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摘要：本文通過對于山東紅領集團轉型為酷特智能工廠，以及運行共享化行業平臺的這個紡織服裝產業中真實的企業案例，深入分析了該企業在發展過程中是如何在把握自身優勢的同時將企業的管理創新與信息化、數據化相結合，從而取得良好成效的。在信息化革命時代下，該案例具有較強的代表性與一定的前瞻性，特別在相關的管理手段等方面更加值得學習與借鑒。
關鍵詞：管理，信息，數據，創新，運營
信息化革命的到來給我們提出了互聯網+傳統行業的命題，在舉國上下大眾創業、萬眾創新的新形式下，眾多企業紛紛參與其中，以期借互聯網的東風，讓企業擁有更強的市場競爭力。以下就讓我們通過一個具體實例，來看一看紡織服裝企業在信息化時代的背景下是如何利用自身優勢完成管理創新的。
一、內部產業流程中的管理創新推動企業轉型
2017年原青島紅領集團正式更名為青島庫特智能股份有限公司，這標志著原來以傳統型生產加工為主營業務的服裝加工廠正式蛻變成了一家以服裝數據化驅動的智能工廠。近年來，在服裝行業普遍進入寒冬的全球大背景下，酷特公司在2012年至2016年，企業產值連續五年增長100%以上，利潤率達到25%以上，無疑使其成為了行業當中通過信息化管理轉型成功的典范。撇開“紅領現象”本身的優劣論斷，我們更應當透過現象看本質，透過“眼球經濟”的熱潮，聚焦企業自身的戰略管理與品牌發展。紅領集團向酷特智能轉型的成功也并不是一蹴而就的，我們可以發現在計劃、組織、協調、創新等幾個管理中的重要環節上紅領都進行了合理的深化：
1、管理計劃適應環境發展。紅領早在2003年就清楚地意識到了外部環境的變化，并開始著手進行戰略調整。其對于內、外部環境的準確判斷與清晰定位保證了新戰略規劃的可行性。作為一家擁有22年歷史的區域性代表企業，紅領集團有著豐富的管理經驗，特別是對于大批量服裝產品的生產工藝、流程管理等有著良好的積淀。在大數據時代來臨之時，紅領所做的第一步就是把多年來積累的紙面數據轉化成了電子化數據，有效地把大量的工藝流程數據進行了初步的信息化應用，這不僅避免了數據流失，更為數據的二次加工打好了基礎。除此之外，充分發揮了企業自身規模的優勢，以員工為樣本進行數據采集和流程再造，為打造新的業務模式大大地節省了時間與資金成本。利用好自身優勢的同時，以此為基礎，在外部市場對于大數據、云平臺等概念正在趨之若鶩又苦于沒有數據支撐的時候，紅領恰到好處的把這一部分基礎數據拿了出來，并通過新的業務合作將數據一步一步像滾雪球一樣形成了目前具有千萬數量級的服裝版型數據和數萬種設計元素點，能滿足超過百萬萬億種的設計組合。在此之后紅領無論是在改造產業鏈、O2O平臺建設還是多信息系統數據共享等環節的戰略推進中都很好的適應了內外部環境的發展，發揮了優勢，彌補了劣勢，使企業保持了持續的活力。
2、管理組織物盡其用，人盡其才。確定向智能工廠轉型后，戰略的逐步實施是需要靠人才來推動的，紅領首先從世界500強等企業中招募了產業鏈方面的多名人才擔任企業高管，在企業內部進行重新造血，構建出了新的組織構架，由此打造出了一個不同的紅領——酷特。新的組織構架在原有的管理模式上進行了延伸和數字化的系統串聯，例如對于其原有的先進設備，就是通過引入一體化、數據化的組織管理模式。實現了生產環節全流程的信息化、智能化，從而把互聯網、物聯網等信息技術融入到了大批量的生產中，在一條流水線上制造出了靈活多變的個性化產品。由此為基礎并最終構建形成了從數據采集，將需求轉變成生產數據，到智能研發和設計，智能化計劃排產、自動排版，再到生產執行、質保體系、物流配送以及客服體系等的完全數字化、一體化運營系統。這套組織系統的形成使如今展現在我們面前的智能工廠已不僅只是數據化所驅動的全流程的一體化工廠，更是一個集生產、運營、營銷、整合于一身的智能商務平臺。
