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對于很多創業者來說，最令人頭疼的或許不是業務上繁雜瑣碎，而是在不同的發展時期，如何找到更合適的人才跟上公司的發展步調，如何有效調動員工的狼性，組成一支有戰斗力的隊伍來實現業務的快速發展。這篇文章提到的多是法和術的層面，對于創業者在實際管理中依然能夠提供很好的借鑒作用。
一、選人能力VS選人標準
案例：我們公司之前有兩位業務總監，一位之前是某上市公司的人力資源總監，還有一位之前是世界500強的業務總監。我們當時特意找了一些特別有沖勁兒、立馬就能出結果的人進到我們團隊，但是后來我發現雖然跑的非常快，但同時也出了一些問題?；仡欉@個過程，我發現自己當時在設定選人的標準上出現很多問題。有一個深刻的體會是：精準選人的起點是：精準地讀懂自身、找到自己的方位和定位。不同階段選人標準截然不同當然，企業發展的每一個階段面臨的典型命題是不一樣的，我們往往要么太前置、要么太后置地去配備人才。我把企業劃分成4個時期：初創、成長、盛年、涅槃期，在不同時期所面對的核心問題、組織能力和所需人才完全不一樣的。精準選人的關鍵點：四個“匹配”，不選牛人，選對的人。我們選人的時候經常會選牛人，但實際上，在創業過程中，對的人比牛人更重要。1、人和事：人才的能力結構和這個崗位需要解決的問題是否匹配；2、人和人：人才和他的老板/平級是否匹配，適應能力、性格、人與人之間的搭配是非常重要的；3、人和組織：如同植物和土壤的關系，你會發現很多人的成功，很大程度上是靠他的平臺帶給他的，不是主要靠他自己。他原來的平臺可能很多東西都是既定流程的，所以他能夠把這個工作開展起來。但他到了你的平臺里面，你的土壤具備這樣的元素嗎？如果你不具備，就會發現他很難去發揮。4、人和使命：人才內心要不要和你長期走下去，文化價值觀和你是否匹配很重要。我個人認為：對的人是“中看且中用的人”，就是背景還不錯，也“中用”。案例：我們有一個客戶公司，要引入BAT的產品精英。我就跟他講：最好是早期在BAT工作的，但是最近兩三年在創業公司歷練過的，然后到你公司正適用。因為他土壤的酸堿度剛被調整過，到你這兒就能適應；如果你立馬把他從BAT挖出來，你就會是他過渡期的試驗田，適得其反。客戶公司聽從建議，引入這樣類型的產品精英，果不其然，找這種人才非常適用。
二、素質論VS價值論
我們選人用人時常犯一個錯誤，以人才素質好壞去評判他，并不以人才在企業中有沒有價值去評判他。作為一個企業CEO，在企業的視角去看人的時候，要去看人才對企業的價值。一個人身上會有哪些價值呢：業績價值：人才達成業務能力；戰略價值：人才的潛質能不能陪伴企業長期發展，跟企業戰略方向一致；文化價值：人才能不能符合企業文化的要求，跟企業文化趨同。如果人才素質很好但對企業沒有價值，不要用；如果人才素質偏差，但是我們把他用好了，創造了價值，那我們也該用他。案例：有一家做共享單車的公司，在三四線城市發展挺好。做單車最難的是對車的調度，如果單車不能有效的調度到用戶需要的地方，那么效率會非常低。這個過程需要用人開車運送，開始時，他們用大學生，認為他們素質高，結果由于工作強度等原因相繼離職。之后他重新思考這個問題，誰能把這個事情做好？大家知道開黑摩的的師傅吧，政策不允許他們開黑摩的上路營運，所以就大批勞務人員失業。其實他們吃苦耐勞，對路線也熟悉，找車非常準。這家公司就招聘他們，然后找黑摩的的頭兒做隊長。車輛每天使用的頻次決定了他們的KPI，所以他們不論什么天氣，都能把單車放到最需要的地方，他們熟悉人群聚集的地方，所以這批人就用的非常好?？偨Y：企業中人才優劣的界定：人才創造了多少符合企業需要的價值！發揮人才價值，而非提升人才素質，是企業視角下人才管理的關鍵假設。好人可以用差，差人可以用好，發揮價值是關鍵！
