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摘要：
新形勢的背景下，醫院人力資源管理對于醫院的發展具有重要的作用，筆者主要介紹了新形勢下醫院人力資源管理的現狀以及問題，進而分析了醫院人力資源管理的一些措施。
關鍵詞：
新形勢；醫院；人力資源
一、醫院人力資源管理方式創新的背景
隨著經濟和社會的發展以及醫改的大背景下，醫院的現代化管理已經成為時展的要求，而要進行醫院的現代化管理，就必須對醫院的人力資源管理進行改革和創新。新形勢下，人力資源管理模式的先進程度直接影響著醫院運行的效率，只有改革和創新才能提高醫院運行的效率，從而提高醫院在新形勢下的競爭力，為醫院的不斷發展提供動力。醫院的發展不僅需要先進的醫療設備和資金管理等條件，還需要對醫院人力資源進行合理的配置利用，充分結合醫院醫護人員的工作特長以及性格特征等情況來合理安排醫護人員的工作崗位，只有這樣才能充分發揮醫院醫護人員的工作潛能以及積極性，讓醫護人員個人的發展目標和醫院的發展目標相統一，從而促進醫護人員以及醫院的發展。所以對于醫院人力資源管理方式的改革和創新是非常必要的。
二、新形勢下醫院人力資源管理模式的現狀
1.人力資源的管理制度落后。縱觀我國目前醫院當中的人力資源管理制度就會發現和時展的要求嚴重不符，遠遠落后于時展對醫院人力資源管理制度提出的要求。目前醫院人力資源管理還表現為：傳統的醫院員工考勤、檔案管理以及一些簡單的信息收集上面。由于醫院的人力資源管理還停留在傳統簡單的模式上，導致醫院人力資源管理經驗嚴重缺乏，從而影響了醫院的發展。
2.醫院員工的激勵機制構建存在欠缺。醫院員工激勵機制的構建對于提高員工工作的積極性以及挖掘工作潛力具有重要的作用，但是目前我國醫院在員工激勵機制的構建上還存在很大的欠缺。有很大一部分醫院出現很不科學的情況，比如：對員工進行激勵的主張依據，很多醫院以醫院員工的資歷、工作經驗以及員工是否具有發展潛力作為獎勵員工的依據，而沒有真正讓對員工的激勵成為智力、能力、效率和貢獻的體現。制定的獎勵醫院員工考核標準很難進行量化，很多都是以醫護人員是否具有敬業精神，是否具有高尚的醫德等難以量化的標準作為獎勵醫院員工的依據。醫院員工激勵機制構建存在很不合理的現象，是目前醫院人力資源管理中表現的一個突出狀況。
3.醫護人員的競爭意識不強。目前我國的醫院大部分都是公立醫院，由于公立醫院招聘的醫護人員大都是正規編制，這導致有很大一部分公立醫院的醫護人員具有“鐵飯碗”的意識，這種意識導致他們在工作的時候比較安逸，也不會受到市場環境的影響，所以他們的競爭意識非常淡薄，甚至缺乏競爭意識。這些都使他們在工作的時候服務意識不強，甚至在服務上表現出蠻橫的態度。
三、新形勢下醫院人力資源管理中存在的問題
1.醫院對于人力資源管理的重要性認識不足。醫院對于人力資源管理的重要性的認識不足是新形勢下醫院人力資源管理中面臨的一個主要問題。在很多醫院中，尤其是公立醫院不懂先進的人力資源管理模式對促進醫護人員工作潛力的激發以及促進醫院經濟效益和醫院名譽的提高具有重要的作用，很多醫院認為只要自己的規模足夠大，醫療設備足夠多，就能提升自己醫院的經濟效益以及在社會當中的名譽。誠然，這些條件對于醫院的發展確實具有很重要的影響，但是醫護人員才是醫院當中的主體，如果不能對這些醫護人員進行科學恰當的管理，就不會有長足的發展。同時由于醫院對人力資源管理的重要性認識不足，導致醫院在人力資源管理的改進和創新時，時間、金錢與精力上的投入就嚴重不足，導致醫院缺乏先進的人力資源管理經驗，從而阻礙醫院的發展。
2.醫院醫護人員的整體素質不高。醫院醫護人員的整體素質不高是醫院人力資源管理模式中存在的另一主要問題。其主要表現在學歷普遍偏低，醫務人員的學歷一般都是本科學歷，碩士以上學歷所占比例相對較少，護理人員的學歷一般都是大專，本科以上學歷的護理人員占的比例非常的少。一些醫務人員的服務意識和責任意識不強。如：有些人對待患者態度蠻橫，在上班時間玩手機，嬉戲打鬧等等，這些都是極不負責的行為。
3.缺乏完善的人力資源管理制度。缺乏完善的人力資源管理制度是目前醫院在人力資源管理模式構建上面臨的一個最主要問題。首先表現在沒有制定一套科學完善的人力資源管理辦法，由于醫院對人力資源管理重要性的認識程度不夠使醫院缺乏先進的人力資源管理經驗，這就導致很多醫院不知道怎樣制定人力資源管理辦法。其次表現在缺乏專門的人力資源管理人才，在醫院中的人力資源管理部門的工作人員要么缺乏豐富的行政管理經驗，要么是缺乏系統的管理知識，這些都導致無法組建一個高效的人力資源管理制度。