3、管理協調打通關鍵環節。完善了組織構架之后，酷特模式便已經基本成形，為了確保戰略轉型的穩步推進，酷特將之后的管理重點放在了主抓關鍵流程之間的協調工作上。由于業務模式的轉變，致使產業鏈管理要向兩端延伸，并形成循環式閉環。所以在管理協調的過程中，酷特不止針對于企業產業鏈的內部進行協調，更是把像消費者這樣的產業鏈相關方也納入了協調的范疇之內。因此酷特自主研發了在線定制直銷平臺—C2M平臺（CustomertoManufactory消費者需求驅動工廠有效供給）。C2M平臺是用戶的線上入口，也是大數據管理下的流程應用平臺。從縱向上來看，消費者通過電腦、手機等信息終端登錄，在線自主選擇產品的款式、工藝、原材料，在線支付后生成訂單，實現從產品定制、交易、支付、設計、制作工藝、生產流程、后處理到物流配送、售后服務全過程的數據化驅動和網絡化運作。顧客下單后，直接對接到工廠數據端進行生產，不僅沒有資金和貨品積壓，同時使運營流程簡單化，實現了按需生產的零庫存管理模式，又可以最大限度地將節省的管理成本讓利給消費者。定制生產在成本上只比批量制造高10%，但收益卻能達到兩倍以上。從橫向上來看C2M平臺支持多品類、多品種的產品在線定制。目前通過C2M平臺可定制產品的品類已經覆蓋到3歲以上男士、女士正裝全系列產品，包括西服、西褲、馬甲、大衣、風衣、禮服、襯衣等?？钍椒矫嫦M者可以自主設計，在3萬多種面料和輔料中自由選擇。C2M同時具有很大的管理拓展性，酷特也確實計劃將其打造成“跨界別、多品類、多品種、企業級”的跨領域電商定制直銷平臺，即除服裝外，其他類別的產品也可以實現在線定制。客戶在C2M平臺上發出定制產品需求，平臺將零散的需求進行整合分類，分別鏈接平臺上同步運行的各個工廠，完成定制產品的大規模生產和配送，整合出制造和服務一體化，跨行業、跨界別的立體化產業鏈。通過信息化手段進行協調管理，打通了流程中的關鍵環節，從而快速做大做強。
4、管理創新依托電子數據化協同應用。C2M平臺打造形成了全新的組織協作關系，而且在生產節點上進行了任務分解。在此過程中多線程信息化的創新應用為管理工作提供了技術保障。在以指令推送的方式將訂單信息轉換成生產任務并分解推送給各工位的生產過程中，每一件定制產品都有其專屬的電子芯片，并伴隨生產的全流程。每一個工位都有專用的終端設備，可隨時從互聯網云端下載和讀取電子芯片上的訂單信息。通過智能物流系統等解決整個制造流程的物料流轉，通過智能取料系統、智能裁剪系統等，實現個性化產品的大流水線生產?；谖锫摼W技術，多個信息系統的數據得到共享和傳輸，打通了信息孤島，也打破了企業邊界，使多個生產單元和上下游企業通過信息系統傳遞和共享數據，實現了整個產業鏈的協同生產。
二、外部合作中的管理創新幫助企業發展
紅領集團轉型酷特智能的成功，首先源于企業自身內部管理的成功，“互聯網+”只是工具與手段。在信息化經濟的發展條件之下，紅領集團通過管理模式的創新，使基礎的大數據、信息共享技術得以在龐大的生產線中加以應用，解決了紡織服裝行業中個別環節“從0到1”的突破，雖然有些部分在業界來看創新程度還不足以真正顛覆過往，但可以肯定的是其已經通過有效的管理實實在在地走出了內部轉型升級的第一步。在解決完第一步之后，酷特智能在后續的外部管理與合作中的運營工作是更加值得探究與學習的：
