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第一篇：企業發展戰略內部控制研究
摘要：
面對激烈的市場斗爭，企業必須根據自身情況做出一些發展戰略，從而面對未來的挑戰。而內部控制是企業管理系統的重要組成部分，對發展目標的實現有著重要作用。本文通過對二者的關系進行研究，探究企業的發展。
關鍵詞：
發展戰略；內部控制；關系
前言
企業實施內部控制的最終目標就是為了實現企業的戰略目標，而發展戰略的制定和實施也對企業的內部控制設計有著重大影響，它們二者是彼此聯系，互相影響的，因此對于企業管理者來說，只有搞清楚二者之間的關系，才能有效實施內部控制，從而真正實現發展目標。
一、簡析企業發展戰略和內部控制
（一）企業發展戰略
1965年，美國的一位專家發表了《企業戰略論》，從那以后“戰略”一詞就正式進入了企業這一領域。企業的發展是在一個市場的環境下，因此也免不了要與其他行業或同行進行競爭，這是發展戰略的作用就體現出來了。企業發展戰略是企業其他戰略的統稱，是一個比較全方面的企業發展策劃。它包括五個方面：企業競爭戰略、企業營銷戰略、企業人才戰略、企業文化戰略、企業信息化戰略。不同的企業戰略都有著各自的目的。其中競爭性戰略是大家口中最常說的，但是不可將它與企業的發展戰略混為一談，它只是企業發展戰略的一個特征。加強企業的發展戰略研究是每一個企業管理者應該做的事，如果企業的每一個部門都能夠做好自己的人才管理、營銷策劃、文化管理等工作，那么企業的發展戰略才能進行得更好，最終提高企業的而經濟效益和壯大企業的發展規模。
（二）企業內部控制
內部控制是企業管理系統中一個重要的組成部分，是企業自身進行約束、規劃、控制和評價的一個手段。它的實施主要是為了幫助企業更好的實現其經營目標、保護資產的安全完整、會計信息的真實可靠、經營方針的貫徹執行以及經營活動的經濟性、效率性和效果性。隨著企業的不斷發展，經營業務的不斷擴大，難免會出現一些管理漏洞。而內部控制就是一個強硬的手段去約束工作人員用合適的方法做好自己的工作，從而提高企業的工作效率。企業建立適當的內部控制要滿足五個要素：1、內部環境。它是企業內部控制的基礎，主要是包括一些人力資源管理、企業文化、全責分配等工作。2、風險評估。企業內部控制目標子啊實現過程中可能會出現一些問題。風險評估就是對這些問題進行一個提前的估測，以便企業及時提供解決策略。3、控制活動。這個過程主要是為了根據風險評估的結果進行一些控制性的措施，將風險控制住。4、信息與溝通。任何工作的進行都需要及時進行信息溝通，因此在內部控制實施過程中也要保證各部門間，企業與外部之間的信息保持溝通狀態。5、內部控制監督。這一過程在內部控制中也非常重要。它通過對內部控制的設立和實施過程進行監管，可以及時發現問題并解決問題，保證內部控制的有序進行。
二、企業發展戰略對內部控制的最終目標
發展戰略是內部控制運行和方向的關鍵，因此內部控制的建立需要一個根據性的目標。內部控制目標通常是指內部控制在一定時間內所要達到的控制效果和完成相應的控制任務。內部控制目標一旦建立就可1992年，COSO委員會提出了《內部控制-整體框架》報告認為“內部控制是受企業董事會、管理層和其他人員影響，為經營的效率效果、財務報告的可靠性、相關法規的遵循性等目標的實現而提供合理保證的過程。”1996年美國審計委員會也同意了該報告，并對其進行了修改。但是有史以來，企業管理者對于內部控制的理解含義都不同，而中美兩國由于經濟發展模式的不同，在內部控制目標的建立方面一直存在不同點。2005年。我國財政也頒發了相應的《企業內部控制基本規范》，在該規范當中規定內部控制的目標為五個：保證資產安全完整、財務報告信息及其他相關信息可靠性、企業經營管理合法合規、經營效率和效果、企業發展戰略順利實施。其中企業發展戰略順利是內部控制的最高目標。我國財政部門認為內部控制的建立必須有一個明確的目標，雖然設立了五個目標，但是必須有有一個最高層的目標，使前幾個目標成為鋪墊。在企業的發展過程中如果想美國那樣認為內部控制目標只是為了保證企業的經營管理合法合規、資產的安全和財務報告及其他信息的完整可靠性，那么就會使內部控制在實施時出現目標過多繼而產生混亂的現象，最終使內部控制的效果產生影響。在進行內部控制時有兩個方法可以使其控制目標明確。1、內部控制的作用是為了使企業經營有效率和效果性、真實性以及遵循性等，企業可以在這幾個特征中選擇一個作為控制目標，而其他的則不予考慮，這樣就可以保證目標唯一性，是內部控制的設計方向得到明確。2、企業可以將前三個作為輔助性目標，最終是為最高層目標服務，這樣也可以使目標得到明確。企業發展戰略目標就是一個綜合的戰略，可以使內部控制得到實施。
三、企業發展戰略和內部控制的相互影響
（一）企業發展戰略對內部控制的活動和運行方式產生影響