四、新形勢下醫院人力資源管理模式構建的思考
1.提高對人力資源管理重要性的認識。意識決定行動，要改進和創新人力資源管理模式就必須讓醫院和醫院工作人員了解人力資源管理對于員工自身潛力的挖掘與促進醫院發展的重要性，首先政府需要就人力資源管理的重要性向醫院進行介紹和宣傳。同時政府也可以采取一定的強制措施，讓醫院必須建立人力資源管理部門。其次社會相關部門需要對醫院進行監督，比如媒體可以對不重視人力資源管理模式構建的醫院進行曝光等等，從而讓輿論壓力促使醫院加強對人力資源管理部門的設置。通過讓醫院了解人力資源管理的重要性以及外部的強制措施讓醫院重視人力資源管理的重要性，才能投入更多的時間和經費到人力資源管理模式的改進和創新上，才能更好地促進醫院的發展。
2.提高醫院醫護人員的整體素質。醫院醫護人員整體素質不高是醫院人力資源管理模式改進和創新的一個重要阻礙，所以必須要提高醫院醫護人員的整體素質。要提高醫院醫護人員的整體素質首先可以在招聘醫護人員的時候設置較高的門檻，招聘一些受過系統理論知識和專業訓練的醫護人員進入醫院工作，通過招聘這些高素質人才非常有利于人力資源管理的改進和創新。其次可以組織相關的專業培訓，提升他們的專業水平、服務與責任意識，還可以組織醫護人員去醫學院進修，從而提升醫護人員的整體素質。
3.制定一套科學完善的人力資源管理辦法。醫院的人力資源管理之所以很難進行下去的一個主要原因就是缺乏一套科學完善的人力資源管理辦法?？茖W完善的人力資源管理辦法是科學有效地進行人力資源管理的前提，只有制定了科學完善的人力資源管理辦法，才能在實際的操作過程中有章可循。一套科學完善的人力資源管理辦法應當具有全面性和可操作性，這套人力資源管理辦法應包含對醫院醫護人員的招聘辦法，醫護人員工作崗位分配辦法，醫護人員的獎懲辦法，醫護人員的考核評比辦法以及醫護人員的責任分配辦法等等，并且這些管理辦法還應具備現實的可操作性。只有這樣醫院的人力資源管理才能順利高效的進行。
五、結語
人力資源管理作為一種現代的管理模式，對于醫院的發展具有重要的促進作用，所以醫院在日后的發展過程中一定要重視醫院人力資源管理的作用，并且科學高效的運用人力資源管理的模式，從而促進醫院的發展。
作者：李董儀 單位：湖南省婦幼保健院
參考文獻
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第二篇：公立醫院人力資源管理問題及對策
［摘要］
醫院人力資源管理是近年來備受熱議話題，在新醫院管理體制下，如何進行公立醫院人力資源管理，提高醫院核心競爭力，是醫院人力資源管理者首要解決問題。文章通過研究公立醫院人力資源管理趨勢為切入點，分析公立醫院人力資源管理存在的問題，在此基礎上，提出了完善我國公立醫院人力資源管理的具體對策。
［關鍵詞］
公立醫院;人力資源管理;醫院文化
1公立醫院人力資源管理的趨勢
(1)提升醫院核心競爭力。隨著公立醫院競爭日益激烈，醫院之間競爭主要集中在設備、技術和人才三個方面。其中，人才競爭起著至關重要性作用。具體而言，醫院員工的知識和技能是醫院持續經營的重要保障，它對醫院追求社會效益和經濟效益的作用不可忽視。公立醫院的人力資源管理，從某種角度講就是為醫院培養優秀人才隊伍。直接作用就是促進醫療質量全面提高，帶動醫院可持續發展。
(2)完善醫院人事改革。與其他市場企業一樣，公立醫院在市場經濟條件下也需要面對各種市場競爭壓力，深化醫院人事改革是醫院發展必然。通常來講，公立醫院人力資本管理涵蓋聘用、激勵、教育、培訓等方面進行各種投入和管理，只有如此，醫院的人力管理水平才能得到提升。通過人事改革，公立醫院才能更加適應市場發展，真正增強公立醫院的綜合實力。
(3)培養優質醫學人才。作為從屬于知識密集型行業的公立醫院，其醫務人員對于自身知識庫需要不斷更新。由于學習過程存在長期性和實踐性等特點，一方面，醫院要加強對醫務人員的臨床實踐培養，為醫務人員之間相互學習營造良好的學習氛圍;另一方面，加大醫院員工知識和技能的投資、人員的培訓開發力度，不斷提升員工個人素質和技能水平，實現醫院人力資本增值。
2公立醫院人力資源管理存在的問題
