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摘要:探索在醫院運營管理體系的基礎上開展績效評價和薪酬分配的方法。通過建立綜合目標管理體系和在成本核算的基礎上設定管理指標的目標值，使目標管理和成本管控有效銜接，形成完善的醫院運營管理體系，進而構建基于運營管理體系的績效分配模式，合理地進行績效管理和薪酬分配。
關鍵詞:醫院運營管理;績效管理;薪酬分配
醫院運營管理對于醫院的資源配置、成本控制以及運行效率起到至關重要的作用，特別是實施醫藥分開綜合改革以后，現代醫院管理制度對于醫院的運營管理和績效管理提出了更高的要求［1］。通過目標管理與成本管控的有效銜接，形成統一的運營管理體系，醫院運行的結果通過績效評價更加準確的指導科室的薪酬分配，從而推進醫院良性運營，提高醫院運行效率，達到投入和產出平衡的效果。
1以運營管理為基礎的績效管理研究現狀
目前，醫院運營管理的研究多是從財務管理的角度出發，從成本控制的結果來反映醫院運營的情況［2］。在指標的設置上將成本控制指標作為關鍵指標結合其他指標對醫院科室進行績效評價。在績效評價體系建立時，往往孤立了經濟指標與工作量指標和效率指標的相關性和統一性［3］。同時，業務的收入預算與醫院工作量的關聯性也相對較差，通常只考慮了既往的收入水平，在既往收入水平的基礎上編制下一年度的收入預算，忽略了工作量和工作效率與收入之間的關系，業務收入預算容易產生偏倚，并且容易造成支出預算編制的不準確性。此外，因物價因素的影響，一些工作量較大的專業科室，如果單純的按照收支結余去核算科室的績效薪酬，將導致科室的績效薪酬水平偏低［4］。因此，需要通過綜合目標考核對科室進行客觀的績效評價和薪酬分配，從而體現多勞多得、優績優酬的績效分配導向，調動醫務人員的工作積極性。
2基于運營管理體系的績效分配模式的建立
下面以首都醫科大學附屬復興醫院為例介紹基于運營管理體系的績效分配模式，包括建立基于運營管理體系的績效分配框架、建立綜合目標管理體系、設定基于成本核算確定相關指標目標值、確定績效薪酬分配方法、以及建立運營與績效管理組織體系等步驟，具體如下:
2.1建立基于運營管理體系的績效分配框架
將醫院綜合目標管理與成本管控緊密結合，兩者構成緊密的醫院運營管理體系，使醫院運行的前置管理和過程管理形成有效的銜接。以綜合目標管理作為科室績效的評判手段，對科室運行的結果進行績效評價，開展薪酬分配。通過綜合目標管理，使基于綜合目標管理的醫院戰略管理與以績效評價為導向的驅動型管理有機結合。同時，根據績效評價的結果，結合醫院實際運行情況，有針對性的對科室綜合目標進行適時和適當的調整，完善醫院成本預算和管控，提升整體運營管理水平。
2.2綜合目標管理體系的建立
以目標管理法(MBO)為基礎，結合所在地區衛生健康部門的年度績效考核(定量指標)考評實施細則，建立內部管理、運行效率、發展實力、社會評價四個維度的評價體系，采用關鍵指標法(KPI)構建評價指標，通過以Delphi法為主體的專家咨詢［5］遴選工作量、工作效率、醫療質量管理、成本控制、滿意度等方面的關鍵指標，應用平衡記分卡(BSC)構建綜合目標管理體系。
2.3基于成本核算確定相關指標目標值
采用本量利分析，對年度醫院成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關系進行具體分析［6］。通過本量利分析，使綜合目標管理與成本管控形成有效的銜接，構建完善的運營管理體系。同時，通過本量利的盈虧分析，尋找醫院成本控制的關鍵點，及時調整醫院成本支出結構，使醫院運行逐漸達到盈虧平衡，為績效薪酬分配的總額預算控制奠定基礎。具體實施如下，采用核算公式:保本工作量=固定成本÷(單位收費水平－單位變動成本)，結合門急診、住院工作量折算方法［7］，核算出保本門急診人次和出院人次。同時，按照保本床位使用率=保本出院人次×平均住院天數÷實際開放總床日數×100%，結合上一年度病床使用率和患者平均住院日的實際運行情況，設定醫院整體年度保本病床使用率目標值。按照分層次管理的模式，結合各上一年度臨床科室的運行情況，將醫院整體目標進行分解，落實科室目標管理責任。通過在本量利分析的基礎上設定醫院病床使用率和平均住院日等管理目標值，我院運行效率、收入水平和成本控制均得到了進一步改善和提高，體現醫務人員勞務價值的服務收入顯著增長，醫務人員積極性得到調動，醫療服務提供效率進一步提高。2018年上半年醫院不含藥品醫療收入同比增長17.04%，醫療支出同比降幅6.53%，病床使用率同比增長5.62%，平均住院日降低1.63%。