內部控制活動是以風險評估的的結果為前提而采取一些有些的措施將風險控制在企業的風險承受能立范圍之內。而企業的發展戰略對對風險評估產生的一定的影響，最終影響控制活動的內容和方式。企業在進行風險評估時要考慮企業所進行的發展活動內容，結合內外環境進行一個綜合的分析，然后通過控制活動將其限制在一個風險限度內。但是這個風險限度是由企業的發展戰略確定的，企業的發展戰略是以企業的財務管理、營運分析、績效管理等管理手段為依據結合市場環境的分析進行策劃的，因此在風險限度進行制定時一定要結合企業發展戰略進行考慮，這樣可以使風險限度更加準確，從而使控制活動的內容得到確定，是控制方式得到解決。
（二）企業發展戰略是風險評估的前提
前面提到過內部控制的五個要素，風險評估就是其一。大家普遍認為內部控制是為了實現企業價值的最大化，這是片面的。內部控制的實施的主要特點是為了控制風險，而內部控制的目標則是控制風險的前提。在企業發展中只有確立了目標，才能對其未來的風險進行評估和預防。企業的發展戰略作為企業的戰略綜合包含競爭、營銷、人才、文化、信息化等戰略管理，通過目標的確立可以利用風險評估分別對它們進行評估，從而確保企業的快速發展，同時也提高了企業內部控制的運行效率，因此企業的發展戰略對內部控制的風險評估具有重要意義。企業進行風險評估的目的就是為了估測未來的風險對企業的發展陳勝德影響大小，進而將其解決。
（三）企業發展戰略影響信息收集和溝通
內部控制中必須進行信息的及時溝通，這樣可以保證各部門之間相互監督，從而使內部控制的實施更加有效。企業間的信息溝通不僅是為了使各部門能夠更好地工作和使信息透明化而進行的，同時也使企業進行發展戰略的必然要求。企業發展戰略的實施過程中需要及時了解各部門的發展狀況和參與度，其作為內部控制的最高目標，內部控制必須及時收集信息并在各部門間就行溝通，確保發展戰略中的信息及時下達到下屬部門，同時信息的及時溝通也可避免一些發展戰略中的問題。例如在進行IT工作時，通過對信息的及時收集和溝通可以確保信息的真實性，這樣可以保證IT資源的可靠性，從而確保IT工作的有效性。
（四）發展戰略是內部控制監控的依據
為了保證內部控制的有效性，企業會有專門的內部審計部門和人員、外聘社會中介機構人員對企業的內部控制進行評價和審計，也就是內部控制監控。內部控制評價和審計都是為了確保內部控制的安全性，保證其沒有缺陷。任何的評價和審計都要一定的標準，這樣方便何種程度的缺陷會對企業的發展戰略產生影響。因為內部控制的直接評價標準就是保證企業經營的合法合規、財產安全的真實可靠、經營管理的下來率和效果以及法律法規的遵循，最終目的就是為了保證企業發展戰略能夠順利實施。如果內部控制的缺陷對發展戰略的影響越大，則表示我們應該對該缺陷更加重視，盡早解決該缺陷。
四、提高企業發展戰略和內部控制良好互動的建議
（一）制定科學的合理的發展戰略為內部控制提供一個穩定的條件
企業發展戰略的策劃對企業的發展來說至關重要，因此管理者應該對其十分重視。企業可以建立一個專門的戰略委員會，領導者可以由企業最高管理者擔任，同時還可以聘請職業的工作者來對戰略計劃進行制定。而企業制定發展戰略也要具備一定的條件：1、擁有充分的并且經過縝密計劃的戰略目標；2、能夠幫助企業的未來發展；3、能夠使企業的全體員工充分信服，并且能夠積極參與；4、能夠與企業外部環境充分結合；5、能夠滿足企業改變現狀。企業通過對市場進行仔細調查、分析并且對于同一行業的競爭對手和行業環境進行一個充分的普查，對于那些變化的宏觀因素也要時刻進行觀察，從而制定相應的發展戰略。在確立最終的發展戰略時還要再委員會會議上進行表決，并且考慮一下企業的風險限度與該戰略之間的關系，這樣可以確保發展戰略的科學性。
（二）提高內部控制的實施保證發展戰略的實施
雖然發展戰略對內部控制的實施具有一定的導向性，但是在實際實施過程中內部控制還是應該首先確保自身制度的有效執行才能為發展戰略的實施提供保障。企業應該提高內部控制的風險評估，成立專門的風險評估部門，讓專業人員來操作此項工作，提高發展戰略的風險估測水平。同時也要成立專門的監控部門。監管人員可以由個部門成員擔任，這樣既可以節省企業的人力資源，又可以使各部門人員之間形成監督，這樣可以明顯提高監管的力度。
總結
企業的發展戰略必須與內部控制相結合才能使雙方都達到最大效果。企業需要提高自身實力，因此需要制定相應的發展戰略，而面對市場的競爭，企業更應該提高自身的管理水平，這樣才能更好的面對外界的壓力，因此內部控制也是很重要的。
作者：林俊 單位：上海新南洋信息科技有限公司
參考文獻
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第二篇：一帶一路戰略下企業發展思考
［摘要］
“一帶一路”是中央針對新時期下的國內外形勢，結合我國的具體實際提出的重大國家戰略。“一帶一路”戰略實施的重要性不僅僅停留在經濟層面，而且在地緣政治、文化、外交、國防等諸領域都有深遠影響。戰略一經提出，便引起了國內外強烈反響;各領域專家紛紛解讀，對“一帶一路”戰略政策的具體實施提供了各方位的分析和建議。作為我國高新技術企業的代表，“一帶一路”戰略的實施為我國軍工產業“走出去”提供了重大歷史契機。如何牢牢抓住這一機遇，充分利用國內外資源，實現軍工產業跨越式發展，對引領我國新時期下經濟轉型，調整優化產業結構，實現民族偉大復興具有十分重要的意義。
