前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的農村信用社運營管理論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、分散運營模式存在的主要問題
(一)網點柜員壓力大。
一是網點任務多。每個網點除營銷和服務功能外，還要接收來自多部門、多條線的任務分配和工作要求，職能過于繁雜。二是柜員工作強度大。網點柜員既要辦理本人受理的業務，還要對其他柜員經辦業務進行復核、授權；既要做好柜面服務，還要承擔大量的業務操作處理。由于產品設計分散在各部門，缺乏統一操作標準規范，導致操作規程多、處理環節多、業務憑證多，令柜員越發難以適應。
(二)人力資源配置不優。
一是網點初始運行成本較高，即使只有較少業務量，相應的人員配備、崗位制約和風險控制都要到位；二是網點未實現專業化合理分工，部分崗位冗員較多，部分重要崗位人員嚴重缺失，柜員工作任務“苦樂不均”；三是網點之間部分崗位重復設置，人力資源浪費嚴重。如某農商行授權、事后監督人員基本是按照網點配備，主管級(含05級)以上授權人員及事后監督人員達532人，占員工總量的28%，難以做到優化勞動組合。
(三)授權監督效果不理想。
一是授權質量難以保證。第一，在現行人盯人模式下，授權員必須走動授權，工作強度很大，當授權業務排隊時，對業務的審核容易流于形式。第二，多數營業網點未設置專職授權員，當網點負責人或會計主管臨時外出時，一些授權業務就不能正常完成，影響服務效率和客戶體驗。第三，授權員與柜員之間長期面對面工作，往往導致礙于情面，不做嚴格審核；有時為了本網點利益，不可避免地放松授權監督的尺度。二是監督檢查效果不好。一方面，事后檢查監督工作實時性不強、隨機性較大，作業成本高，存在監督流于形式等問題。另一方面，各類監督檢查缺乏統一的協調規劃，經常出現檢疊或監督空白，既浪費人力和時間，也加大了被檢查單位負擔。
(四)制度建設缺乏統一規劃。
柜面執行的制度來自多個條線，缺乏統一的制度規劃，內容有時沖突，使基層在執行時不知所措。
(五)系統優化改造成本高。
一是目前核心系統連接數十個應用系統，在系統升級改造時牽一發而動全身，優化升級難度很大，對基層業務需求難以快速響應。二是系統的需求、運營由各業務條線主管部門負責，缺乏統一規劃和規范管理。各業務條線系統開發時很難兼顧相關聯程序應用及參數運行，導致系統改造成本和風險隱患增加。
(六)操作風險難于管控。
一是沿襲著“小而全”的部門銀行管理模式，各項業務無論金額大小、風險高低，都由前臺人員直接處理，難以杜絕“一手清”的問題。二是機控水平較低，對于風險控制的范圍、強度、效果多依賴于操作人員的經驗和技能，對業務風險的識別和監控缺乏技術標準和科技支撐。
(七)服務效能不高。
一是未能根據不同客戶、不同業務風險設計相應產品及業務流程，而是根據業務金額的大小劃分管理權限，往往造成越是優質客戶、越是大客戶的審批環節越多，業務流程越復雜。二是部分交易未能有效整合、完整的業務流程被割離開來，信息資源不能共享，影響服務效率和客戶體驗。三是服務營銷和網點轉型滯后。柜員日常工作以全流程業務操作為主，沒有精力和時間與客戶進行深度溝通和開展產品營銷，網點價值未得到有效釋放，未能真正成為對外營銷和服務的平臺。
二、商業銀行運營管理模式借鑒
(一)運營管理內涵。
運營管理是企業三大主要職能(財務、營銷、運營)之一，是企業生存發展的關鍵。從廣義上講，商業銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務、為股東創造財富、為自身穩健經營防范風險的全部過程。狹義的銀行運營管理是指以中后臺運作為重點，對實現銀行業務與產品的前中后臺操作系統、制度和流程進行規劃設計、組織運作與優化改進。運營管理作為銀行各項業務的基礎平臺，承載著銀行業務運行的核心職能，對銀行提升服務效率、防范風險、優化成本結構、培育核心競爭力至關重要。銀行運營管理的主要形式包括集中清算、集中授權、集中作業、集中監督和集中支持保障等方面。
(二)商業銀行成功實踐。