2.4績效薪酬分配方法
建立以預算為導向的績效控制分配體系［8］，在本量利分析的基礎上，核定績效薪酬預算支出占全院預算支出的比例和份額。以崗位價值系數和工作量為基礎，核算科室基礎薪酬份額，通過綜合目標管理評價對科室進行績效薪酬分配。按照這種績效分配方案，我院臨床科室績效薪酬總額占全院績效薪酬總額的比例可提升3.05%，進一步體現了向臨床一線傾斜，按勞分配、優績優酬的績效分配原則。
2.5建立運營與績效管理組織體系
構建運營與績效組織管理體系能夠確保醫院運營和績效管理的有效實施。我院建立了院級、職能科室、臨床科室三級管理組織體系。成立了醫院運營與績效管理委員會，以管理委員會為抓手推進相關工作，定期研討醫院運營和績效分配形勢，根據醫院盈虧損益分析結果，加強過程管理，設置控制節點，對重點項目、重點環節、重點科室進行監督和管理，提高醫院運營效率和績效分配水平。
3思考和展望
實施基于醫院運營管理體系的績效分配后，我院服務提供效率有所提升，醫務人員積極性得到調動。但仍需做好以工作量核算為基礎的收入預算管理，加強目標管理和成本管控的過程管理，完善績效管理結果反饋和應用機制，形成有效的事前、事中、事后管控的運營管理模式，以建立符合醫療衛生行業特點的薪酬制度，建立科學有效的現代醫院管理制度。
3.1做好以工作量核算為基礎的收入預算管理
在本量利分析的基礎上，確定醫院的保本工作量，以次均費用和保本工作量等指標數據為依據核算年度醫院預算醫療收入，結合上一年度的收入水平，編制醫院的業務收入預算。以收入預算水平控制支出預算水平，使醫院在日常運行過程中量入為出，收入與支出達到平衡狀態。同時，注意收入結構的變化，根據收入的增長點調整績效管理的導向。
3.2加強目標管理和成本管控的過程管理
過程管理對于科室的良性運行和可持續發展具有重要作用。建立綜合目標管理的實時監測機制，定期對科室指標運行情況進行監測和分析，以便實時掌握科室的運行情況。結合績效管理反饋情況，根據科室綜合管理指標運行情況開展盈虧平衡分析，尋找科室運行過程中的成本控制點和關鍵點，對科室指標運行以及收入和成本管控進行指導和管理。
3.3完善績效管理結果反饋和應用機制
績效評價和薪酬分配的結果是科室運行以及職工工作成效和勞動價值的直接反映。準確的績效評價結果能夠推進科室的發展，調動職工的積極性。因此，建立及時、有效的績效評價反饋機制有利于對管理指標的運行起到合理的控制作用。同時，科室績效評價結果對于醫院整體運營起到反饋作用，醫院可以根據績效結果及時調整決策部署和戰略導向，推進醫院可持續發展。
參考文獻:
［1］國務院辦公廳．關于建立現代醫院管理制度的指導意見［EB/OL］．(2017－07－25)．
［2］謝曉輝．醫院績效管理與運營成本控制分析［J］．中國管理信息化，2018，21(1):20－21．
［3］劉杉，關兵．醫院績效管理與運營成本控制研究［J］．中國醫院管理，2014，34(1):74－75．
［4］郭航遠，陳士敏．績效工資制度下的公立醫院薪酬分配研究———以紹興市人民醫院為例［J］．衛生經濟研究，2013，(7):37－40．
［5］李蕊，張健，李鳳如，等．現代公立醫院運營管理評價指標體系的構建研究［J］．醫院院長論壇－首都醫科大學學報(社會科學版)，2014，11(1):46－50．
［6］魏晉才．醫院績效管理［M］．北京:人民衛生出版社，2017．
［7］董星明．建立醫院經營盈虧平衡分析模型的探討［J］．衛生經濟研究，2010，(8):48－50．
［8］張仁華．以預算為導向的績效考核和分配體系［J］．中國醫院，2015，19(1):35－36.
作者:張巖 張進生 李東霞 單位:首都醫科大學附屬復興醫院
