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【摘要】以戰略人力資源管理模式S-O-4P為視角，從戰略、組織、崗位、績效、薪酬和人才素質角度，分析了研究型人才管理中存在的問題，提出樹立研究型人才發展戰略理念、改良直線型組織結構模式、加強研究崗位配置、完善績效考核和薪酬分配制度，創新研究型人才培養的機制建設，激勵研究型人才奮發進取，推動醫院向高層次形態發展。
在當前建設雙一流研究型大學的時代背景下，大學附屬醫院作為臨床學科的承載者，面臨著從臨床教學型向研究型醫院轉型的挑戰，醫院需要大量創新意識和創新能力的人才，特別是既有高水平的臨床診治能力，又有杰出的科研能力的研究型人才。醫院如何管理研究型人才，形成有效的機制，最大程度地發揮研究型人才的積極主動性，提高醫院的核心競爭力，是醫院人力資源管理者面臨的重要問題。
1研究型人才和S-O-4P管理模式
研究型人才是以醫學知識和新的醫療技術的產生和傳播為使命，堅持臨床與科研并舉，在自主創新中不斷催生高水平成果，推動臨床診療水平持續提高，為醫療事業和人類健康做出重要貢獻的一流人才[1]。S-O-4P管理模式是一種新興的以人才管理為核心的，將人才管理與戰略管理整合的管理思想和方法[2]。具體落實到醫院，就是要根據醫院的戰略（Strategy），進行組織結構(Organization)的梳理和調整，結合機構職能設計崗位(Post)，根據醫院戰略和崗位職責設計績效考核方案(Performance)和分配方案(Payment)，不斷提升人才素質(Personality)。本文以S-O-4P理論為視角，剖析研究型人才管理面臨的問題，探索適合研究型人才成長的機制建設。
2培育研究型人才面臨的問題
2.1管理者對醫院發展趨勢認識
不深刻，觀念需要更新2017年，北京市開始實施醫藥分開改革，大型醫院的門診量逐漸下降，等候住院的患者顯著減少[3]。另外，隨著分級診療、多點執業、按病種付費、多元化辦醫等醫改舉措逐步落實到位，大量的、一般性疾病的患者及臨床型人才將開始下沉到基層醫療機構，大型醫院面臨一定的挑戰。因此，大醫院必須走內涵發展道路。只有發揮人才優勢，臨床與研究并舉，盡快實現“產業升級”，成為“病人不來不死心，同行不問不放心”的研究型醫院，才能在競爭中處于絕對優勢地位。研究型人才培養是一項長期工作，投入巨大而短期難以見效。管理者容易受現實利益的蒙蔽，更喜歡短平快的項目，追求任期內的績效，對事業的發展認識不深刻，不能做到未雨綢繆，培養和儲備研究型醫院所需要的人才。
2.2組織機構設置僵化
研究型人才具有創新特性，其成長需要一個扁平化的組織，自由寬松的學術氛圍，靈活多樣的組織設置，充分授權的工作環境，有利于信息溝通，團隊建設、工作創新。現行公立醫院的組織機構是一種直線職能型的組織結構，是金字塔形的等級體制[4]。這種組織形式等級森嚴，層次分明，紀律嚴明，有利于決策的貫徹措施。直線職能型組織結構適合任務種類較少，工作環境相對單純的單位。而醫療研究任務復雜多樣，對專業知識要求高，而且經常存在學科交叉。科研工作者常需要按照科學研究的規律開展工作，需要跨部門交流、團隊合作、共享平臺，然而直線職能型組織結構決定了決策必須由直線管理者做出，行政指揮削弱甚至禁錮了研究自主權，造成科研決策效率低下，反應遲緩，貽誤創新發展時機[5]。
2.3研究崗位設置不健全
2.3.1人員編制不足。三甲醫院的科研大多是由醫務人員承擔，其人員編制按照40年前制定的公立醫院編制文件執行，主要以床位數和門診服務量為依據，早已不能滿足臨床工作對人員的需求，更無法支撐科研工作。醫務人員處于超負荷狀態，臨床和科研很難兼顧，既容易造成醫療隱患，又使得研究難以持續和深入開展。