［關鍵詞］
“一帶一路”;國際合作;軍工貿易;投資風險
以絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路為主體的“一帶一路”戰略，是我國經濟進入新常態背景下，為進一步推動改革開放，加強國際合作，實現歐亞大陸經濟一體化采取的重要舉措。“一帶一路”戰略的實施，對內可以調整國內的產業結構，優化資源配置，促進中西部經濟崛起，縮小我國東西部區域差距，實現新常態下國內經濟保持中高速增長;對外可以帶動以歐亞大陸為主體的周邊沿線國家的經濟發展，加強我國同周邊國家的經濟、技術、能源、市場等領域的合作水平，提高周邊政治外交關系水平，建立以我國為主導的、以亞歐大陸為主體的政治互信、經濟合作、文化包容的利益共同體。“一帶一路”戰略將引領我國企業加快“走出去”的步伐，積極開拓國際市場，實現產業優化升級。在此重要機遇下，國有企業正成為“走出去”參與國際市場競爭和發展的主力軍和排頭兵。［1］而作為代表國之重器的國有軍工企業，更應該抓住時機，走出國門，實現跨越式發展。這對新時期下消化國內過剩產能、促進國內經濟的健康發展，引導“一帶一路”整體戰略的實施有著重要意義。
1“一帶一路”沿線軍工市場前景分析
“一帶一路”沿線，包括我國中西部的大部分省份，大都是欠發達區域。這些地區的基礎設施、信息系統、公共安全網等設施都相對落后，這正是傳統軍工企業的優勢領域。在“一帶一路”戰略的引領下，軍工企業可以為沿線國家和地區的基礎建設、公共安全保障、區域航空防空網建設、武器裝備配置等領域提供全面支撐，實現沿線國家區域互聯互通，同時實現企業自身的跨越式發展。正在實施的“空間信息走廊建設與應用”是航空航天領域的重大工程，將在推動實現我國空域空天信息一體化，“一帶一路”沿線基礎建設和信息暢通方面發揮重要作用。沿線大部分國家地區在環境監測、災害防治、導航定位、氣象遙感、軍民航空等方面基礎薄弱，而這些都是我國航空航天產業的優勢領域，可廣泛開展相應的技術合作和貿易。近年來我國船舶工業發展突飛猛進，數字化、綠色智能的造船工業在核心技術研發領域取得的巨大成就，“海上絲綢之路”經濟帶沿線國家鐵路、港口、航空等交通基礎設施建設的需求，為我國船舶工業進一步的發展提供了巨大市場和機遇。［2］而在軍工電子和公共安全領域，“一帶一路”沿線許多國家和地區有與外界的領土爭端，多邊沖突不斷，對海防空防裝備需求很大;近年來恐怖組織和民族分裂勢力猖獗，對沿線很多國家甚至我國邊疆地區造成重大威脅，因此“一帶一路”沿線對公共安全預警和保障的需求日益迫切。顯而易見，“一帶一路”戰略的實施給軍工企業的突破式發展提供了龐大的潛在市場和發展機遇，若能抓住時機，必然大有可為。軍工企業的騰飛對解決國內生產過剩問題，帶動更多本土企業走出國門，引領我國企業加入全球價值鏈會起到積極推動作用。
2“一帶一路”戰略下軍工企業實現跨越式發展的舉措
“一帶一路”戰略已成為我國新時期下進一步改革開放的重要戰略，為企業消化產能，提高自身實力，開拓廣闊的海外市場提供了新的窗口。然而，如何把握“一帶一路”的良機，實現跨越式發展，是擺在軍工企業面前的重要問題。
2.1吸引聚集各種資源，解決資本問題
實現“一帶一路”戰略互聯互通的首要方向就是鐵路、港口、航空等交通基礎建設和空天一體信息網、公共安全網等信息建設工程。而該類工程是擺在軍工等國企面前的一道盛宴，但也是由于建設周期長，資金需求大，風險相對高，亦是考驗。亞投行的設立為實現互聯互通的建設目標提供了可靠保障，同時加強了同周邊國家的金融合作;開放的絲路基金，有望吸引各國的投資者參與，支持“一帶一路”建設。后續更需要聯合沿線各國和地區，共同制定各種政策和風險規避措施，打造更廣闊的投資融資環境，聚集社會資本，保證“一帶一路”互聯互通等領域建設順利進行。
2.2以企業為主體加強國際合作，提高企業技術實力
現今國際競爭的實質是科技的競爭，企業的競爭力歸根結底體現到企業的技術實力上。“一帶一路”戰略的實施，目的是連通我國同中亞、南亞、俄羅斯以及歐盟等國，打造橫貫歐亞大陸的經濟共同體，從而促進科技的融合發展。而軍工企業作為凝聚我國最新科技的載體，需要緊抓“一帶一路”的契機，爭取更多國際合作的機會，特別需要積極加強同技術實力優于我國的沿線國家合作研究及人才交流，努力掌握關鍵技術，積極開拓軍民融合新方向，增強核心競爭力，推動企業快速發展。［3］
2.3擴大貿易通道和領域，改變傳統貿易方式
“貿易暢通”是“一帶一路”戰略的重要目的。以往的國際貿易以產品貿易為主，特別是由于科技附加值不高，長期貿易順差，我國的對外貿易不時遭遇歐美反傾銷的遏制，多方貿易摩擦時有發生。借助“一帶一路”的良機，我國企業可以扭轉以產品為主的單一傳統貿易模式，在合適的領域積極發展直接投資、國外建廠及海外并購等靈活多樣的貿易模式，吸引當地資本介入，既能降低產品成本，又利于規避傳統軍工貿易敏感性強的缺點，爭取企業的當地國民待遇從而降低風險，減少貿易摩擦，更有利于同海外高新技術企業的人才與技術交流，進一步提高企業的軟實力。
