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隨著知識經濟時代的到來，高素質人才成為制約各個國家在新時期發展的關鍵因素。對于企業發展而言，知識型員工成為其中不可或缺的關鍵部分，但如何更好發揮知識型員工的能力成為企業不得不面臨的問題。對此，企業可以參照PBC模型進行量化考核，調動知識型員工的工作積極性，提高企業的核心競爭力。
一、績效管理體系設計
（一）某軍工科研院所績效管理的定位
經由績效管理體系的建立與推行實施，希望達到如下三個目標：一是引導行為、塑造理念———文化導向；二是目標一致、利益一致———戰略導向；三是價值評價、價值分配———激勵導向。基于該單位績效管理現狀，考慮到績效管理配套生態環境建設的長期性和艱巨性，績效體系建設堅持“系統思考、重點突破、持續改善”的原則，循序漸進地推行實施績效管理體系建設。按“從無到有，從有到好，從好到優”三個階段，穩步推進實施績效管理體系。
（二）績效管理體系架構
通常來說，企業的績效管理體系整體架構應包含：企業戰略、績效目標體系、績效考核體系、績效改進管理流程。該單位績效管理，整體上由三個部門負責：單位級指標及職能部門考核指標由發展計劃部負責；研究中心考核指標由科技質量部負責；員工考核指標由人力資源部負責。通過建立戰略導向的績效管理體系，沿襲組織績效與個人績效兩條主線，將該單位整體發展戰略與每名員工的績效表現聯系起來。
（三）知識型員工的績效特征分析
1.知識型員工的工作特征。一是工作富有創造性和挑戰性：知識型員工主要從事創造性工作，要依靠自己的知識與技能，并結合自己的天賦和靈感，創造出高價值的產品和成果，進而推動技術的進步和產品的創新。二是工作所需的知識技術水平要求較高：知識型員工的工作屬于智力密集型的工作，在各個工作環節都需要知識化的思考和創造，而不是在固定刻板的標準下從事機械性的操作。三是工作過程難以監控：知識型員工的工作主要是無形的思維活動，其工作過程一部分是在大腦里進行，不受時間和空間的限制，沒有確定的流程和步驟。2.知識型員工的個性特征。一是自主性：要求授權賦能，傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境。二是成就性：知識型員工更看重自身價值的實現，具有很強的成就導向。三是驕傲性：知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同事和下屬產生影響，所以知識型員工可能對組織的忠誠度較低，而更多地忠誠于他們的專業。
二、基于PBC模型的知識型員工績效管理方法
（一）PBC績效管理模型
PBC模式由IBM創立，國內企業由華為率先實施，PBC績效考核體系是以“個人業務承諾”（PBC：PersonalBusinessCommitments）為中心展開和運作的。PBC是一個業績管理系統，所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀設定各自的“個人業務承諾”。每個考核周期員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門負責人的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在該周期中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽訂了一個針對該考核周期的業績合同，也可以理解成為一份“軍令狀”。
（二）基于PBC的員工績效管理體系
從崗位職責、工作模式、員工的學歷背景看，該單位員工特別是研究中心的員工，屬于知識型員工，符合知識型員工的績效管理特點。此外，該單位的科研性質，屬于偏向預研類的基礎研究性課題，課題輸出成果的不確定性因素比較高。因此，按照KPI模式績效考核，顯然不太適合該單位的員工績效考核模式?；谏鲜龇治?，該單位員工的績效管理體系的建立可以采用PBC模式。該單位PBC考核模型由“業務目標”、“組織與人員管理”和“價值觀和行為”三部分構成。其中“業務目標”和“價值觀和行為”兩部分為通用考核指標，“組織與人員管理”針對部門/中心下設科室負責人等具有一定基層管理職能的非中層領導干部設定。業務目標：包含個人承擔工作任務和工作飽滿度兩部分。業務目標由組織績效目標分解產生，聚焦重點工作，從完成進度（時效性）和完成質量兩個角度進行評價，根據工作的重要性設置不同的考核權重，目標值的設定以過往數據為參考，牽引設置具有一定挑戰性的目標。組織與人員管理：包括團隊建設及人員培養和發展方面的內容，體現對部門/中心管理工作的支撐。價值觀和行為：體現該單位價值觀的倡導與傳承，包括誠實正直、開拓創新、成就導向、嚴謹細致、學習能力、責任心、全局觀等評價要項。
