透到企業每一個員工心中，明白全面預算管理是指導公司經營生產的一個行為準則，并不僅是一種表面文章，不是一個單純的填報表走過場，還要進行組織體系的建設，也是當前最重要的問題之一。企業應成立一個專門的全面預算管理委員會和全面預算執行小組，全程監督企業的預算管理的執行過程與效果，從管理結構上完善管理體系。同時企業要加強全面預算管理的宣貫工作，讓企業的每一個員工對全面預算管理都有清晰和全面認識，并積極主動的參與進來；基層員工應該根據以往實際工作情況和工作經驗，結合企業的發展方向和企業目標，制定本崗位工作職責及目標，由預算執行小組進行匯總，并將這些目標具體化、數字化，最終由全面預算管理委員會根據預算執行小組匯總編制的預算，結合行業現狀以及未來發展趨勢變化等因素，制定出年度預算目標，再由全面預算管理小組將預算層層分解到部門、員工，然后作為各部門、員工的行動依據和控制標準。這樣才能保障全面預算管理的執行力，避免出現流于形式的現象，將預算執行工作落到實處。
3.3預算執行過程中執行偏差的分析與處理
完善企業的信息系統建設，實現從以財務部門事后控制的管理模式，轉變為以業務主體部門自我控制的管理模式。首先，建立健全財務信息預警機制，通過成熟的預算管理系統進行更詳細信息的收集、分析以及處理工作，加強預算執行過程中的進度分析，及時發現和解決預算執行中的偏差和存在的問題；其次，由全面預算管理委員會負責統籌規劃，把年度定期預算與滾動預算相結合，把企業目標和生產經營活動結果進行相應調整，并由預算管理小組負責預算實際過程中各個環節的協調、溝通；解決問題并監督預算執行情況，確保完成預算目標；最后企業的全體員工以及管理人員，應當積極主動的按照預算完成任務。對于預算外或超預算的支出，應有嚴格按照預算管理制度和管理層的審批制度執行，確保預算目標的實現。
3.4加強預算的準確性
根據市場情況，從政策變化、經濟形式、文化發展及市場等情況進行全面分析，并將銷售情況分為好、中、差三種情況，以及每種情況出現的機率進行預估，并針對市場可能出現的極端情況制定相應的應急預案。要加強對相關政策、法規的學習，了解政策的變化趨勢，提前作為準備；深入掌握對市場現有產品和開發產品的發展趨勢，對新產品上市及相關替代產品上市，即時作出反應并對預算管理作出調整。全面預算管理不能輕易變更，但市場如果發生預算外的重大事件或不可控的重大事件，預算應根據事件對公司整體影響的大小及時作出調整。
4結語
在管理過程中，企業必須全面、客觀地分析各種影響因素，正確認識全面預算管理，意識到其重要性。企業管理者必須全面掌握全面預算管理的特性，并將其融合到企業，量身定制符合企業發展的管理目標，如此才能合理保證全面預算管理工作正常開展。
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作者:李曉煒 單位:貴陽互聯網保險金融投資有限公司
第六篇:企業預算管理常見問題及對策
摘要：本文討論電信企業預算管理中常見的一些問題，針對這些問題對其產生的原因進行具體的分析，根據以上的內容分析對預算管理中出現的問題提供相應的解決對策。
關鍵詞：預算管理;電信企業;對策
全面預算管理已經發展了幾十年，到目前為止，它已經成為現代企業管理的常見模式之一。預算管理主要包括四大部分，分別為預算編制、預算控制、預算執行以及預算考評，這一系列的管理活動擁有其自身鮮明的特色和功能。電信企業可以通過這種行之有效的內部管理手段，再進一步結合自身企業的獨特性，對它的控制以及協調功能進行充分的利用，促進企業更加順利地運營以及更加快速地發展。
1電信企業預算管理中常見的問題
1.1對全面預算編制認識不到位，全員參與性差