3“一帶一路”背景下軍工投資貿易風險分析及規避
當今世界穩定的國際市場環境已基本被歐美壟斷，我國所開拓的海外市場多是一些不發達、不成熟的國家和地區，“一帶一路”沿線國家更是如此;而我國企業總體競爭力偏弱，國家化經營能力不足，市場經驗匱乏，由于遭受風險造成投資失敗的案例不勝枚舉。
3.1“一帶一路”戰略下的輿論風險首當其沖
“一帶一路”戰略自提出之日起便引起了國際輿論的廣泛關注，對“一帶一路”的不同聲音一直存在。不少西方國家宣揚中國“一帶一路”戰略具有相當強的經濟目的性和大國政治傾向;特別是作為技術敏感性較強的軍工企業，其貿易投資相對其他產業更加具有政治、軍事敏銳性，處理不好更容易給國際輿論所謂“大國目的性”留下口實之基。應對“一帶一路”戰略的國際輿論風險，需要充分考慮沿線國家的切身利益，在企業自身開拓市場、消化產能的同時，給予沿線國家切實的實惠，選擇合適的產業在當地建立產業鏈，幫助其提高技術、培養人才、發展經濟，打造“互惠互利，合作共贏”的利益共同體，不計一時之得失，徹底打消其對于大國政治經濟目的性的顧慮。
3.2面臨的政治及法規風險不一而足
“一帶一路”沿線不少國家和地區政局不穩，政黨更換頻繁，法規政策朝令夕改;特別是近年來沿線部分國家恐怖主義猖獗，民族分裂主義勢力抬頭，使得我國企業投資安全受到嚴重威脅，在國際投資和貿易中，遭受對方違約、毀約不時發生，如沙特輕軌項目、墨西哥高鐵項目等都是典型案列，我方資本損失慘重。［4］［5］要規避此類風險，一方面需要在進行投資和貿易前期認真判斷沿線國家的政局形勢，首先選擇政局穩定、法規完善，與我國外交關系友好的國家和地區進行投資貿易;另一方面，企業要自覺遵守國際商法和當地法律法規，尊重當地民俗和文化，求同存異，勇于擔當大國企業的社會責任，誠信換市場，包容求發展。此外，由于軍工企業的特殊性，軍工裝備特別是武器裝備貿易中要特別注意服從我國國防的需求，保持本國技術的領先性。要首先選擇與我國關系穩定、無重大利益沖突的國家進行軍工武器裝備貿易，而后有計劃性地逐步拓展市場;同時積極發展軍民融合領域，逐步提高民用市場、公共安全市場等領域的貿易份額。
3.3資本和市場風險必須防范
企業“走出去”的最終目的是利用國外市場消化自身產能，提高自身技術實力，實現資本增值，軍工企業亦是如此，因此對于資本和市場風險的防范不可輕視。而在“一帶一路”戰略下，軍工企業投資貿易涉及的更多是一些周期長、風險相對高的領域，開拓國外市場的過程中要盡可能減少政府的行政干預，發揮企業主體作用;要積極拓展貿易領域，使傳統的產品貿易逐步向當地直接投資貿易轉變，吸引當地資本和人員參與，逐步實現器件生產本土化;加強與當地企業合作，雇用當地人員，增強當地對投資項目的責任感和自主性，從而降低資本和市場風險。
4“一帶一路”戰略下軍工企業發展展望
“一帶一路”戰略是面對國內經濟新常態環境下進一步推動國內經濟增長，實現民族復興，構建和諧周邊環境甚至重構新的世界經濟、政治格局的重要的一步。［6］它的實施，對于走出國門的國內企業既是機遇，又是挑戰。作為國企長子的軍工企業，要勇于承擔社會責任，積極成為推進和開拓海外市場的先鋒隊。既要大力拓展投資貿易，促進國內產能平衡和結構調整;又要謹慎規避各種風險，實現企業技術和資本快速發展，為帶動更多的企業走出國門、提升中國企業的國際競爭力做出應有的貢獻。
作者：黃利文 戴嵐 譚劍波 單位：江蘇經貿職業技術學院教育學院 中國電子科技集團 合肥工業大學
參考文獻:
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第三篇：煤炭企業發展戰略探析
［摘要］
眾所周知，全國性的煤炭經濟走向受世界金融危機以及國外競爭壓力等多方面因素的影響，煤炭行業經營狀況一度走向低迷，此時制定并實施有效的發展戰略對煤炭企業是十分必要的。因此文章想淺析當今的煤炭行業發展戰略管理的狀況以及發展走向，希望有助于煤炭企業重新煥發新的活力。
［關鍵詞］
煤炭行業;發展戰略;經營狀況;發展走向
戰略管理不是空喊的口號，也不是隨意填寫的口頭支票，它是企業美好愿景的量化管理。它需要企業各個方面的高度協調，全員的積極參與與配合，需要良好的企業文化來襯托，需要內外環境的整合，需要管理層的敏捷思維，需要強大的執行力等。但是縱觀我們多數煤炭企業特別是國有煤企，它們存在著對過去計劃體制的依賴，適應市場能力不足，對發展戰略管理分析得不透徹，因此對企業發展走向把握不夠到位，故而阻礙了煤炭企業的經營發展。
1當前多數煤炭企業發展戰略管理中存在的不足
1.1戰略制定的前期準備不足
俗話說“知己知彼，百戰不殆”，我們曾經也說過，戰略是企業航行的指明燈，因此戰略的制定對企業的發展十分重要。我們還知道，戰略制定的前期準備工作是其有效的基礎。但是多數煤炭企業受過去體制的影響，對外部環境沒有認真做好市場的調研與預測，對內部沒有根據自身的實際情況出發，而是趕潮流，在主營方面一味地追求產量，“以高產代替價格的下跌”;在副業上，遍地開花地搞多種經營，項目上了不少，可行的不多;再加上市場經濟瞬息萬變，“以量代價”的風險極大。另外煤炭的替代品石油、天然氣及新能源也極大地威脅了煤炭企業的發展。上述這些因素給本來經營就舉步維艱的煤炭企業雪上加霜。