（三）PBC目標的設定與考核
個人業績目標的設定是圍繞組織績效目標分解產生，員工根據崗位職責和職位業績、能力要求，承接相應的任務。中層管理者及項目負責人根據年度組織績效目標對任務進行分解，與員工協商確定考核目標權重，確定每個周期的考核標準，保證組織績效目標能夠得到有效的落實。任務分解以月為周期，考核者對員工每項考核目標進行定期跟蹤檢查及指導，確保項目圍繞目標值正常推進，對偏離目標值的項目及時糾偏，每季度開展一次績效考核，根據考核情況，必要時會對計劃和人員安排進行調整，保障年度組織績效目標能夠順利完成。
（四）基于能力和業績的任職資格管理體系
為了實現業務工作的合理分配，實現人盡其才，激發各層級員工的工作積極性，推動員工的能力提升，該單位在建立績效考核體系的同時，建立了任職資格管理體系。根據職位類別設計了職業發展通道和職級，定義了各職級的關鍵能力特征。從專業技術能力、專業素質、業績貢獻和任職基本條件等維度，設計開發了各職級任職資格標準，并明確了首次認定和職級晉升規則?；A研究類科研項目研發周期通常在2到4年，任職資格體系關注員工的長期任務承接和能力發展，基于PBC的績效考核體系關注短期年度任務的完成情況，通過二者的有機結合，引導管理者在分解組織績效目標時將難度高、規模大、周期長的任務分配給高職級人員，一方面保障科研項目參與人員的能力、素質滿足技術要求，確保組織績效目標順利實現，另一方面保障技術人員能力不斷提升。任職資格體系不但對技術人員應承擔的科研任務進行了量化要求，還對社會影響力、人才培養、成果工程轉化率等內容進行了規定，進而激發員工主動承接組織績效目標的積極性，保障組織績效持續提升。
三、體系運行效果評估
為了驗證體系運行的有效性，2018年在該單位進行了體系的試運行。經過近一年的觀察，考核體系在激發員工積極性、組織績效提升、客戶滿意度提升等方面起到了較為明顯作用。首先,員工的工作積極性普遍提升,為了保質保量地完成任務目標,員工自發延長工作時間,正常工作時間以外的工作時長較上年增加了146%。其次，2018年職工總數較2017年基本持平，但全單位經營收入提升了32%，完成月度科研任務數量提升了44%，承接課題數量提升了69%，人均勞動生產率大幅提升，在人員總數不增加，科研任務大幅增加的背景下，科研任務完成率達到了99%。另外，2018年顧客滿意度綜合評價為93.67分，高于92分的目標值。為了進一步驗證體系的合理性，在體系實施之初和一個季度考核周期后，從中層管理者、基層管理者和員工中抽取了60個樣本進行了隨機調查，其間對體系進行了一次全單位范圍內的輔導。從結果來看，針對任務安排的不滿意度從64%下降至了11%，對目標值設定的不滿意度從52%下降到了14%?？冃Ч芾眢w系在員工激勵和績效評價效果的滿意度有普遍提升，其中績效溝通的滿意度提升12.3個百分點，績效檢查的滿意度提升14.9個百分點，績效考核的滿意度提升2.4個百分點，績效輔導的滿意度提升15.7個百分點。
四、展望
隨著管理理念的發展，以及該單位自身管理水平的提升，績效管理的模式也將隨之動態的發展變化?？傮w來說，無論是過去的KPI模式，還是BSC模式或者PBC模式，其本質內涵都沒有超出KPI的發展，即績效考核過程中抓關鍵要點。其實，OKR與KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何OKR的實施，要求上層級或者流程上游部門的KR，就是下層級或者流程下游部門的O，保證了OKR體系的系統聯動性。OKR不是績效評估工具，OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯。分數永遠不是最重要的，只是起一個直接的引導作用。同時，全體人員的OKR是公開透明的，保證相互之間的協作與支持。
作者:孫浩峰 單位:中國航空發動機研究院