(1)公立醫院員工薪酬相對偏低。長期以來，醫院員工的薪酬分配一直效仿于行政模式，尚未建立醫療行業自身的薪酬分配體制。從員工的勞動強度和責任上分析，與其他行業相比較，醫院員工的薪酬普遍偏低，尤其是新進的工作人員，他們的收入不能從他們的技術水平和勞動中體現出來。通過對部分公立醫院的調查，可以清晰地展現醫院員工的薪酬水平。
(2)績效評估體系不夠科學。目前，我國公立醫院仍然被列為事業單位(但是上級政府基本上不拔給經費或僅有很少的經費)，醫院對職工的考核仍然是用行政機關事業單位的年度考評制度，對醫院職工的具體工作，如科室專業不同，沒有制定不同的考核指標、業績考核體系，較為統一、較為籠統，不能反映不同崗位，不同人員的工作成效。
(3)醫務人員聘用管理不夠規范。公立醫院姓“公”，在實際工作中對難免受到舊的運行機制制約。以招聘為例，醫院的對醫療人員需求缺口較大，可是醫院招聘受編制影響較大。即使在待遇問題上醫院給他們做了很大幅度照顧，但他們卻仍然感覺沒有安全感，流動性較大，很難全身心投入病人的服務中去，也缺乏敬業精神培養方面的耐心。
(4)醫院員工的進修及培養不夠。近幾年來，人們增強的健康意識，醫療救助及城鎮職工保險等各種醫療保險制度的普遍實施，致使住院量、門診量陡增，這也致使醫務人員能參加進修及培訓的時間大大壓縮。醫務人員知識和水平的無法提高將不僅會影響到醫療質量，同時也會不利醫務人員個人的成長。不僅能夠外出的醫務人員數量也下降，僅占不到總人數的10%的人員能外出學習，而且即使外出學習，時間也會大幅壓縮，平均每周培訓時間小于1小時的情況普遍存在。
(5)醫院文化建設落后。人力資源管理的核心內容也包括組織文化的建設。組織企業文化的缺失將直接導致組織戰斗力和凝聚力大打折扣。公立醫院也不例外，相當一部分醫院模糊核心價值觀，缺乏符合企業特色的企業文化。甚至有些醫院一味追求經濟效益，其醫院文化處于真空地帶甚至處于空白。這樣的醫院將直接影響醫院工作者的工作積極性，導致醫院病患者對醫院“救死扶傷”宗旨產生動搖。
3完善我國公立醫院人力資源管理的具體對策
(1)激發員工實現個人價值。當今的環境變化非常快速，要求酬勞分配與醫院規劃時刻保持一致，要將酬勞分配的合理化有利于醫院長遠發展有促進作用。所以，公立非營利性醫院的員工薪酬制度必須基于員工工作任務、崗位職能、工作效率設計。目的是讓薪酬制度服務于醫療技術人員，勉勵員工的工作積極性，增強職業競爭力，提高工作效率，保障醫院人力資源的最大化利用，從而實現組織的整體目標。合理的薪酬分配制度有助于醫院人力資源的合理分布，而醫院人力資源的分布也建立在合理的薪酬分配制度的基礎上。職工分布是否達到最優化，薪酬的分配可以作為重要依據。經過上述工作，才能實現以合理、科學、準確的績效考評結果為標準，結合組織的長遠目標促進醫院的可持續發展。
(2)完善績效評估體系。通過建立完善的人力資源績效評估體系，實現組織內合理的人力資源配備，能提高組織的生產力和組織價值總量，以此增強組織的競爭優勢，同樣的道理，完善的考評系統很大程度上可運用在研究國內眾多多醫院的資源分布上。醫療機構的目標需要每一個員工去努力實現，將醫院的戰略目標細分到各個職能部門，再由各個職能部門分解到每個工作人員，并對每個工作人員的績效進行評估，然后對評估結果進行統計、管理、改良，進一步提高醫院整體的生產力，從而使醫院服務效率和服務價值也隨之提高，最終使其獲得其戰略優勢。
(3)定編定崗、明確崗位職責。醫院要想有一個高效的運作機制，必須要相應地建立一套適合本醫院特點的組織體系和崗位設置，也就是說要堅持按需設崗、因事設職、精簡高效，做到崗位職責明確、任職清楚、權限使用清晰?？茖W合理的崗位設置有利于公立醫院宏觀上進行全院人力資源的預測、規劃、調控，有利于醫院人力成本的控制，有利于重點學科的發展，有利于引導醫院內部人才的競爭。同時公平、合理的崗位設置工作，能夠激勵公立醫院的職工工作積極性，增強醫院的向心力和凝聚力，發揮其主觀能動性為醫院可持續發展創造更大價值，提升醫院的核心競爭力。
(4)健全醫務人員培訓機制?，F在是知識爆炸的年代，知識的發展日新月異，時時刻刻都有新科技、新技術、新知識的創新和發現。因此醫務人員必須進行經常性的培訓和提高，不能因為工作繁忙、個人收入減少和醫院開支增加而放棄繼續學習。進一步加大醫院對員工培訓的投入力度，對員工進行崗位教育，醫院文化教育、全員禮儀培訓、職業形象培訓、技術技能培訓等。員工的培訓計劃應該是醫院人力資源管理的重要部分，持續的員工培訓能為醫院的發展提供不竭的動力，從而提升醫院的整體形象和綜合效益。