1.2缺乏對稱性信息的收集與應用
信息的收集渠道有兩個:一個是外部市場，一個是企業內部。但是煤炭企業一直以來在市場經濟中都以老大自居，市場的激烈競爭似乎從來沒有影響到自身，所以在信息的收集與整理上不夠重視，更沒有上升到應用的層次上，所以在這方面的投入也不是很大。如各個科室大部分都是局域網，沒有達到全面啟動外網，在信息的收集上，企業內部沒有全面開展信息一體化的網絡體系，計算機的作用就是停留在數據的收集、匯總、報表上，遠遠沒有發揮數據的分析與利用作用。再有煤炭企業工作地點強調的是井下，所以工作環境惡劣，待遇又不是很高，因此人才匱乏及相關人員業務能力有限也是在所難免的。以上多種因素很大程度上影響了信息的準確性及及時性和全面性。
1.3戰略的編制缺乏敏捷的思維
我們知道戰略的編制要高瞻遠矚，要有長遠的規劃。另外對于決策層也需要復合型人才，是集理論、經驗、能力、知識于一體化的德才兼備人才。但是煤炭行業管理者多數都是煤炭專業技術人才出身，他們注重的是礦井的安全，缺乏全方位的管理技能，又加上受以前煤炭黃金期的影響，所以戰略的編制局限性很大，缺乏長遠的社會調研與統計模型的預測。如在明知企業開采年限馬上到期，井下延伸已經沒有意義，但是為了產量，還是在井下工作地點狠下功夫，不在井上開動腦筋，更沒有轉型發展的意識，這樣給企業、給國家都浪費了資源，同時還沒有起到扭轉困局的作用。
1.4戰略執行過程中的弱化
我們知道戰略不僅具有長期性，還具有復雜性與多變性，所以對戰略在執行過程中應該把握嚴謹的同時，還要根據環境與變化及時地調整與處理。煤炭企業工作環境惡劣，不確定因素多，再有當今煤炭企業的市場行情也是變化無常，這樣戰略無疑是變化的?？墒怯械拿禾啃袠I將戰略制定后，要么就是不考慮多重因素，不加以協調;要么就是不加以重視，信息反饋時效性較差，這樣使實際與計劃脫節，執行處于失控狀態，導致執行力弱化。
1.5量化監督程度不夠
煤炭企業近些年來雖然一直說承包分包到底，但是由于煤炭工作的特殊性，團隊作業比較突出，所以有些工作不能承包到人。由于客觀因素的影響，某些時間工作是無法正常進行的，所以絕對量化十分困難。再有煤炭企業多年來一直執行粗放式管理模式，沒有量化到各個項目末端的習慣，工作憑經驗，“大把抓”，平均主義早已習慣，獎金均衡，工資均衡也早已成習慣，這樣缺乏詳細的量化體系，那么監督也就失去基礎，成為紙上談兵。
2強化煤炭企業發展戰略的對策與建議
2.1營造一個良好的內外管理環境
適應環境是企業生存與發展的關鍵所在，企業的決策者應該高瞻遠矚，帶領全體員工轉變觀念，創新意識，放下架子，重新審核企業發展戰略的含義及意義，并在此基礎上分析內外部因素，力爭為企業戰略營造一個良好的內外環境。這需要一個過程，也需要一個堅定的理念。如在人力上加大力量挖掘外部人才、開發內部人才、使用好現有人才;在財力上增大必要的投入，無論是從軟件還是硬件上都應該設備齊全，復合型人才到位，讓SWOT和PEST科學理論滲透到企業內外環境管理中來，讓復合型人才參與到決策中來，這是發展戰略管理的第一步。
2.2提高管理層的決策與思維能力
管理需要人才，有效的決策更是離不開高尖端綜合人才，所以培養人才、愛惜人才更為重要，同時還要大膽地使用年輕人才。首先我們應該面對現實，根據煤炭行業自身的特點，選拔那些具有高素質、高能力的決策者，以提高煤炭企業發展戰略的管理水平。其次是注重實踐，但是不能只憑經驗，應該將動態的實踐與靜態的理論有機地結合，這樣就必須注重管理者職業道德與業務培訓環節的管理。最后發揮中層管理人員的參謀助手作用，發揮智囊團作用，最終有利于提高決策的制定效果與實施的力度。
2.3確保信息的準確性與時效性
在激烈的競爭環境下，戰略十分重要，戰略基礎信息的準確性與時效性顯得尤為必要，那么確保信息的準確無誤的前提即信息的收集與整理乃至應用就更為重要了。因此在信息的處理上必須注意以下幾點:一是系統性，這要將信息的種類、用途、來源等因素劃分詳細。二是準確性，這是信息的生命，因為虛假信息只能坑害信息的使用者，沒有其他用途。三是信息的連貫，這里要求在時間上、順序上、渠道上、橫向與縱向要連貫。只有這樣才能保障信息渠道的通暢以及反饋的及時，最終確保戰略的有效。
2.4加大量化考核與監督力度
戰略目標具有全面性，所以它包括了可以量化的指標與非量化指標。首先將可以量化的指標要細化，使其充分量化。如細化原煤產量、銷售量、成本費用等各項財務性指標，并通過分析與科學地論證，將這些可以細分的指標落實到班組甚至到每個人。其次將一些非指標性考核內容要通過統計模型或者信息化處理后轉化成量性指標，也進行分解到班組以及個人。如責任心、職業道德、滿意度等指標。再有制定嚴格的考核制度，并加以嚴格執行，做到對事不對人，一視同仁。再如弘揚企業文化精神，繼續發揚煤炭工人特別能戰斗的精神以及和諧社會以人為本的大家庭精神。最后強化監督手段是完成執行力度與考核效果的最佳辦法。