現今，雖然電信企業對于“市場是全面預算管理的基礎”這一重點內容已經有了清晰而深刻的認識，但是電信企業在進行預算執行的制定過程中，仍然不可避免地更加重視內部生產，且對于銷售的重要性會有不同程度的忽視。這種情況會給企業帶來一些嚴重的后續問題，例如重生產而忽視銷售會使企業在制定生產銷售決策時產生一定的偏差，與實際產生的差距過大可能會導致預算的效果不能滿足市場的相關行情，這樣企業的生產銷售就無法達到預期的理想狀態，這種誤區一直存在于企業預算管理的諸多認識以及操作中，并且比較突出。除此之外，很多企業對于全面預算管理的理解存在一定的誤差和片面，比如將其簡單地理解成財務等同于財務預算。以前預算管理的對象主要是實物以及資金，現在它管理的財務范圍已經擴充到包括人力、信息資源等覆蓋整個企業資源的管理。企業實施全面預算管理其實是一種能夠高效控制各類資源的行為，而且全面預算管理以各方面的資源為基礎，包括各種業務、信息、資金、投資以及人力資源和科研開發等，這些方方面面的資源都不是僅通過一個財務部門就能夠有效管理和控制。
1.2電信企業全面預算缺乏戰略導向性，預算目標短期化
很多企業在編制預算時只是一種形式，不會將其真正的落實，也不會根據這些預算來指導實際的業務工作，并且很多企業在生產經營的過程中目光短淺，沒有長期的發展戰略，只關心短期的利益，這會使得企業短期的財務指標與未來長期的發展戰略產生某些矛盾，這種沖突可能會導致企業的生產經營出現問題。不能基于長期戰略以及規劃上進行預算的編制，在各時期編織出的預算計劃之間存在沖突，無法順利地銜接實施，這就導致全面預算管理的“指揮棒”作用不能得到很好地發揮和利用，企業也得不到自身想要的預期效果。
2電信企業預算管理常見問題的原因分析
2.1企業財務管理中固有的問題
財務部門的工作一般情況下也會包括預算管理辦公室的日常工作，所以財務部門也會處理預算調整中的大部分具體任務，但是當財務部門手中掌管預算調整的權力過重時，對于預算調整的權力監控力度將會大幅度降低。在企業的實際工作以及具體的任務中，由于預算的調整任務會極大地影響企業的整體局面，因此企業的高層領導或者高層決策機構會對預算調整的具體事項進行合理的協調，達到預期的平衡狀態。在預算決策的過程中，無論是電信企業的生產人員還是銷售人員都必須要參與到其中，這樣才能夠提高預算管理的科學性，避免出現最后做出的預算決策與實際情況不符，從而無法執行，浪費時間和精力，而且全員參與可以有效地減少預算決策制定和執行過程中的阻礙。
2.2預算管理的時效性
預算制定執行者的相關行為以及企業在預算編制的過程中對于各方信息的整合能力和利用效率等都會嚴重影響最終預算的準確性。在編制預算時，企業首先要搜集掌握大量的信息，信息量要大也要全面，例如不僅要搜集財務信息還要整合非財務信息，對于企業的前瞻以及反饋信息，整體與分部信息以及內外部的信息都要完全掌控。除此之外，這些從各個運營環節以及業務信息系統搜集來的信息還并不能滿足預算管理過程的要求，還需要各個相應的職能部門協作起來對其進行二次加工整理，之后它們才能夠成為預算管理的基本信息。所以信息掌握的越發全面，最終的預算結果越準確；各部門之間協作運轉的速度越快，預算管理的時效性越強。
3預算管理中常見問題對策
3.1健全完善企業內部全面預算管理機構
電信企業可以通過建立較為完善的預算管理體系，以保證企業預算工作的順利進行。預算管理體系主要包括預算決策機構，也可以稱為預算管理委員會，預算組織機構，也被稱作預算管理辦公室，以及預算執行單位即各分公司、分局和營業廳等三個大部分。該體系中的預算組織機構主要負責日常的工作事項，具體包括預算的編制以及報告，還有對于預算的執行過程和關于預算的日常監控、調整和考核等各種任務。所以電信企業必須對預算組織的結構進行優化，促進對預算管理過程中各個部門之間的協作交流，提高同級之間和合作效率，加強對于預算執行單位的督促力度，建立一個將流程作為導向，橫跨各大部門的完善的全面預算管理工作機構。除此之外，還要增加電信企業內部財務部門人員和業務部門人員的溝通與交流，培養團隊之間的默契度，這樣才能夠在兩部門共同審核制定預算目標的過程中，有共同的方向，減少分歧，促進其順利進行。為了避免權力過度集中造成不良后果，電信企業必須要對預算組織的結構進行不斷的優化升級。