(5)構建醫院先進文化。醫院最本質的價值體現就是文化，它就是代表著醫院精神，是醫院發展的最關鍵因素，優秀的醫院文化是比資產設備更重要的醫院財富。文化這項是必須得依托職工們來發揮其具體功能的，同時大部分的衛生服務項目都是一個需要大家集體參加的。構建出獨具特色的成熟文化是醫院不斷發展成長的表現，也是它的關鍵性推動力。
作者：張冬薇 單位：內蒙古科技大學包頭醫學院第一附屬醫院
參考文獻:
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［3］祝玉曉.公立醫院人力資源管理現狀及對策研究［J］．經濟研究導刊，2015(25):152－153
第三篇：新建院區人力資源管理SWOT分析
【摘要】
目的隨著醫療需求的增長和城市化進程加快，國內很多城市公立醫院都建立了新建院區。本研究分析新建院區人力資源管理的優勢、劣勢、機會、威脅，需要注意的問題及合理化建議，以期為醫院管理者提供借鑒參考。方法本研究以安徽省立醫院南區進行實證研究，通過SWOT分析方法闡述該新建院區人力資源管理的優勢、劣勢、機會、威脅。結果通過實證研究和SWOT分析法明確了新建院區人力資源管理的優勢、劣勢、機會、威脅，并針對新建院區人力資源管理需要關注的問題提出合理化建議。結論新建院區人力資源管理需要明確管理模式和組織構架，明確功能定位，科學規劃學科布局，合理界定院區間責權利關系，構建一體化的醫院文化。
【關鍵詞】
新建院區;人力資源管理;優勢;劣勢;機會;威脅;一體化管理
近年來，隨著醫療需求增長和城市化進程加快，國內許多醫院呈現出一院多區發展態勢。一院多區發展具有調整衛生資源布局、滿足人民群眾醫療需求的積極意義，但同時也給醫院管理帶來挑戰［1］，關注并了解新建院區有效管理體系十分必要。本研究以安徽省立醫院南區為例，分析該新建院區人力資源管理體系現狀、優勢劣勢、機會威脅，并進一步探討新建院區人力資源管理需要關注的問題，以期為醫院管理者提供借鑒參考。
1新建院區人力資源管理現狀
本文所研究的新建院區為安徽省立醫院南區(以下簡稱南區)，該院區隸屬于安徽省立醫院集團。目前該醫院集團包含三個主要院區———總院(院本部)、南區(安徽心腦血管醫院)、西區(安徽省腫瘤醫院)。南區自2003年開始籌建，2010年開診運營，在安徽省立醫院集團化發展“人、財、物、信息、管理”五個統一的指導下，南區人力資源管理工作逐漸形成了“總院統一領導、院區獨立運作”的管理體制和運行機制。截止2015年12月，開放床位986張，全年門急診量26．5萬人次，出院人數3.9萬人次，手術量1．7萬臺次，床位使用率102．1%，平均住院日8．8d。截止2015年12月，南區工作人員共1175人，衛生類專業技術人員1046人，占總人數89%，其中正高、副高、中級、初級分別占3．4%、5．7%、16%、74．9%。南區工作人員從來源上來看分兩部分:總院派駐人員和南區招聘人員，南區自有人員894人，總院派駐人員281人。另外，后勤保障實行了社會化托管，后勤托管人員325人，該部分人員與外包單位簽訂勞動服務合同;藥學人員實行部分托管，涉及窗口藥房、臨床藥學、藥庫、靜脈輸液配置等崗位人員41人，有助于后勤保障和藥品現代化管理，也節約人力成本。目前南區行政副科級以上干部15人，科正副主任43人，正副護士長(護士長助理)32人。南區所有管理干部由總院按照干部選用程序任免，教育培訓、任期考核也由總院統一組織實施，科室主任實行任期目標管理，簽訂目標責任書，三年為一任期，參加總院統一評聘。
2新建院區人力資源管理的SWOT分析
2．1優勢分析
2．1．1集團化發展“五個統一”管理模式的支撐
新建院區在經歷由安徽省立醫院和政務文化新區共同出資舉辦的股份制醫院到由總院全權出資舉辦的南區，經過不斷探索和磨合，逐漸形成了“人、才、物、信息、管理”五個統一的集團化管理模式，使新建院區從管理、技術、資金、人員各方面能夠快速步入正軌，同時神經外科、神經內科、心臟外科、心血管內科等優勢學科群的主體遷入對新院區整體學科水平和醫技科室的發展具有強有力的促進作用，具有高起點運作、全新藍圖繪制的優勢，使得新建院區在開診不到一年的時間里床位使用率即達到100%。在人員招聘方面，安徽省立醫院作為安徽醫科大學附屬醫院及教學醫院，山東大學博士省培養點，并與中國科技大學積極合作，憑借良好的學緣關系，為新建院區優秀年輕人才的甄選提供了良好的平臺。在員工培訓方面，總院良好的平臺、優質的教師資源、良好的培訓設施、完整的培訓方案保障醫務人員的規范化培訓得以順利實施，尤其是在新建院區青年員工居多的背景下，為新建院區節省了培訓成本，提高了培訓效率，增強了培訓效果。