3結論
總之，針對煤炭企業在發展戰略中存在的問題我們既要積極應對，更要轉變觀念，強化科學管理的方法與手段，同時注重效果的觀察，這樣才能促進煤炭企業的可持續健康發展。
作者：陳勇 單位：燕山大學經濟管理學院
參考文獻:
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第四篇：產業生命周期企業發展戰略研究
摘要：
浦東金橋，作為與陸家嘴金融貿易區、張江高科技園區、外高橋航運中心并稱為上海浦東四大開發區之一的上海金橋經濟技術開發區的建設者，承載著將27平方公里農田變城鎮的建設重任。隨著大經濟環境和人文環境的變遷，浦東金橋如何以時代背景為契機，抓住歷史機遇，在“十三五”開局之年，制定與環境相契合的新的戰略發展規劃，值得每一位金橋人深入細致的思考。文章闡述金橋開發區內已初現的傳統“四大產業”向新興“四大產業”轉型發展的新格局，提出獨到的見解及建議，為浦東金橋戰略的制定提供決策參考依據。
關鍵詞
金橋開發區；浦東金橋；戰略
一、引言
戰略管理的思想來源于軍事原理，最早可追溯到公元前360年春秋戰國時期孫武撰寫的《孫子兵法》中。1965年，美國的H•L•Ansoff所著的《企業戰略論》將戰略管理首次結合到企業管理中，為企業帶來了明顯的經濟收益。新中國成立初期，計劃經濟體制下，企業的產、供、銷完全按照政府的指令有條不紊的進行，毫無市場競爭，企業亦沒有經營自主權。那個時期很少有人會對企業戰略發展方向進行深入細致的思考。1978年，改革開放的號角吹響，計劃經濟體制逐漸被市場經濟體制取代，國有企業體制改革，民營企業不斷發展，制定正確的戰略是企業在激烈的市場競爭環境中得以生存發展的前提。
二、浦東金橋簡述
上海金橋出口加工區開發股份有限公司（簡稱“浦東金橋”，股票代碼600639）是一家擁有26年歷史、伴隨著上海浦東的開放開發成長的企業，是上海金橋經濟技術開發區(以下簡稱“金橋開發區”)的主要開發者和建設者。上海金橋經濟技術開發區（前身為“上海金橋出口加工區”）成立于1990年，是經國務院批準設立的浦東四大開發區之一，經過逾25年的發展，與陸家嘴金融貿易區、張江高科技園區、外高橋航運中心形成并行的“四駕馬車”將上海市浦東新區由一片待開發的農田開墾為國際化城鎮。浦東金橋以金橋開發區為經營基地，從事金橋開發區的工業、商業、住宅及產業園區配套設施的開發、招商、管理及運營等工作。經過20多年的發展，浦東金橋將金橋開發區這一占地面積約27平方公里的農田打造成為最適合跨國公司投資發展的產業園區以及最適宜國際家庭居住的國際社區。浦東金橋的每一次戰略轉型發展都映射出上海浦東新區的變遷。
三、產業生命周期簡述
產業是指具有某類共同特征的企業集合。企業為了滿足消費者的需求不斷創造出新的產品。隨著人類認知的不斷發展，人類需求不斷提高，從最初的生理需求、安全需求發展到社交需求、尊重需求乃至于最高階段的自我實現需求，滿足人類需求的產品也同時經歷著發明、應用、推廣到市場飽和、產品衰落進而被新的產品所替代的產品生命周期演變中。人類需求的變化推動產品更新、產品更新推動產業發展，產業的發展促使產業集群的調整。作為產業集群物理空間的提供者———開發區，受區內企業生命周期和區內企業生產的產品的生命周期的雙重影響，也在經歷著從生產、發展、成熟到衰落的過程。開發區建設初期，引進的第一批企業極其生產的產品代表開發區生命周期的開始；在發展和成熟階段，企業和產品的結構逐漸完善，規模不斷擴大；隨著競爭優勢下降，產業園區內企業逐漸外遷或消亡，開發區生命周期進入衰落階段。唯有順應當前形勢轉型發展，才能將開發區從衰落引向新一輪的生命周期中，實現可持續發展。
四、金橋開發區內產業集群生命周期變化中的浦東金橋
1990年，浦東金橋成立初期，通過轉讓或出租金橋開發區內的土地和工業廠房等不可再生的資源獲得建設資金滾動開發以及各種招商優惠政策吸引國內外大型先進制造型企業入駐。區內逐漸形成以汽車及零部件產業、IC/IT產業、現代家電產業、食品醫藥衛生產業“四大產業集群”。1997年，亞洲金融風暴把笙歌一片的東南亞帶向了一個萬戶蕭疏的時代，繼而引發了全球資本市場的動蕩。早年依靠出售土地這一不可再生資源和優厚的政策吸引大量外商投資設廠的金橋開發區自成立以來第一次面對著史無前例的危機與挑戰。1998年，外部經濟蕭條的宏觀經濟現狀條件下，浦東金橋調整戰略發展方向，重新定位產業招商方向，從傳統的制造業轉向總部經濟，與此同時，開始著力打造一個專為開發區內的企業配套的居住社區——即今日大家耳熟能詳的“碧云國際社區”。經營策略上，浦東金橋也從以出售土地及工業廠房為主轉變為以租賃定制廠房和通用廠房為主。但在當時，金橋開發區27平方公里的土地已經出售了近八成，可供開發的土地資源極其稀少。盡管稀少，土地資源的持有仍為今后浦東金橋在金橋開發區轉型發展過程中的主導作用奠定了堅實的基礎并爭取到了強有力的話語權。