近年來，商業銀行通過對業務流程和作業模式進行系統性改革，實現風控、效率、服務等方面的根本改善，推動網點轉型和核心競爭力提升。工商銀行于90年代后期啟動了后臺集中作業建設工作，逐步建立了功能完善、風險可控、運行高效的運營管理體系，服務效率和管理效能明顯提高。以工行北京分行為例，該行通過集中運營和流程再造，30分鐘內業務完成率由64.8%提高到93.6%，客戶排隊現象得到有效緩解。農業銀行于2008年成立運營管理部門，開始推動后臺集中作業、集中監控、集中授權，有效解決了業務處理分散、管理鏈條長、制度執行不力和風險難于管控等突出問題。興業銀行2007年以來通過設立三大業務處理中心，實現業務前臺受理、中心后臺處理的運營模式，使基層機構網點成為營銷和服務平臺，在改善客戶體驗、增加業務收入、降低運營成本等方面取得顯著成效。其中，僅2009年實施完成集中作業、集中授權等349個項目就帶來財務貢獻約10億元，項目投入產出效應約41倍。農信系統部分省級聯社(農商行)也都啟動了后臺運營體系建設。北京農商行通過建設新一代事后監督系統，把原來監督崗位的大量人力解放出來，人員凈釋放率超過50%，運營成本明顯降低。江西省聯社正積極構建覆集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶體驗、服務基層及業務支持于一體的“大運營、大后臺”格局，預計年末前可投入運營。江蘇、山西聯社以縣級法人為單位，著手建設遠程集中授權系統和集中監督系統，依托科技手段實現流程再造和服務品質提升，值得學習借鑒。
三、轉型方向及實施建議
根據商業銀行運營發展的成功實踐，農村信用社向集中運營管理轉型是大勢所趨，也是破解諸多管理難題的出路所在和實現可持續發展的內在要求。在綜合考慮基層行社發展戰略、業務規模、運營基礎等差異性和特殊性的情況下，建議采取因地制宜，分步實施的建設思路和路徑。
(一)轉型方向和思路。
以流程銀行建設為導向，以客戶為中心，在吸收借鑒同業經驗的基礎上，從調整業務流程、運營模式和組織架構入手，依托信息技術和科技手段，推進吉林農信由條線化傳統運營模式向綜合化現代運營模式轉變，逐步實現前中后臺分離和中后臺集中業務處理。
(二)實施建議。
綜合考慮農村信用社運營現狀、發展戰略、業務規模、服務水平、風控狀況等差異性，我們建議采取因地制宜，分步實施的辦法加以推進。第一階段為省聯社搭建平臺，縣級行社自主運營階段。
1.以縣級行社為單位建立集中監督和集中授權平臺。
由省聯社統一建設后督預警管理系統及集中授權系統，為會計監督、授權工作實現流程化、電子化、規范化搭建系統平臺。各行社根據自身實際，建立以縣級行社為單位建立集中監督中心、集中授權中心，加快推進集約化管理，并依托后督預警系統實現事后監督向事中控制轉變，推動現場檢查向非現場監控轉變；依托遠程授權系統將分散在各營業網點的業務授權集中到縣級法人授權中心進行操作，實現由“面對面”授權向“背對背”模式的轉變，從根本上有效控制操作風險。
2.適時以縣級行社為單位建立集中作業平臺。
集中作業，是對業務全流程進行徹底再造，實現前中后臺有效分離，將前臺受理的業務集中到中后臺進行標準化、專業化和流水化處理。對于部分業務量大、管理鏈條長，實施集中作業具有規模效益和比較優勢的縣級行社可依托省聯社系統平臺支撐，選擇適當時機采取分期分批的方式將各種操作風險較高的業務、非柜面業務及需要通過柜面但無需即時辦理的業務，如大小額、農信銀、行內支付、開銷戶等業務逐步納入集中作業中心處理。在此模式下，網點柜面人員只需對客戶提交的單據進行初審和掃描上傳，其他業務處理及審核全部交由作業中心的不同柜員同步處理，實現工廠流水化作業，提高業務處理效率和服務品質。模式如下：第二階段為省聯社搭建平臺，省縣兩級共同運營階段。共建設兩個平臺，即省級或區域運營平臺和全省大集中運營平臺。由省聯社根據發展戰略和基層實際需要，選擇適當時機和適當區域范圍，在縣級行社集中運營的基礎上，對全省的中后臺運營資源和業務流程進行重新整合和優化，建立全省或區域的集中運營中心，打造更高層級的中后臺集中運營格局。在實施上，也要分兩步走。
(三)保障措施。
實行后臺集中運營是一項復雜的系統工程，需要統籌推進管理機制、流程模式、組織架構和專業人才保障等配套措施。
1.決策層高度重視并積極推動。
集中運營管理成功的關鍵在于領導決策層，后臺集中運營項目建設周期長、業務改動量大、涉及專業條線多、人力、物力成本較高，開發難度大，需要打破舊機制、建立新機制，如沒有決策層的高度重視和主要領導的積極推動，很難順利進行。
2.業務流程徹底再造。
對現有的業務流程進行梳理和再造，圍繞客戶和產品來重新設計業務流程和管理流程，實現前中后臺的有效分離，將制度流程融入并固化在系統控制和操作程序中，建立面向客戶的專業化、垂直化和扁平化的業務流程和組織架構，并在此基礎上持續開展流程優化。
3.明晰部門職能劃分。
一是根據組織為流程服務的設計原則，結合集中運營體系建設，以縣級法人為單位，全面梳理部門職能，重新明確各條線、各部門履職邊界。二是整合柜面業務管理部門職能，成立運營管理部，統一負責后臺集中運營。運營管理部下設若干職能中心，強化專業分工，推進扁平化、集中化管理。
4.加強運營管理人才保障。
一是建立后臺運營隊伍建設長效機制，加快專業人才的分類培養和鍛煉。二是優化崗位管理。對運營管理崗位體系進行優化設計，科學評估與界定崗位職責，并采用競聘上崗、崗位輪換等多種方式發揮員工最大效能，實現人力資源的合理配置。
作者：許金輝 李文嘉 單位：吉林省農村信用社聯合社