2．1．2總院完善的人力資源管理體系及優秀的人才支援
經過不斷的發展與改革，安徽省立醫院總院人力資源管理無論在制度還是經驗方面，都較為成熟與完善?？傇和晟频娜肆Y源管理制度為新建院區提供了良好的借鑒及參考，總院的人力資源管理制度、工作流程和信息系統操作也可快速復制到新院區，為人力資源管理提供了基礎。同時總院的人力資源管理人員具有成熟的人事管理經驗，可以對新院區人力資源管理人員進行良好的指導和帶教。集團內各院區編制統一管理，人力資源配置打通，科室負責人、護士長、管理隊伍集團內競聘上崗，醫技科室業務院區間相對獨立，臨床科室各級醫師總院、南區定期輪轉，有助于新建院區快速步入正軌。
2．1．3員工年輕、有活力、潛力大
新建院區員工目前在學歷結構上，呈現出學歷高、學歷結構整齊的特點，目前新建院區碩士及以上學歷比例為17．4%，本科學歷37．6%。從年齡結構看，新建院區員工結構年輕化明顯。目前新建院區35周歲及以下員工共計869人，占全院員工總數的97%，其中25周歲及以下員工276人，占全院員工總數的30．8%。20～35歲是人生職業生涯規劃的重要階段，也是個人成長與發展的重要階段。同時對于醫務人員來講，畢業后5～7年是成型階段，也是學習與實踐的黃金階段，是職業生涯發展的關鍵時期，這一時期的成長決定了其以后專業素質的高低。如何塑造年輕員工的職業精神、挖掘年輕員工的潛力、激勵他們的成長、培養他們的專業素養，是新建院區人力資源管理的一項重要職責。
2．2劣勢分析
2．2．1地方政府對新建院區建設發展缺乏資金扶持
南區目前仍是獨立法人，由于當初籌建按股份制醫院性質籌建，單位性質定為自收自支的事業單位，床位編制和人員編制的性質在政府層面上財政、人事部門界定不統一，同時受安徽省地方財政衛生投入的限制。目前，新建院區建設、設備、人員等各項成本完全依靠貸款和創收，雖然承擔了大量的醫療衛生服務量，但政府沒有投入，新建院區建設有大量銀行貸款，財務負擔很重。
2．2．2員工結構比例失調
從目前新建院區的各類員工結構來看，呈現結構比例失調的現象。在職稱結構上，初級及以下人員(含無職稱人員)所占比例為89．4%，中級職稱人員比例占8．6%，副高及以上職稱人員目前僅占0.4%，呈現出極端分布狀態，中級及以上職稱尤其是高級職稱人員嚴重匱乏。從學歷結構上看，具有博士學歷的員工人數較少，目前全院僅3人，相較于總院博士研究生員工數量，存在很大差距。
2．2．3學科帶頭人隊伍不穩定，科主任權責不明晰
南區目前各項業務步入正軌，但是由于臨床科室總院一體化管理，人員定期輪轉，部分科室負責人不是固定在南區，同時南區與總院科室負責人之間的權責不明晰，導致對南區科室負責人考核難以量化，對科室管理缺少抓手，衛生高層次人才引進困難，學科發展后勁不足。
2．2．4人事編制的限制
由于新建院區最初設立時是政務文化新區和省立醫院共同投資的股份制醫院，沒有申請人員編制，當完全歸省立醫院管理以后，人員管理參照總院管理模式，在2010年新建院區正式開診后，崗位設置和人員編制逐步明晰，從2004年人才儲備開始，南區存在大量的參照編制人員待遇管理的聘用人員，該部分人員編制問題由于歷史性原因無法得到落實解決，隨著事業單位養老保險工作推進，該部分人員的養老保險問題成為亟待解決的難題。
2．3機會分析
2．3．1國家、地方的各項衛生政策的良好引導
從國家層面上來看，2015年4月，中共中央國務院出臺《深化醫藥衛生體制改革2014年工作總結和2015年重點工作任務》指出，“在地方現有編制總量內合理核定公立醫院編制總量，建立動態調整機制，創新機構編制管理方式，逐步實行編制備案制。在崗位設置、收入分配、職稱評定、管理使用等方面，對編制內外人員待遇統籌考慮”，“實行聘用制度和崗位管理制度，人員逐步由固定用人向合同用人轉變、由身份管理向崗位管理轉變”，“落實公立醫院用人自主權，對醫院緊缺、高層次人才，可按規定由醫院采取考察的方式招聘，結果公開”［2］。從地方層面上來看，截止“十一五”末，安徽省每千人口擁有的執業醫師數為1．19人，較全國低全國平均水平低23．03%，每千人口注冊護士數較全國平均水平低25．66%，根據《安徽省“十二五”衛生事業發展規劃》，截止“十二五”末發展指標為每千人口執業醫師數為1．88，每千人口注冊護士數為2．07，說明了安徽建設現代化醫療機構的必要性、緊迫性及發展空間［3］?！逗戏适?011－2015年醫療機構設置規劃》指出，“十二五”末按照每千人口床位5張、醫師數2．50人、護士數2．50人的比例計算，合肥市所需床位50000張，醫師數25000人、25000護士數，對比2010年需要增加床位數、醫師數、護士數接近翻一番［4］，“十二五”期間根據合肥市城市發展規劃實施衛生建設項目，大力推進一批新醫院建設。國家與地方相關政策為新建院區提供了大力支持，為人力資源構建與管理提供了良好的政策導向。