當時“轉售為租”的戰略調整決定了浦東金橋的可持續發展。2008年美國次貸危機進而引發全球金融危機爆發。傳統制造型企業或破產或舉步維艱，經濟現狀使得這些企業不得不外遷至生產成本較低的其他國家或地區，這一系列的變化給當時以出口加工制造型產業集群為主的金橋開發區帶來了巨大的沖擊。大批量的企業紛紛終止租賃廠房及研發辦公樓，拋售當初購買的土地及廠房等固定資產。浦東金橋不得不再一次重新審視當時所處的大經濟環境，調整區內產業布局，將招商引資的目光聚焦到生產性服務業上。“優二進三”、“騰籠換鳥”、“再造金橋”等新戰略相繼被提出。2016年，隨著中移動視訊中心、中電信視訊中心、證通公司、富友集團、國際集團、上海通用凱迪拉克整車制造工廠、特斯拉新能源汽車展示銷售中心、新松機器人、膠囊機器人等重大項目的成功引進，金橋開發區的新產業格局已初步呈現。未來，金橋開發區將朝著新四大產業格局發展：即依托傳統汽車及零部件產業轉型發展成的智能制造產業、依托傳統IC/IT產業轉型發展成的移動互聯網視訊產業、新引進的新興金融產業和高科技機器人產業。工業4.0革命、VR/AR虛擬現實、新能源開發與應用等一系列前所未聞的新概念如一個個跳動的精靈激發著浦東金橋新的戰略蓄勢待發。
五、結論與建議
回顧金橋開發區這26年的發展歷程，浦東金橋每一次的戰略調整都與宏觀經濟環境、金橋開發區內的企業優勝劣汰、轉型發展有著密不可分的關聯。金橋開發區在東南亞沿海城市建設發展中頗具典型性，是改革開放以來新興城鎮誕生發展的縮影，映射了上海浦東的發展歷程。隨著中國經濟進入“L型”新常態，在改革的驅動下，經濟的質量和效益正在朝著更高層級邁進。目前，世界經濟復蘇乏力，不確定因素增多。隨著政府對于公共產品和服務供給的增加、“大眾創業、萬眾創新”帶來的內部經濟發展動力增強，以及“一帶一路”戰略的提出，內部投資、外部投資都將會激發，中國企業“走出去”的步伐將會加快。浦東金橋如何以時代背景為契機，抓住歷史機遇，在“十三五”開局之年，制定與環境相契合的新的戰略發展規劃，值得每一位金橋人深入細致的思考。在此，筆者提出如下建議：
（一）“走出去”，品牌輸出管理
浦東金橋，作為國家級開發區———金橋開發區的建設者經過20多年的發展，已經逐漸形成了其獨有的品牌，并具有一整套開發區建設管理的經驗。近幾年來，由于成本、產業定位等諸多因素的影響，傳統制造業紛紛搬離上海甚至中國，到諸如柬埔寨、越南等經濟欠發達國家。浦東金橋如能隨著傳統制造業的搬遷，一起跟隨其到新的區域將其建設開發區的經驗應用到新的開發區建設項目中，將會實現跨區布局、進一步擴大浦東金橋的知名度和影響力，不斷擠占市場份額。
（二）打造一條全新的供應鏈金融綜合服務體系
浦東金橋，擁有逾百萬平方米建筑體量的工業廠房和研發辦公樓，均分布在金橋開發區內，自1992年成立以來前后吸引了55家世界500強公司投資102個項目。擁有如此得天獨厚的區域環境以及不可再生資源，可以考慮摒棄傳統的“坐收租金”的經營模式，取而代之一種全新的創新經營方式實現更高的收益。如能將簡單的為客戶提供物理空間載體轉為投資入股合作、向客戶提供金融服務盤活其租金收入的資金池等，其實現的收入將會呈現幾何倍數的升級。當然，風險與收益總是呈正比的，作為傳統的房地產企業跨界到金融領域，如能夠與業內知名的金融投行合作，將會達到事倍功半的效果。
（三）土地集約利用、空間合理布局
目前，上海市共有15個國家級開發區和26個市級開發區。各大開發區內的園中園也在近幾年中如雨后春筍般出現，甚至之前以住宅地產著名的如萬科地產等等也紛紛進入產業地產領域，由此可見產業地產招商引資過程中的激烈競爭已出現白熱化階段，浦東金橋尚沒在穩定期這個階段形成以知識產權作為核心競爭力擁有較大的市場份額，便被飛速發展的市場推向退出期的角逐中，且不得不面對可供開發的土地資源嚴重緊缺的尷尬境地。新的歷史時期，公司應把產品研發作為戰略發展的重點，結合國家發改委提出的《長江三角洲城市群發展規劃》要求，實現空間集約高效利用的發展目標。“窮則獨善其身，達則兼濟天下”，“守”應守得住原有的市場份額，以良好的物業維修售后服務等沁入消費者心中；“攻”要不斷站在市場發展前沿、建造出滿足區域內主流消費者需求的物業。如果能夠實現將有限的空間模塊化、可持續變換、多功能性利用，打造一種“復合空間”，將會給金橋開發區未來發展帶來一場革命性的變革。
作者：李佳 單位：上海金橋出口加工區開發股份有限公司
參考文獻：
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第五篇：企業發展戰略內部控制探討
摘要:
隨著經濟不斷的向全球化的方向發展，許多企業有了更大的發展空間的同時也多了更多的競爭對手。對整個國際企業界來說，再這樣的環境下，企業發展戰略與企業內部控制也相繼出現了一些問題。在這個時候，如何調節企業的發展戰略與企業內部控制的關系就顯得格外的重要。本文就針對企業發展戰略與內部控制的關系進行一定的探討與分析。
關鍵詞:
企業；發展戰屢；企業內部控制；關系
引言