1、以管理輸出為基點拓展新產業的生態系統。當自身成為了風頭一時無二的行業現象時，酷特智能首先很好地利用了“網紅經濟”的眼球效應，卻又并非停留于“浮在面上”的現象，而是持續進行了深度的沉淀，進一步促進了智能工廠向共享平臺的層進式的二次轉化與創新，也將管理工作從內部發展到了外部。在輸出其模式與理念的同時，酷特智能開始著手把自身打造成了一個大的品牌和流量點。因此在基礎模式下，酷特將產業調研與創新培訓納入了其運營的環節，這是其戰略管理中很重要的一步，因為來培訓的人多半都是“剛需”，不僅想來一探“互聯網+傳統行業”的究竟，更希望能在模式上有所借鑒和學習。雖然培訓的實際效果因人而異，但只要有所嘗試，就必定會有更多地機會吸引新的外部資源與之合作。與此同時，酷特智能也在加強其與各級政府、院校和行業機構的合作，致力于將平臺打造的更具權威化、多元化。酷特智能在將自己的階段性比較優勢轉化為品牌的平臺性軟實力后，很可能會成為上面提到的這些意向型合作新資源的首輪接收方與再創造方，這就給企業的后續發展提供了更多的可能。另外，其創新的模式在產業鏈上也會繼續擴大其明星效應的比較優勢，這就能為其自身產業化的常規生產解決訂單問題，也可進一步將互聯網分享經濟的概念在外部產業鏈上下游進行較好的詮釋。創新性的管理思維正在幫助酷特智能形成良性的創新型產業循環。
2、提煉管理文化，以創新理論夯實管理基礎。在酷特智能的互聯網轉型中，對于內外部管理的結合，企業提出了支撐其新業態和新模式的“源點論管理思想”。“源點”從戰略上指的是“愿景”，從戰術上指的是“需求”。源點論是指所有的行為均應以需求為源點，靠源點的需求來驅動，整合和協同價值鏈資源，并最終滿足源點需求?？崽刂悄軐?ldquo;源點論管理思想”應用于全員，要求各層級都要面向“源點需求”進行協作。這樣的目的是將原來的官僚制部門轉變成為資源提供的平臺，將組織進行細胞化的重塑，打破原來的部門、層級，去領導化、強組織化。將平臺上的每一個崗位比作是一個細胞，以提高客戶最佳體驗和滿足客戶需求為源點，并以利潤最大化作為其績效主要指標。每個細胞按需求聚合，隨時可以按照消費者需求組成自己的聚合圈，聚合后的細胞群同樣也無需傳統的科層或部門來管理，只需要對著源點做事，其中的績效便是源點需求的滿足情況，在此過程中便形成了自主管控的機制。每個細胞依附于商業生態中，商業生態為每個細胞提供源源不斷的養分，細胞來保證生態的活力與演化，這也是區別于傳統組織管理模式的本質，對各層級職能的轉變也具有很強的啟發意義。“源點論管理思想”的提出與深化，標志著酷特智能已經將自己的企業文化上升到了管理理論的層面，之后這種自主理論的形成無論是在內部管理上還是外部輸出中都會具備更強的專業性、知識性與系統性。
三、總結
綜上所述，也許在今天，當人們都以嗷嗷待哺的姿態守望時代下一個風口的時候，回歸理性、回歸本質的持續深耕才是企業戰略管理最為可行的方向。而在新的產業環境下，酷特智能的現象不僅體現了我國當代紡織服裝企業在管理中因勢利導成功轉型的戰略可行性，也體現在了其后他們摒棄概念的炒作和模式的跟風將重點一直定位在核心競爭力的自我塑造之上。不斷尋求與自身基因相匹配的模式創新和技術創新，這才是在概念之外，我們應當看到的酷特智能自身理性管控的關鍵所在。在管理運營中只有能夠持續地滿足深刻的洞察內外部環境，并且有效挖掘需求的本源結合自身優勢，才能使企業經久不衰的發展前行。在此過程中不忘初心的管理與實踐方能使企業不斷地在傳承與創新中立足于競爭潮頭。
作者:王淼 單位:中國紡織信息中心