3.2因地制宜，不同的情況采用不同的預算編制方法
在預算編制的過程中，企業最常采用的編制方法有很多，主要包括定期預算法、滾動預算法以及增量預算法等。本身每一種預算編制的方法都不是完美的，都有它自身獨特的優勢也擁有不可忽視的缺點，尤其是現今的市場經濟使得企業所處的社會經濟環境更加復雜多變，所以企業在進行預算的編制過程中一定要對每一項經營活動的具體要求進行充分的了解，根據它的要求結合外國更加先進、合適的預算編制手段，完成預算編制的任務，這樣能夠可以幫助企業根據經濟環境的不同進行適應調整。電信企業也應當學會結合企業自身的特色，根據當地的經濟環境，充分了解企業總預算組成部分的不同特性，然后將三者結合起來選取相適應的預算編制方式。目前，我國的電信企業正在嘗試采用定期預算以及滾動預算相結合的方式編制方法。此外企業進行不同的經營活動，那么其采取的編制方式也是不同的，比如企業在進行銷售的預算以及變動制造費用的預算工作中，最好采用增量預算法，而彈性預算法更加適合企業進行期間費用以及管理費用的預算編制。
3.3重視加強預算編制以及管控工作
電信企業通過以下幾種措施加強對預算工作的管理，使資源配置更加合理化，快速提高預算編制的效率以及質量。首先財務部門可以將其內部相關預算執行的數據與其他的業務部門分享，這樣多方協作可以更快地分析出預算執行過程中的問題以及其發生的原因；其次還可以加強對預算成本的控制力度，對于成本變動的原因能夠及時地進行分析；再次企業可以將部門的績效獎金與預算管理的工作結合起來，不但可以對員工進行及時的考核，還可以有效地促進預算管理的執行；最后企業可以培養員工預算管理的意識以及能力，建立嚴格的制度，幫助加強業務管理部門對于業務的收支過程管理的主動性，鼓勵員工主動提供對于收入提高以及成本降低等方面的想法以及建議，增加企業同級別業務部門之間以及同下屬部門之間的溝通交流和合作。
4結語
電信企業在我國的國民經濟中占有極其重要的地位，對于人們未來的生活和社會的生產而言都是重要的支柱。之前我國的電信企業一直都是處在政府壟斷的狀態中，如今經過不斷的分拆以及重組，我國的電信市場已經逐漸形成了自己的競爭格局。2008年以來，我國的基礎電信市場已經開始對外資進行全面的開放。如今電信企業之間的競爭已經不只止步于國內還包括國外的諸多企業，為了提高我國電信企業在國內外市場中的綜合競爭力，企業必須要制定長期的發展戰略以及規劃，對企業內部全面預算管理機構進行不斷的健全完善，采取合適的預算編制方法，保證預算的準確性，提高預算的執行力。
參考文獻
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作者:王楠 單位:方正寬帶網絡服務有限公司沈陽分公司
第七篇:企業全面預算管理問題與改進
摘要：企業的發展離不開管理，良好、科學的管理能促進企業健康、持續發展。全面預算管理就是其中之一，作為企業管理的重要組成部分，其對企業的發展將起到一定的促進作用。在企業的管理過程中，管理者要不斷地學習以及善于運用現代管理的理念，充分認識全面預算管理及其重要性，結合本企業的實際經營情況，有機地運用全面預算管理，促使企業不斷提升經營管理水平，提高企業經濟效益。
關鍵詞：全面預算管理;重要性;存在問題;改進措施
1全面預算管理及其重要性
全面預算管理是企業以一定時期的經營目標(一般為一年或一個經營周期)為依據，對期間所要發生的經營、財務、投融資等經濟業務為預算對象，以銷售預算為起點，對企業的生產、成本、現金收支等情況進行預算，預測企業在一定時期的財務狀況和經營成果，從而實現企業既定的經營戰略目標。俗話說：“凡事預則立，不預則廢。”全面預算管理是一個全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合性管理系統。作為企業管理的一種手段，實現全面預算管理顯得尤其重要。