三、業務先行VS人才先行
業務往前跑？還是人才往前跑？這個是我們需要拿捏的一個點。案例：阿里一般是每一年半做一次組織結構調整，每次組織結構圖調整前，都先做人才的布局。比如從原來五個事業部調成了十個事業部，這十個事業部的leader，他早已儲備好，而且幾乎全是內部培養的。并非等到五個事業部調成十個事業部后，發現這十個事業部沒人帶頭，才想著去配備人才，那個時候你想調也見效甚微了。那么，企業應該怎么去把握這個節奏？我縱觀很多企業得出，企業有四個典型拐點：業務轉型、組織或服務的結構升級、高速擴張、資本注入。史玉柱說過，標準店，不能快；全國店，不能慢。初期探索標準店模型時，非常關鍵，不能太快。一旦標準體系建立起來之后，你要全國擴張時，要快一些，尤其是一些關鍵時期。探索期相對慢，標準期相對快。企業四個典型拐點期間，注意把握人才和業務發展的節奏，兩條腿走路，這樣你才能跑遠。我之前碰到好多企業是單條腿跑，容易摔跤。企業需要變革，大家覺得是人才先行？還是變革先行？案例：有一家公司要實行阿米巴經營模式，然后就請咨詢公司來做，規劃完后直接在公司實行，后來公司就出問題了。阿米巴的前提是每個單元都有經營思維的人能做主，這個公司沒有，只是學這個方法，下面員工都暈了，本來還知道怎么干；實行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己該干什么。在變革過程中，人是個慢變量，尤其是思維，更是個慢變量。接著前面的案例公司，可以先找一個子公司試點阿米巴，如果成功了，就給集團提供了非常好的借鑒意義。另外，在推的時候也要有系統建立，最核心的就是人才-領軍人物，任正非說過“未來的競爭是班長間的競爭”，什么叫班長，就是部門leader，會形成非常大的競爭力。
四、秩序VS混沌
混沌很重要，但是太混沌也不行。我們原來組織邊界都比較清晰，現在邊界都在柔化，未來面對的時代不一樣了，組織要不斷具有活性，才可能有創新。那么你的員工處于哪個區呢：舒適區、學習區、恐懼區？人才成長與進化的最佳區域是學習區；長時間處于舒適區公司就沒有后勁了；但是如果你天天跟大家說：我們要顛覆、變革，員工都被嚇住了。案例：萬達要求的硬性指標都去完成，然后在組織結構里單獨加一個創新發現部，這個部門有四五個年輕人，不考核他們，只負責創意，優化會員體系、APP等。后來萬達會員體系里有好多都是他們發育的。企業發展到一定程度但還有危機感時，都特別齊心協力；一旦到了成熟期，特別舒服，這個時候要不斷制造危機感和混沌感。比如任正非等企業家常說：“咱們這個企業離死亡只有多少多少天了。”在心理學上，人在舒適的時候會失去危機感，會考慮個人利益。但一旦這個企業有危機的時候，會放下個人利益去追求組織目標，就會不斷有突破和成長。這是一個人性的規律，所以企業要保持一定的危機感和混序，反而會好一些。
五、培育VS用育
案例：當時我們公司是開展招聘的業務，做的是一個獵頭行業的O2O平臺，要招一批顧問，一部分是做客戶開發，另一個是專門跟高端人才互動的。我們迅速招聘完30人后去做集訓，找了國內頂尖的老師。后來發現，上崗后培訓過的內容全都不會用，我就想培訓課件都在這兒，當時講過的為什么還犯錯呢？員工說忘了，當時沒注意。其實培訓效果好不好，除了老師講的好壞，很大程度上取決于他需不需要。等犯過錯再去總結，才知道我們對人才的培育，培訓是一個方面，但更多的是在用育一體化，就是使用和培訓在一起，讓他在承擔中學會承擔，在戰爭中學會戰爭。所以后來新員工進來，不再集中培訓，而是為期三周，給他們一個目標，比如說拿到500份高端人才的簡歷、開發多少客戶，每天積分上墻。他們立馬就不管會不會，全部動起來。三周下來發現，沒人給他們培訓，他們也會了。當然會的都是打亂仗，再讓他們自己梳理，總結成標準方法。另一方面，對人才恰當的使用，是對人才最好的培育。就是你想讓他成為什么樣的人，你就怎么去用他。給他挑戰，給他任務在實踐中成長。