2．3．2新一輪城市化進程加快給新建院區帶來機遇
從合肥市發展來看，隨著合肥市城市化的快速發展，未來合肥將成長為千萬人口級別的特大城市，將以占全省約10%的國土面積，承載全省約20%的人口［5］。城市化步伐加快帶來的不僅是居民數量的激增，同時還有居民不斷攀升的公共醫療服務需求，同時隨著鐵路、公路立體式交通運載能力的加強，合肥作為省會城市對全省范圍的輻射影響力大幅提升，這也給省級大醫院的發展提供良好機遇。合肥目前的衛生資源配置集中在蜀山區和廬陽區等老城區內，新建院區的發展符合政府區域衛生規劃、優化衛生資源配置的需要以及新城區人民群眾的衛生服務需求。本文所指的新建院區位于政務文化新區，占地面積140畝，醫院一期建筑面積近12萬平方米，于2010年投入使用，二期建筑面積20.98萬平方米，將于2017年12月交付使用，總投資12億元以上，一期和二期共設計床位2000張，一期人員編制數680人，正好迎合了這一需求。同時政務文化新區轄區內人口居住密集，同時向西可輻射高新技術產業開發區，向北可輻射經濟技術產業開發區，向東向北可輻射老城區，城市化進程與周邊居民結構為新建院區發展和人才儲備提供了良好的開端與契機。
2．4威脅分析
2．4．1行業競爭
合肥市醫療資源分布不均、布局不合理，規模較大、設施較完備、醫療水平較高的醫院80%以上均集中在廬陽區、蜀山區等老城區，合肥本地人及安徽省廣大民眾對具有傳統醫療資源優勢的老醫院也有著慣性依賴及信任。新建院區作為安徽省醫療行業的新興醫院，與傳統老醫院在醫院知名度、專家人才、醫療技術及固定客戶群方面都存在差距。反映到人力資源方面，一方面在招聘中新建院區在起步階段很難吸引到優秀人才，且初期由于各項政策不明，人員流動性大;另一方面在入院后的人才培育期，容易被已經具有純熟技術及優秀專家教授的大醫院挖走。
2．4．2醫療行業負面影響
醫患糾紛的不斷上演將醫療行業不斷推向風口浪尖，由于媒體關注焦點的片面性，對于醫療行業過度負面報道，醫療腐敗、醫療事故、醫院不負責任等不斷被揭露，輿論環境放大了公眾對于醫療行業的不信任心理。在這種社會背景下，醫患關系很容易走向相互傷害的極端，這間接給很多學生進入大學選擇專業及醫學生畢業時擇業觀產生了負面影響，近年來護理人員辭職率逐步攀升，對新建院區人力資源配置差發生不良影響。
3對于新建院區人力資源管理的相關討論
3．1明確歸屬、管理模式和組織構架
新建院區遵循一定的成長規律，會經歷由幼稚到成熟的生命周期。在初期階段，如果管理歸屬、組織架構、管理制度等方面醫院管理體制制度的不穩定、不完善，反映到人力資源管理上，員工對于組織的依賴度、信任度及安全感較低，員工離職率會升高。這就需要強有力的一體化管理模式，有必要實行人、財、物的統一管理，實行總院院長負責制，新建院區設分院院長，負責管理，實行任期目標責任制［6］。同時提高新建院區管理效率，建立合理精簡的組織構架，構建一體化的信息網絡環境、完善的績效考核體系。
3．2合理界定院區間責權利關系，做到“統而不死，放而不亂”
多院區醫院涉及到各院區責權利的重新劃分，如何界定核心院區與其它院區的權利關系是一體化管理需要解決的關鍵問題［7］，特別是明確各院區間院領導、職能部門和業務科室科主任的責權范圍，既要防止總院權力過于集中，各院區失去管理的積極性，也要防止權力過于分散、醫院資源難以整合，要做到“統而不死，放而不亂”。
3．3明確新建院區功能定位，科學規劃學科布局
新建院區在學科發展方面需要建立“資源共享，優勢互補，協作攻關”優勢學科群，通過優勢學科群帶動新建院區快速成長，進入良性循環軌道。學科布局不合理會造成新建院區不能形成與老院區有效的學科互補。同時，由于學科布局與資源分配密切相關，學科布局的不合理往往導致院區間資源重復配置與浪費，甚至使各院區形成資源競爭關系，影響各院區協同發展。因此新建院區學科布局要根據醫院總體發展戰略和院區功能定位進行合理安排，實現錯位競爭及醫療、教學、科研資源共享［7］。