1.1發現企業“經營瓶頸”
全面預算是把企業的經營目標以資金預算的形式加以量化，分解成可執行的經營預算、財務預算、資本預算三大類，作為各部門進行具體實施的工作目標和計劃。企業管理層可以通過全面預算的編制，結合企業現有的各種資源，發現企業經營目標在實施過程中可能出現的“經營瓶頸”，事先通過不同的角度審視問題所在，及時提出解決問題的建議和辦法，盤活企業的綜合資源，提高資源的使用效率。
1.2促使部門之間的協調溝通
部門預算是企業全面預算的基礎，各部門在預算編制過程中，不能“閉門造車”。一方面要依據企業的經營目標來制定、量化自己的工作目標；另一方面還需要考慮其他部門的工作目標及其需求，以及有可能對本部門所產生的影響。所以各部門在圍繞企業經營目標編制預算的同時，要及時進行溝通，明確相互之間的權責關系。因此編制全面預算，實質上也是在編織部門之間的信息溝通網，這不僅能增進部門之間的相互理解和團結協作，而且還可以提高預算編制的質量。
1.3促進企業綜合管理水平的提高
企業全面預算管理也是一項全方面、全過程的工作。其核心在于“全面”，任何環節出現問題，都會影響到企業的整體經濟效應。在預算的執行過程中，企業管理層應及時發現、調整和糾正偏差，并采取相應的積極有效的措施進行修正，以保證企業預定經營目標的實現，從而提高企業的整體管理水平。
1.4提高員工的工作積極性
全面預算是一項全員參與的工作，同時全面預算也為員工的績效評估提供了相應的標準或指標。在預算的實施過程中，企業通過對預算執行情況與年度預算目標進行比較、分析，作為對部門及其員工工作績效與否進行考核的重要依據之一。企業可通過多種方式對員工進行獎勵或激勵，從而提高了員工工作的積極性、主動性和上進性。
2全面預算管理存在的問題
全面預算管理作為企業內部管理控制體系之一，在企業管理中有著它的重要性，因而越來越受到不少企業的青睞。由于全面預算管理是一個完整的系統管理，它需要有一系列的前置重要條件，包括高層及其管理層的支持、全員參與、預算組織機構的保障、預算管理制度的保障、預算管理流程的制定、財務數據核算信息共享等作為它的基礎環境，要做好這項工作確實不容易，所以在全面預算的編制與實施過程中會存在著一些問題，特別是中小企業有著共同的特點和現象。
2.1預算編制缺乏共同參與性
“誰用款誰編制”是預算編制的原則之一。但是在實際工作中，往往出現兩種形式：一是由各部門負責人或助理直接編制，沒有落實到具體人員；二是以財務部門為中心，形成“單挑”作戰，其他部門干脆不參與或參與度不足。而企業的經營目標，是需要各部門及其人員之間的協調與合作來共同完成的。如果企業的全面預算不是一個全員參與的編制模式，這樣編制出來的預算，不但預算數據準確率低，而且會導致預算目標與企業的實際情況、經營目標相脫離，預算的執行不得力，業績評估功能也會受到影響，難以發揮有效的作用。
2.2預算數據與財務信息缺乏共享性
企業全面預算歸根到底是資金預算，資金預算的實施最終表現為資金的流入和流出，再通過會計核算歸集到相應的收入、成本、費用等科目。同一筆資金的流入或流出，還需要在預算科目中加以體現，從而監管經營收入是否完成預算目標值，成本、費用的實際發生數是否出現超支等情況。這一方面需要會計科目與預算科目有著對接的基礎信息，否則會造成數據口徑不一致而難以進行差異性的比較、分析，進而不能及時發現和解決問題；另一方面對于同一筆資金的流入或流出，都需要在預算科目與會計科目分別記錄，這增加了人力成本及其工作量。由于會計與預算兩者之間的數據信息缺乏共享，進而對預算執行的控制力度產生了一定的影響。