（1）設計有效的橫向、縱向的人才流動機制
橫向的流動案例：韓都衣舍的小組制今天某個員工出來做leader，選幾位同事做搭檔。也許明天這個組織解散了，后天這個人又去做別的小組PM了。橫向的經常是組合-解散、組合-解散，一直在流動。還有輪崗也是橫向的流動。縱向的流動更多是晉升機制，人才會清楚的知道我未來會在什么樣的位置上，有方向和自我驅動力，就知道學這個東西是有需要的。案例：云海肴云海肴每季度核心高管要去外面開會，對人才的布局都是提前來做的，他們回去之后，立馬找了領導力的教練，用了8個月的時間，陪伴整個管理層領導力從知到行的落地。所以當高管心里覺得企業未來的前景是這樣的，往上升到什么程度，這種升不單純是職位的升，更多的是能力升級，就是縱向的提升，這非常重要。
（2）師徒幫帶機制
案例：騰訊老員工要晉升的一個考核指標是：你的下屬有兩個人晉升了，你才能晉升。如果老員工不能培養優秀的下屬，你沒有資格晉升。這樣就形成“老帶新”的流動機制。
（3）賽馬機制
案例：有一個做連鎖幼兒教育的公司，有好多大區，通過賽馬機制來用人。比如上海大區和北京大區每個月PK，這個月兩個大區獎金各50萬，把各自的50萬獎金放到一起共100萬。我們PK，如果上海大區贏了，這個獎金里面70萬歸上海大區，30萬歸北京大區。如果北京大區贏了，70萬歸北京大區，30萬歸上海大區。同樣的100萬獎金，通過這樣的機制，整個人都被激發起來了，兩個大區間相互良性競爭，業績飛漲。
（4）首席知識官機制
案例：國內有一家做人才顧問的公司，他們有一個十幾人的小組，這個小組在公司里成長特別快，我就和這個teamleader交流：你這個組怎么成長那么快？一般做人才領域都是跨很多行業，比如金融、地產，而且有些人擅長打coldcall，有些人適合做背調，有些人擅長做客戶開發，但最后這個顧問要全能，可以獨立做單。他說我們這十幾個同事都可以獨立做單的。我們有個首席知識官制度：他給這十幾個人里五六個人封了一個“官”，你是“金融行業首席知識官”，你是“客戶開發首席知識官”。新人來了之后，哪個知識點不會，就去找哪個行業知識官去問。那么，這個知識官為了回答這個問題，他在這方面需要很強，自我就去努力更新迭代。這就是在用育過程中不斷的提升。
六、高薪VS高興
案例：我有一個骨干員工，當時我剛給他加薪，升了40%左右，大概一個多月的時間，他就來跟我提辭職。他走的時候，我問他為什么走，因為我一直以為是外面產品經理的薪酬太高了，后來發現不是，他走的時候和我說：老大，我實在受不了公司老變，我覺得你不是原來的你了。這個時代在變化。我也有90后員工，采取了激勵政策，激勵完可能是壓力過大，有四五個90后的新員工就走了。我就反思，以前我在萬達的時候，令行禁止很正常，怎么這些員工給了點利益刺激和壓力就走了呢？我發現高薪和高興真的特別重要，當然高薪和高興不是特別絕對的，高興不是讓他舒服，是讓他處于學習區，給他挑戰，看到他的特性來雕琢他、用他，讓他產生成就感，而不是像哄孩子一樣，天天嬌寵他。后來我就研究了一下90后，這是自己都說沒人懂的一代人，真的不太一樣：90后上位會帶來什么？衛哲在有一次時候說過，好玩比好用更重要！我加了個詞，高興比高薪更重要！關于時代：不是時間概念，是代際概念，是人群概念。人的代際更替，催生商業的新陳代謝、更新換代。新生代企業來自于新生代的人，不能抓住新生代的人，就沒有企業的未來和新生。新生代的人，越來越不需要流程和物質驅動，而是人心驅動。創業是和一群人的修行，更是從舊我到新我，小我到大我，從有我到無我的過程！成人才可達己，因人才可成事；如果你成就人，你將得到世界！
作者:陳蘭珍