3．4打造各院區文化一體化和醫療同質化
新建院區由于規劃編制、業務發展以及所在地理位置不同，與老院區人員關系歸屬、績效分配機制可能多有差異，這將影響各院區醫務人員對一體化管理的認同［8］，需要讓各個院區的職工感受到一樣的文化氛圍，需要很長一段時間的培訓和磨合才能漸漸取得效果。并通過核心院區技術、管理、文化輻射快速實現新院區的醫療同質化，不同院區需要努力向患者提供同樣的醫療服務品質和就醫體驗。
作者：何晶晶 單位：安徽省立醫院
參考文獻
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第四篇：醫院人力資源管理與人本管理
摘要
以人本管理理念和馬斯洛需求層次論為理論基礎，分析了當前醫院人力資源管理存在的人本理念缺失、人本向成本妥協、人力資源戰略意識欠缺、績效考核低效欠公正、人才管理缺乏特色、人才激勵缺乏凝聚力和向心力等問題，提出以醫院員工生存需求和安全需求的滿足為人力資源管理的基石，使社交需求和歸屬需求的滿足成為人心凝聚的催化劑，使發展需求和自我實現需求成為人力資源發展規劃的方向，利用現代化的信息網絡技術建設高效、公正的績效考核體系，加強醫院文化內涵建設，滿足員工多元化需求的醫院人力資源人本管理解決思路。
關鍵詞
人本管理；醫院；人力資源管理
人本管理，即“以人的生命質量和客觀幸福”為最高準則的管理思想和活動的綜合，與物本管理、科學管理等管理哲學相對應，其理念是現代管理學最流行的主題之一，已成為一種默認的共性管理理念。人本管理思想在20世紀的六七十年代就廣泛應用于企業管理中，以人的生命權和身體權為服務對象的醫院，更應成為人本管理思想發揮作用的地方。但在現實的醫藥衛生體制下，“人本主義”屈服于“功利主義”，醫院管理者策略性地將人本管理應用于對醫療服務對象——患者的服務中，對醫療服務主體——醫院人力資源，卻大行其“物本管理”或“科學管理”。醫療活動并非單方面的“實施—接受”過程，而是醫患雙方人生的交集和碰撞。具體的說，醫護人員的教育背景、性格品質、專業能力甚至個人當天的心情和長期的情緒積累等都會在服務過程中對患者造成影響。要想讓患者長期滿意，必須讓醫生和護士也長期滿意，否則再嚴苛的規章制度也會失效，再大利益刺激也會失靈[1]。因此，人本管理不應該僅僅是醫院的營銷策略，而應該是醫院期以基業長青的發展戰略，視人力資源為最高價值，為人的全面發展提供良好的空間，使人成功的同時獲得機構的成功，是現代醫院管理的必經之路[2]。
1人本管理
人本管理的哲學基礎之一是邊沁的功利主義學說（人性天生趨利避害，所有的行為都是功利的），管理者應貫徹人性功利的原則并協同管理者和被管理者的利益，使兩者的快樂程度最大化；《論語》中記載孔子聽聞馬廄失火后先問人后問馬，也是一種樸素的人本管理思想。馬斯洛的需求層次論為人本管理提供了比較清晰的管理模式：人力資源管理應該按照人的需求層次進行績效獎懲，使員工不同階段的需求能夠從有助于組織目標實現的活動中獲得滿足，使人在追求自身目標的同時達成組織目標，人與組織共同成長[3]。
2新形勢下醫院人力資源管理問題
2.1體制約束下人本理念的缺失和逐利模式下“人本”向“成本”的妥協
我國公立醫院長期以來處于一種治理混亂的狀態，突出特征是“內部管理”的官僚化、行政化和“外部經營”的市場化。體制內的人受困于體制，一些有悖人情事理的行為常常在強制性的行政命令下發生，如醫院或上級管理部門為了息事寧人強令醫務人員違心道歉或“花錢消災”等，導致法治精神和人本理念的雙重缺失；在擴張受限而需求量大幅增加的矛盾下，大部分醫院聘用編外員工應對生存發展的壓力，為了節約成本，負擔較重的醫院不得不削減編外人員的工資福利待遇，導致高人員流動性和高不滿意度，人本管理向成本管理妥協。
2.2欠缺的人力資源戰略意識
目前大部分醫院的人本管理主要停留在書面或口頭上，沒有真正將人力資本看作醫院的基石并將人力資源規劃與醫院的長期發展戰略相結合，使醫院人才層次的提高成為醫院整體服務能力和經濟實力提升的動力。主要體現在人力培養的政策傾斜、資金投入和時間分配沒有落到實處，大量的醫務人員忙于業務工作，而進修或學習會影響即時收入，人力資本投資的積極性受到挫傷。
2.3低效欠公正的績效考核體系