一個企業的發展戰略決定了企業的發展方向、企業發展規劃，并且還決定了企業整體走向。而企業內部控制的關系則是企業發展的動力，它不僅保證了該企業活動的經濟性、效率性和效果性，而還可以在企業內部采取的自我調整等方式方法來配合企業整個推進過程。就現在我國企業發展戰略與企業內部控制的關系來看，我們可以合理的預測企業發展中可能會遇到的一些問題，并且提出相關解決辦法。這也是我們不斷對企業發展戰略與內部控制的關系探討的目的。
一：企業發展戰略的重要性及意義
企業發展戰略包括，戰略的設計與企業重要決策，對于戰略的設計來說，它最主要的功能就是幫助該企業捕捉機遇和抵御大部分風險，還可以保證企業資源和外部的市場環境達到動態平衡，以此來達到推進企業發展的目的。戰略的決策則是當企業在發展的過程當中，遇到一些巨大的需要明確決定方向的時候所做出的指引企業發展方向的決議。在目前全球化的經濟環境下，各個企業不管大小都應該采取積極主動的戰略方法，不斷的發展才能從激烈的競爭當中爭取到一線生機。
二：企業內部控制的必要性
企業董事會或者企業管理層對于全體員工共同實施的、旨在合理保證實現企業基本目標的一系列控制活動就是我們所說的企業的內部控制。在我們平時的觀察當中，大部分企業、單位為了更好的提高經營效率，除了在做業當中充分、有效地使用各種資源，以達到既定管理目標以外，更多企業與單位也非常的注重企業內部的管理控制。并且在企業內部管理與控制上也在不斷的下功夫。隨著國際經濟市場的千變萬化，為了適應這一種變換頻率，企業就得抓好自己對內部的控制能力。如果想要企業在激烈的市場競爭當中保持自己強有力的競爭力，我們就應該合理有效的控制企業內部關系與發展。提升企業管理水平不僅僅可以提升企業內部人員的綜合素質，提高人才儲備，從某些方面來講，還可以提升及企業產品質量。所以對于一個企業來說，想要不斷的發展加大企業內部控制室非常有必要的。
三：企業發展戰略與內部控制的關系
3.1：科學、合理的企業發展戰略可以幫助企業內部控制有效的實施科學、合理的企業發展戰略有利于企業內部控制有效的實施，為什么這么說呢？一是因為企業發展戰略一旦經過企業管理高層決定以后，隨之就會出臺一些關于企業發展戰略的硬性規章制度，企業一旦有了硬性的規章制度，賞罰分明，這在很大一定的程度上幫助了企業內部對員工的管理；其次，良好的企業發展戰略的制定，是對公司的長期發展規劃、經營目標、發展方針進行研究都有較為嚴密的把控，能夠讓企業領導人從整體上把握住企業發展方向，有利于發現問題及時處理?？茖W、合理的企業發展戰略有利于推動企業發展，比如說：一家企業根據確定下來的發展戰略會制定該企業整體計劃，其中包括企業周、月、年計劃，在層層分解至各個部門的具體任務，落實到各個員工，使各個員工明確自己的工作任務對發展戰略目標實施的影響，最后達到有效的內部控制要求。
3.2：在實際的問題當中，可以利用內部控制保證發展戰略目標的實施根據企業內部控制，在一定的程度上我們可以保證發展戰略目標的實施，就目前的企業發展形勢來看，企業必須要緊跟市場的需要，根據市場的變化盡可能快的做出相對應得方案。在這里企業內部控制的預測性的顯得格外重要，因為我們無法準確的知道國際經濟市場的下一步變化樣式，但是我們可以以通過平時，適當的調整企業內部控制向市場經濟可能會發展的方向進行先一步的預防。這也可以保證企業之前所制定的戰略目標得到更有效的實施。
3.3在企業發展戰略與內部控制之間建立良好的互動關系從一方面來說，企業的發展戰略是行動、命令的發出者，而企業內部控制則是行動、命令的執行者，對于一個企業來說，如果沒有良好的決策，那么再好的后期行動執行也是白費，因為從一開始企業的方向就是錯誤的；但是，對于一個企業來說就算有了良好的、優秀的決策者指出了企業正確的發展戰略方向，而沒有有利的實行者，再好的決策也將會被流產，沒有強有力的制度與內部控制方案好比是一個巨人的外形失去了四肢，而沒有科學、優秀的決策則好比是一個巨人失去了靈魂，所以，我們不僅僅要有良好的企業發展戰略，還應該具備強大的企業內部控制能力，在企業發展戰略與內部控制之間建立良好的互動關系才能更好的推動企業不斷的行前發展。因此，企業在發展的過程當中，不論是在戰略執行的內在要求上，還是企業發展內部控制的發展方向上，戰略發展與內部控制的有機結合都是一種必然的推進結果。
結束語
通過以上的分析，我們知道了企業戰略是企業戰略導向內部控制的中心軸，是用來調節企業在發展的過程當中，企業內部管理與企業各個部門的環節。為了更好的推進企業發展，我們可以將戰略劃分到不同層次，再從不同的層次分析到各個目標實施過程當中。在平時的工作中我們知道了，在企業傳統的內部控制系統當中，存在的最大的缺點就是部門與部門之間缺乏相互之間的協調性，與缺乏聯系。所以，在發展企業戰略與企業內部控制的道路上我們還有許多問題需要解決，還有許多問題需要客服，我們還需要不斷的努力。
作者：馬延博 單位：天津軌道交通集團有限公司
參考文獻：
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