2.3.2沒有按需設研究崗位。科室是研究型醫院的基礎，也是研究型人才成長的地方。然而科室的研究任務并沒有科研崗位承接，仍是由醫療、護理等臨床工作崗位兼任，造成工作任務、職責不明確。研究型人才成長分為3個階段。第1階段是臨床型人才，臨床能力經過長時間的臨床實踐得到提升；第2階段是臨床研究型人才，總結臨床經驗提煉為理論，著書立說，指導臨床工作；第3階段是創新型醫學科學家，具有良好的臨床和科研訓練，能夠不斷創新，開創未知新領域[6]，每個階段都需要在崗位上磨練。然而由于沒有設置臨床科研崗位或研究崗位，就不能科學評價人才，人才也不能專心工作，按照規律成長為研究型人才。
2.4績效考核不完善
2.4.1考核客體虛化?？冃Э己耸菓鹇詡鲗Чぞ撸瑥尼t院到科室再到個人，層層落實。但是在科研管理工作中，科室作為醫院考核的客體卻虛化了，形成了“重個體，輕集體”的局面。由于醫院沒有考核科室負責人，科室弱化了理應承擔的管理任務，如科室內部的研究工作與科室發展的吻合度、穩定性和前沿性，人才梯隊搭建是否合理，科研成果能否推廣轉化，團隊內部的團結協作等。不考核科室，只考核個人，容易造成科研活動一盤散沙。
2.4.2考核指標單一，重結果，輕過程?？己藘热荽蠖嗍且越Y果作為指標，如文章、課題、成果、專利?？己艘越Y果論英雄，文章越多，影響因子越大，績效成績越好，導致有人為了文章而研究，嚴重偏離了解決臨床問題的本真。這種急功近利的思想，讓很多研究人員難以沉淀下來，探究細節，深入思考，產出重大意義的科學發現和原始創新。
2.5薪酬激勵不精準
研究人員多為臨床醫生兼職，由于沒有建立以臨床服務質量、數量、科研水平為主要內容的綜合目標績效考核體系，薪酬收入仍然與科室內部經濟收益掛鉤[7]，而且科研經費不能做激勵性分配，因此醫生科研時必然收入下降，不能夠專心科研。在臨床科室內部沒有研究崗位設定，專職研究人員晉升職稱受到限制，缺乏職業發展空間、職業認同感和社會歸屬感，福利薪酬待遇偏低[8]。
2.6研究型人才標準不清晰
人才評價標準的具體化是醫院管理人才的基礎，只有明確了人才標準，才能夠指明人才發展方向，各項人才管理工作才有“指針”。然而，目前研究型人才的具體標準仍然模糊，不利于人才引進、選拔培養。
3.1創新發展，理念先行
縱觀醫學發展，從經驗醫學、循證醫學到精準醫學，每次進步都離不開科技創新。國內很多醫院已經形成了研究型醫院戰略的理念，復旦大學醫院排行榜靠前的醫院無一不是臨床科研緊密的典范。創建研究型醫院是落實創新型國家戰略的實際行動，是搶占世界醫學前沿的必然選擇，是轉變醫院發展方式的主要途徑。通過臨床與科研的有機融合，臨床醫學科技不斷創新，醫院將成為疑難疾病的救治基地，轉化醫學的核心樞紐，更將成為醫科大學的一流學科[9]。
3.2完善和拓展醫院組織結構模式
直線職能性組織體系是公立醫院的典型模式，在信息化時代和知識經濟中，已經難以適應現代管理的要求。矩陣式組織有利于形成知識創新的組織單元，提供自由和寬松的研究環境和條件，提供有利于消除行政壁壘的跨科室跨學科的學術研究。研究型醫院的矩陣式模式，就是根據培養人才的需要，以人力資源管理部門為協調樞紐，提供支持人才的財力、平臺等支持，滿足人才成長需要，縱向以直線職能型結構依托，橫向以項目負責人為中心。
3.2.1縱向上完善
科室是完成醫院戰略的重要支撐，研究型醫院要以一批研究型科室作為依托?？v向上完善的方式是在科室下面設置研究室，以強化科室在研究工作中的組織協調作用。研究室是科室開展臨床研究、發展核心技術的組織形式。臨床研究室全面統籌科室內的科研工作，圍繞學科特色開展科學研究，將臨床工作與科學研究緊密結合、相互促進。研究室要做好定方向、定任務、定人員、定制度等工作。研究室下設課題組、配置專職或兼職科研崗位，根據科研任務需求配置人員，彌補編制不足對科研工作的限制。
3.2.2橫向上拓展。縱向的直線組織