現代人力資源管理技術發展日新月異，大量信度、效度較高的人力測試量表和績效考核工具是免費并容易獲取的，而且可以通過網絡方式填寫和統計，但大部分醫院并沒有引用這類指標敏感有效的現代化工具，仍沿用傳統的手工操作方法，導致浪費和低效。醫院績效考核的行政化和形式化仍較普遍，如以格式化勾選“德、能、勤、績”，以簡單的“優秀、合格、基本合格、不合格”評等，并以此作為職稱晉級、工資晉升的主要依據，欠缺與工作業績相關或以患者相關的客觀性評價，往往淪為“人情評價”，使績效管理流于形式。
2.4缺乏特色的人才管理戰略和缺乏凝聚力的人才激勵措施
目前許多醫院仍以完成上級管理部門制定的任務和相關指標為人才管理的基本宗旨，缺乏針對地方和機構自身特色的人力資源管理戰略，人才發展重規模增長而輕內涵建設、重職稱晉升而輕職業生涯發展指導，進而對內部人力資源激勵政策也產生了負面的影響。例如內部激勵機制重業務收入達標而輕服務內涵和質量監控，重診療業務開發而輕醫院文化建設等，導致人才激勵措施缺乏凝聚力和向心力。
3人本管理在醫院人力資源管理中的應用
3.1使生存需求和安全需求的滿足成為人力資源管理的基石
“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”。人本管理的第一條原則是滿足需求層次論的最基本生存和安全需求。醫院的薪酬體系應充分考慮醫院自身的發展定位和經營狀況，并與當地社會經濟狀況相匹配，保證醫務人員在履行“救死扶傷”社會職責的同時獲得與其勞動付出和風險負擔相一致的合理收入。醫院應注重與社會公眾、媒體、司法和公安等方面公共關系的建立和維護，保證發生各種危機事件時能夠獲得幫助和支持，從制度上保證員工的生存和安全需求。
3.2使社交需求和歸屬需求的滿足成為人心凝聚的催化劑
傳統醫院管理認為醫務人員社交需求的滿足僅受個人生理特性、經歷、教育和宗教信仰的影響，實際上醫院人力資源管理制度所體現出來的軟文化會讓員工感受到真切的情感對待，而感情、社交和歸屬的需要比生理、經濟上的需要更細致，更會影響醫務人員的工作積極性和滿意度。醫院應加強內涵建設，組織對員工個人成長有益的團體性活動，增強對職業發展有促進作用的交流與溝通，使員工在工作情境中憑借實力、獨立自主，感受到有地位，受醫院的尊重和信賴。這樣的人力資源制度建設才能從根本上滿足員工的社交和歸屬需求，進而滿足尊重的需求。當尊重需要得到滿足，員工就會對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，在體驗自己活著的價值后更好的奉獻社會[4]。
3.3使發展需求和自我實現需求成為人力資源發展規劃的基本方向
自我實現的需要是最高層次的需要，若醫院能夠搭建平臺滿足員工的發展和自我實現需求，就能把每個員工的能力發揮到最大程度，員工就會把醫院當成他們的家，更加敬業踏實，促進人才穩定。滿足自我實現需要所采取的途徑因人而異，醫院應以職業能力發展為主線，提供策略不同但方向相同的人力資源發展規劃路徑，使醫務人員在追求自身目標的同時達成醫院目標。職業晉升應強調以個人能力、貢獻和業績為標準，保證制度的公平公正，不給靠關系或憑人情的職業發展留下死角[5]。
3.4利用現代化的信息網絡技術建設高效、公正的績效考核體系
良好的績效考核體系應具備以下幾個特征：一是信度和效度高；二是績效考核體系的執行所需時間短、成本低、效率高；三是績效考核體系要兼具客觀性指標和主觀性指標，保證公平公正。隨著信息網絡技術的成熟，可直接從醫院信息系統里截取個人的工作信息進行評價，或使用微信、網絡調查表收集主觀性評價信息替代傳統的手工評比方式，客觀公正的績效考核結果應用于員工的晉升、聘任和薪資調整，能夠有效地改變員工行為，調動積極性并挖掘潛力。
4小結
人本管理在醫院人力資源管理中具有不可替代的作用，對醫院的健康發展具有根本性的意義。單純的服務機構的產品實際上就是員工一系列的行為表現，優秀的員工才能創造出優質的產品，醫院員工的服務水平直接決定了患者的生活質量甚至生命，因此醫療機構的性質也決定了需要高質量的服務。如果要員工不斷地提高服務質量，那么作為醫院的管理者必須針對醫院人力資源的特點，打造具有關懷性、參與性、自主性、平等性與學習型的人本管理思想主導的人力資源管理體系。
作者：江灼巧 農圣 單位：廣西壯族自治區腦科醫院 右江民族醫學院
參考獻
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