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一、重品行，以德為先，考察以德
德與才，主要是德上出問題；廉與勤，主要是廉上出問題；做人與做事，主要是做人上出問題。對于品德不過硬的人才，堅決不用。對于“德”的要求，黨員干部首要的是必須具備正確的政治方向，同時符合企業管理思想要求。具備正確的政治方向，必須以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹科學發展觀，積極參與群眾路線教育實踐活動，政治上與黨中央保持高度一致。符合管理思想，即符合中庸厚道、求真務實、創新求變的思想，也就是既要實事求是、中和為用、扎實穩健，又要與時俱進，汲取時代精神，依靠觀念創新、方法創新實現突破，開辟發展新路。隨著企業發展，對品德的認識，不應僅僅局限于考察品行，還要與時俱進提高標準，看其有沒有較強的責任意識，有沒有為社會、為企業、為他人的奉獻意識，具備不具備在關鍵時刻知難而進、挺身而出的擔當意識。同時，以德為先還需要具備以下優良作風：勤奮好學、學以致用，心系社會、服務市民，真抓實干、務求實效，艱苦奮斗、勤儉節約，顧全大局、令行禁止，作風正派。把倡導和踐行良好風氣與樹立社會主義榮辱觀和堅持社會主義核心價值體系結合起來，加大企業報刊等載體的宣傳引導力度，把企業干部作風方面存在的苗頭性、傾向性的問題解決在萌芽狀態。不論是提拔高層管理者，還是發展黨員，不僅要求品德好作風良，更要求有著較高的責任意識、擔當意識、奉獻意識，缺一不可。堅持這一標準，才能保證經營管理者經得起實踐的檢驗，團隊品德優良，作風積極上進，在企業需要的時候敢于沖在前頭。突出品德、突出責任，在考察干部時按照“德、勤、績、能、賢”等指標，把“德”放在首要地位，做到以德服人。同時也要重視榜樣教育，組織職工觀看先進人物事跡影片，外出參觀學習，同時發揮身邊榜樣的作用，讓職工看到誰的責任心強，誰就成長得快。
二、看能力，用其所長，考察以長
企業在招聘人、培育人的過程中必須以“人人都有能力，人人都是人才”為出發點，這是實現人盡其才的前提條件，然而有能力并不代表方方面面都出色、都過硬，關鍵還在于我們怎么把合適的人放在合適的崗位上，達到人崗匹配，當今時代，企業離不開專業化，專業化很大程度上也代表了企業未來發展的要求，這就要求專業的人做專業的事，說到底就是合適的人做合適的事，只有適合企業各崗位的人才是最好的人才。企業發展所需的人才，不可能是流水線生產下來的同質商品，人才沒有好壞之分，只有適合不適合。職工個人素質與經驗各有不同，對于技術要求高的崗位，堅持專業對口招聘人才，高起點從著名高校選拔，確保企業專業化發展落到實處。對于其他崗位，堅持用人所長。例如，有的職工雖然學歷不高，但善于執行，能夠雷厲風行地制止不良現象，就讓其參與管理負責復雜的經營業態。對人才的考察，著重于考察其所長。只有這樣，才有可能把他的長處最大化，發揮到極致；也有利于自覺地把他的不足壓縮到最小，從而使亮點更突出、優勢更突出、價值更突出，個人得到發展，企業得到利益。
三、比貢獻，論功勞，考察以功
能干事，關鍵還得看是否干成事，不能只看過程，更要看結果，很多企業干部“日出而作日落而息”，真是“兩眼一睜忙到熄燈”，“眼睛一睜一閉一天就過去了”，整天忙著那些無關緊要，且不能創造實際價值的表面工作，這種只懂蠻干不會用腦、付出多成效少的人大有人在，最終結果只能是勞而無功，雖然辛辛苦苦干一年，只能兩手空空沒成果。苦勞不能等同有功勞，我們要摒棄“沒有功勞也有苦勞”的觀念，莫把苦勞當功勞。很多企業干部只不過是把所謂“苦勞”用來當做掩蓋其工作平庸、工作業績差的擋箭牌。這種把苦勞當功勞的人，不僅浪費企業的時間、物力和財力，而且會嚴重影響企業的工作效率和效益。既然苦勞不能為企業創造可持續的效益，那么，企業在考察干部、考察人才就不能只看他們的“廣告”——苦勞，更要看他們的工作“療效”——功勞，尤其是在選拔人才方面，更要以能力和實績來衡量，而不能把苦勞當指標，因為苦勞既不能代表功勞，更不能體現能力。
四、明責任，量指標，強化考核
通過明確責任，量化考核指標，強化績效考核，把人的劣根性壓縮到最低限度，不論是激勵管理還是約束管理，才能做到對職工本人負責，對企業負責，對社會負責。公司下屬各部門負責人必須與公司簽訂目標責任書，提高其在工作中的責任意識。責任書的目標要量化，要細化，要可分解，以便為執行與考核提供依據。經營部門負責人簽訂的目標責任書要分為經營目標責任和管理責任，管理部門負責人簽訂管理責任要包括日常工作、傳幫帶工作、創新工作以及其他工作，同時也要根據新情況、新變化與時俱進，增設新考核項目，以適應工作新要求。俗話說，“是騾子是馬，拉出來溜溜”，凡是簽訂責任書或公布年度計劃的部門負責人都要定期向公司匯報，對照自己的承諾，用數據、用具體工作在職工評議會上“說與做、比比看”，并將職工評議的打分結果與部門干部的績效考核掛鉤，根據考核項目，設置不同分值標準，實行層層逐級考評，對每項打分情況做到人人清楚明白，知道自己哪一項還做得不夠。用工作績效衡量個人收入，起到引導與約束的雙向效應，指明員工應當整改的問題，指明努力的方向。同時，績效考核要讓那些想干事、能干事、干成事、成績突出的干部職工得實惠。年度終了，根據實際業績，對各部門進行一次性激勵。對成績優秀者在職工總結大會上進行表彰，在企業報上進行先進事跡宣傳，激發他們干事創業的熱情，號召其他職工向先進學習。對于執行目標不徹底，或者發生違規現象者，除了及時批評或者處罰，還在季度績效考核中進行體現，同時取消年度先進評選資格。這些措施，有利于培植起趕學比超、開拓奮進、積極作為的工作氛圍。
五、總結
在傳統文化與現代企業管理的視野下，人才管理應找到相應的立足點和發力點，通過“3+1”的人才管理模式，即以“重品行、看能力、比貢獻”的三位一體評比標準，同時，強化以提高責任意識和促進執行落地為目標的績效考核機制，實現了對選人、用人，人盡其才的目的。“重品行、看能力、比貢獻”三位一體的評比標準可分解為“九不用”原則，即：思想品德有問題的干部不能用；不愿承擔責任的干部不能用；不懂感恩企業和社會的干部不能用；不求學習提升的干部不能用；不想主動創新的干部不能用；不會帶隊伍的干部不能用；不懂無私奉獻的干部不能用；不讓客戶滿意的干部不能用。人才管理模式的有效性，最終體現在企業管理成本的下降，效益的持續提高，保證了企業沿著健康的道路發展。
作者：程亞利 單位：濰坊豐華紡織經貿有限責任公司