機構中增加橫向的人才、學術維度，形成矩陣式組織模式。研究室層面的項目、人才，經過遴選程序提升到院級管理層次上，由人力資源管理部門監管。每個項目組的負責人都是不同層次的人才，也是獨立的項目負責人(principleinvestigator，PI)[10]。行政維度體現了行政權力的導向和影響，發揮為人才創造良好的研究平臺的作用。PI人才維度體現的是學術權力的影響和導向，發揮以問題為導向開展跨科室和學科研究的作用。
3.3合理設計崗位
崗位是組織要求個體完成的責任以及為此賦予個體的權利的總和。崗位設置必須以醫院的戰略目標和任務為主要依據。研究型崗位設置是為醫院實現研究目標服務的，它是完成研究任務的基礎，也是研究人員職責和權益的保障。研究型崗位分為臨床科研崗位和專職研究崗位。臨床研究崗位主要是由臨床醫生承擔，根據個人職業發展的意愿，由科室工作安排到臨床研究室，在一定時間內開展研究工作。專職科研崗位由專業研究人員承擔，結合臨床研究室任務的多少，設置的研究崗位數量可達醫院工作人員的5%左右[8]。專職科研人員能夠大大提高臨床科室的研究能力和水平。優秀的研究人員可以競聘PI崗位。PI崗位稱為項目組長崗位，承擔領導課題組的職責。這是一種新型的人才管理模式，可以減少行政對人才的干預，給予項目負責人充分的研究空間和權限，極大激發研究人員的創新活力。PI團隊成員是來自不同科室的研究人員，受到雙重領導。
3.4強化績效考核
針對科室績效考核弱化問題，應建立完善的績效考核指標體系，加強考核與管理，將年度考核與崗位任期考核相結合，考核結果與績效待遇、崗位任職掛鉤，調動研究人員的積極性，促進良性競爭。醫院要細化對科室主任和PI的考核，他們是建設研究型醫院的關鍵崗位?？己酥笜藨灤┛蒲械耐度搿⑦^程和產出3個階段，涵蓋內容包括科研工作開展情況、團隊建設情況、承擔經費數量和級別、發表高質量SCI文章、專利成果獎勵、國內外學術交流與合作情況、科研成果轉換推廣應用等方面。既強調過程考核，也強調結果考核。科室主任、PI承擔考核結果，與科室主任、PI的任職和薪酬掛鉤?？剖覍€人進行考核，并對個人的業績進行獎懲。PI團隊內部的人員接受所在科室和所在PI的雙重考核。
3.5薪酬制度突出科研激勵
薪酬分配應打破收入與科室收支結余掛鉤的傳統模式，實行以績效考核為基礎的薪酬分配，充分發揮薪酬的激勵約束作用。在矩陣組織結構中，人員薪酬按照隸屬關系，分別來自所在科室和所在PI團隊。對于全職的科研人員，要合理設計科研人員與醫院其他崗位的比價關系。為留住高層次人才，要建立本行業和地區的薪酬調查比較機制。對于兼職的研究人員，根據研究工作所占的比重，確定薪酬分配中體現科研工作的價值。
3.6明確研究型人才標準
目標激勵理論認為人才的能力素質可以通過激勵來實現。設定恰當的人才標準，能夠調動起人才實現自我的動機、熱情和興趣，不斷提升自身素質[11]。結合國內實際情況，可以把研究型人才分為戰略科學家、領軍人才、拔尖人才、優秀人才4個層次。戰略科學家是指院士水平人才。領軍人才是指入選中央組織部設立海外高層次人才引進“千人”計劃、教育部“長江學者獎勵計劃”、國家自然科學基金委“杰出青年”科學基金和中組部、人社部等11個部門資助的“萬人計劃”領軍人才項目。拔尖人才是指入選中央人才工作協調小組“青年千人計劃”，教育部設立優秀青年學術帶頭人計劃，國家自然科學基金委“優秀青年”科學基金，“萬人計劃”中的青年拔尖人才項目等。優秀人才是學術水平可以沖擊“青年千人計劃”“優秀青年”等項目的人才。
4結語
人力資源是第一資源，研究型人才更是核心資源。人力資源管理應與時俱進，跳出傳統的事務性管理思維，站在醫院發展戰略的高度思考人才管理工作，在人才引進、培養和使用的機制上有所創新，實現管理者的價值。制度問題有根本性、全局性、穩定性、長期性。好的機制能夠加速人才建設，落后的機制制約人才的發展。機制創新具有復雜性，改革中必然遇到阻力甚至是新的問題和矛盾。人力資源管理者只有在實踐中不斷摸索，不斷完善，才能為達到一流臨床學科的目標提供堅實的研究型人才保障。
作者:羅濤 單位:首都醫科大學宣武醫院