2.3預算的編制和執行缺乏一致性
企業全面預算追求的是資金平衡，在預算編制過程中，如發現某個時期資金短缺，部門之間就需要進行協調合作，采取融資或調整工作進度等方案進行解決，以增加現金流入或減少成本、費用的支出，不能脫離企業的實際情況和經營能力，人為地調整預算編制來“粉飾太平”。但是在實際工作中會出現已經編制好的預算“置之不理”，在預算執行過程中“我行我素”，使得編制好的全面預算“形同虛設”，最終導致資金流入和流出的實發數與預算數大相徑庭，這不僅使全面預算失去了存在的價值，而且還失去了應有的嚴肅性和有效性。
2.4預算實施缺乏激勵性
全面預算的目的是為了促進企業盈利能力和綜合管理水平的提高。凡事都要有人去操作，預算的實施能否達到預定的目的，關鍵在于人。所以要把對部門和員工的預算執行情況納入企業業績考核管理體系中，并與員工的薪酬進行掛鉤，視預算執行的效率與否，對部門和員工實施獎懲措施，以充分調動員工的工作積極性。但不少企業由于缺乏對預算的控制力或執行力，無法對具體操作預算的部門和人員進行量化的業績考核，或者有的企業沒有建立起預算執行業績考核制度，缺乏激勵機制。這就造成了在預算實施過程中出現的問題得不到及時的改進和解決，從而進一步影響到全面預算的正常實施。
3加強全面預算管理的改進措施
3.1實行全員參與，營造企業預算文化
預算編制是以企業經營目標為依據，全員參與為前提，而不是財務部或者企業管理層的事情。各部門及其所屬人員應根據企業經營目標提出或分解本部門所屬的預算指標，提出預算方案，進行反復討論，再經過部門之間的協調、修正，在此基礎上逐級匯總上報，最后認證、審批而成。全面預算只有經過企業高層的積極支持和管理層、員工的積極參與，這樣編制而成的預算才能接地氣，才具生命力和創造力，才能實現對企業資源的合理配置。通過預算編制，促進了企業員工的團結合作精神，同時也營造了企業預算文化和思維。
3.2搭建數據信息平臺，實現數據信息共享
有條件的企業應搭建數據信息共享平臺，讓預算管理軟件與財務軟件有機連接。以本公司為例，事先讓量化的預算科目與會計科目相對接，當用款部門在申請成本、費用時先選擇對應的預算科目，此時界面會提示所選預算科目的預算總額、結余金額，當發生超預算申請時，系統會自動停止申請流程，這時必須啟動追加預算程序。在之后的審批流程節點上，增設財務人員復核，審核所涉及的預算科目及其發生的金額是否正確，審核無誤后再流轉至下一個審批節點。申請的款項通過財務部門支付后，可以自動地同時生成對應的會計憑證和預算記錄，用款部門和企業管理層可根據權限隨時查閱預算的執行情況，發現問題及時協調解決。由于實現了財務與預算數據的信息共享，進一步提高了各部門的預算執行力。
3.3增強預算執行力
預算一旦下達，公司上下就必須認真執行，在預算的實施過程中，應采取剛性控制和柔性控制相結合的方法，各司其職地對企業的資金流和業務流進行監控。當發現預算數與實發數存在異常的，管理層要分析其存在的原因，落實責職歸屬，及時采取措施進行解決；當經營目標發生變化時，企業要及時組織相關部門對預算進行調整或修正，不能使預算的實施“表里不一”。以增強全面預算的執行力，體現預算的嚴肅性。
3.4建立預算激勵機制，提升綜合管理水平
全面預算的編制也為部門、員工設置了相應的經營業績指標，所以企業需要建立與完善預算考評體系，融入企業、部門、員工三個業績層面，建立預算激勵機制。把對部門的考核與該部門負責人的績效相關聯，考核其在企業和部門預算管理層面的領導力、協調力、執行力等方面的時效性；同時也要把對部門的考核與所屬員工的業績相結合，考核員工在預算的編制、執行、協調、處理等方面的及時性和準確率。只有把企業的經濟效益與部門及其所屬員工的薪酬激勵、業績管理三者相結合，才能充分發揮他們的工作能動性，從而提升企業綜合管理水平，促進企業全面預算的有效實施。
4結語
正如美國著名管理學家戴維•奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。企業通過不斷地改進和完善全面預算管理體系，進一步提高全面預算管理的水平，只有這樣才能促使企業的經營目標能更好地落實。
參考文獻
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作者:沈華林 單位:莫科(上海)投資咨詢有限公司
第八篇:石油開采企業全面預算管理探討
摘要：隨著供給側結構性改革的日益深化，內部職能優化逐漸成為各類企業尤其是國企關注的重點。財務是企業職能的典型，預算是財務的源頭和核心。預算效能直接決定著企業降成本、去庫存、提升資金資源配置的效率，不科學、不合理的預算易于導致企業經濟活動控制不良、資金管理重點不明及經濟效益目標難以實現等癥結。石油開采企業是重要的國家企業，其內部職能優化不僅關系著企業的可持續發展，而且與國家的經濟走勢密切相關。為此，本文著眼于石油開采企業，基于全面預算管理的內涵、發展脈絡等基礎性闡釋，著重歸納總結當下石油開采企業全面預算的現狀及難點，并結合新時代下網絡化、人才化等提出具體的強化措施。期望本文對提升石油開采企業預算管理水平有所啟示。
關鍵詞：石油企業；預算管理；強化措施
預算管理是財務管理的核心，也是實現企業內部職能優化，貫徹創新、協調、綠色、開放、共享發展理念的內部支撐，更是響應國家供給側結構性改革的重要途徑。再次強調供給側結構性改革進程中必須降成本、補短板、去產能，而以上目標的關鍵就是預算管理政策的全局化、全員化和全程化，對每一個企業、部門及人員實施預算管理，一切經營活動均在預算范圍內實施。石油開采是我國經濟發展的支撐性產業，其外部很好的貫徹了“一體兩翼”戰略，而內部職能方面卻尚處于優化和探索階段，尤其在新時代背景下，逐漸呈現出了監管機制不成熟、制度建設不健全等不足。因此，如何更好的構建預算管理體系，提升預算管理水平成為當下亟需解決的關鍵問題。
一、全面預算管理概述
預算管理是現代管理理念中比較重要的部分，在發展過程中共經歷了三個階段。一是標準化（規范化）預算管理，這是泰勒時代的典型管理方法，一切預算均要按照計劃好的標準執行，目前公共事業單位采用該管理方式；二是全面化（精細化）預算管理階段，將預算貫穿于企業經營活動的每一階段、每一部門和每一成員，即全程化、全員化和全局化，這也是當下大部分企業采用的預算管理方法；三是個性化預算管理階段，目前少數科技創新企業逐漸開始采用該預算管理方法，針對不同的情境、不同的市場、不同的部門采用不同的預算管理標準。其中，全面預算管理是石油開采企業采用的主要管理方式。全面預算管理是一種對生產資源、經營資源中的人、財、物進行全面配置的方法，具有自上而下、自下而上、上下平衡的特點。自上而下指在外部環境變化過程中，結合戰略滾動修訂預算目標，從企業集團到下屬子公司進行目標的層層分解；自下而上指下屬部門從基層人員、部門、子公司等層層匯總預算，由下而上匯總后確定預算目標；上下平衡是指下屬部門預算必須經過上級部門批準、審核方能通過。因此，全面預算管理也被總結為目標管理與戰略化管理的特征。
二、石油開采企業全面預算管理的現狀及重難點
（一）石油開采企業全面預算管理的現狀
目前，石油開采企業全面預算管理實施時間不長，體系平臺尚處于搭建階段，或者搭建剛剛完成，基礎相對較弱，管理問題較多，主要體現為以下幾方面。首先，預算管理基礎薄弱，管理意識不足，預算過于形式化，一是預算管理制度不健全，部分石油企業在預算編制方面僅僅局限于預算總則，而缺少預算執行和預算控制甚至預算反饋、矯正等內容；二是預算執行過程中并沒有竭力將成本控制在預算范圍內，而是竭力擴大預算范圍；三是企業領導更注重短期效益，例如，利用科技手段提升生產率，而預算管理是一個長期的過程。其次，預算執行監管不及時，在網絡化時代，預算執行不是事后報告，更不是費用報銷環節反映的問題，而是當下執行、當下反映的問題；預算執行監管也不應該是財務部門獨立的職責，而是審計部門、業務部門等多部門間的協同職責，這也是當下企業號召財務業務一體化的緣由。最后，預算信息化應用程度低下，雖然搭建了信息平臺，但利用率不高，甚至部分企業的信息平臺只是形式，預算信息收集、編制及公示均未實現平臺化操作。
（二）石油開采企業全面預算管理的難點
石油開采企業全面預算管理的難點主要體現于三方面。一是監管信息化手段，由于石油開采企業是集團企業，全面預算信息化應該隸屬于企業信息化（ERP）的一個環節，但目前企業信息化（ERP）管理體系平臺尚未實現，與財務核算系統、物資系統、人力資源系統等眾多部門聯動辦公仍然是難點。二是人才引進，目前是企業尤其是國企人才引進的關鍵階段，如何針對預算管理模塊引進外部人才和晉升內部人才卻仍然是管理的難點。三是全面預算管理的全員化，石油開采企業是一個企業集團，下屬子公司及員工眾多，產業鏈條冗長，如何全面的實現預算全員化、全程化是其管理的難點。
三、石油開采企業強化全面預算管理的措施
（一）以新型監管機制推動預算全程化
全面預算管理的重要體現就是全程化，網絡化時代下全程化的實現必須借助信息化系統。首先，積極拓展計算機在預算管理中的應用層次，完善初建的信息管理平臺，實現財務部門、業務部門、審計部門等多部門預算信息數據在平臺上的共享與對接，完善部門預算信息的分類模型，以預算+模型分析數據化模式推進預算信息實時共享。其次，利用建好的信息管理平臺中的風險預警功能，指導企業監測預算執行過程中超出預算的范圍，及時進行風險預警，形成動態的超預算風險監測機制。最后，對企業中的重大預算項目進行聯動監管，在集團內部上下級、同職能部門間形成縱向與橫向監管，建立部門間、子公司間的聯動監管機制。此外，企業集團對下屬公司實行預算編制、執行、監管等指導管理，將指導落實于預算的各個環節。
（二）以人員審計強化預算全員化
全員化是全面預算管理的又一重要表現，而其本質是提升全員的預算意識、界定預算的責任邊界。首先，以經濟審計為切入點，對預算管理實行全員領導與員工的審計約束，例如，對領導實行經濟責任審計，預算管理（含編制、執行、反饋等）責任由任中審計轉變為任中和任后審計，從預算管理的事后監管轉變為實時事中監管，促進集團領導的主動作為。其次，把握預算管理重點，以預算風險為導向，突出重點預算部門和預算環節，對不同區域下屬企業、不同部門、不同崗位性質的員工實行不同標準的預算管理標準，具體標準可參考區域市場等因素制定。再次，落實預算責任追究，推進預算管理全覆蓋，按照誰預算、誰執行、誰檢查、誰落實的原則，抓好對超預算、不合規預算等行為的處理處罰，對一般預算人員（包含部門預算執行人員、編制人員等）而言，根據情節的嚴重程度予以處罰，但必須連帶其對應的預算編制人員及其管理者、復核人員，根據責任大小給予經濟處罰和紀律處分。
（三）構建新型人才培養與引進機制
人才是保障預算科學化、信息化的重要措施，主要分為內部晉升和外部引進兩種。首先，企業集團要以請進來、走出去的方式參與國家預算人員、財務人員培訓，尤其在新《預算法》頒布后，諸多國家的預算政策發生變動；定期邀請專業的財務機構人員對預算管理人員甚至全員進行分期培訓，提升預算管理意識。其次，構建企業的預算部門（預算管理辦公室），推進預算職業化體系建設，從審計部門、財務部門、技術部門等多部門選擇具有專業知識和技能的員工進入預算部門，并負責預算模塊系統維護、更新、預算信息上傳對接以及預算分析等工作。最后，大力推進預算人才引進，引進具有專業財務技術的員工，從稅務、會計視角推進預算管理約束，最大化的降低企業的經營成本。
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作者:劉志峰 單位:延長石油財務中心
