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一、內部控制與流程管理
隨著市場環境競爭日益激烈，企業面臨的各種風險也日趨復雜。作為企業管理的一種重要手段，內部控制在控制和防范企業的經營風險和財務風險過程中起著重要的作用，是保證企業正常經營活動以及實現可持續發展的力量。企業的內部管理效率的高低決定了企業的核心競爭力的強弱。企業內部控制體系建立與企業流程管理有著緊密的聯系，因為流程是公司戰略、理念、策略和有效內部控制的載體，流程管理是企業最基礎的管理行為。企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等情況，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達到提高企業績效的目的。
二、企業流程管理發展現狀
流程管理是一種新的管理思想和管理技術并在國外得到了普遍應用。企業越來越關注自身的業務流程，并認識到流程對于企業建立競爭力的價值和關鍵意義。所謂流程管理是指企業為了控制風險，降低成本，提高服務質量、工作效率以及對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭力進而達到利潤最大化和提高經營效益的目的。流程管理思想的最早提出是在泰勒時期，當時被稱為：“方法和過程分析”。在這一時期流程管理雖然得到了發展，出現了一些很重要的流程管理的方法和技術，但是他們都是面向企業的單個環節而非整個業務流程。到20世紀80代到20世紀末隨著IT技術的發展及管理思想的不斷創新，流程管理已經開始針對流程再造，著重強調戰略管理特性，期望通過流程再造來改善流程。21世紀隨著電子商務和網絡技術的不斷發展，這個時期的流程管理主要側重于流程建模語言和流程管理系統的建立，創建一個集成以往所有流程管理系統的平臺。受我國工業基礎和信息技術發展狀況的影響，我國流程管理起步較晚。從80年代的初次引進MRP-II，到MRPII-ERP的應用發展才只有20多年的過程。目前看來我國企業進行的流程管理只是一種技術的運用，流程管理的思想還沒有真正的形成。而且我國企業本身在發展過程中就存在諸多的問題，因此必須要改變企業原有的管理模式，將管理與信息技術相結合解決問題。
三、流程管理重要性
隨著國家改革開放的發展，不少企業經歷了初期的大浪淘沙、優勝劣汰的發展取得了巨大的成就和進步。于此同時也產生了一些例如工作繁忙而效率底、執行率低等管理問題。在傳統的管理思想中，員工首先是組織的一部分，然后參與到流程的關鍵環節，最后才進行組織分工，這就是造成企業很多工作效率低。流程管理作為企業內部管理的重要部分，是戰略實施和組織運作的具體載體和方式，企業中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。進行流程管理就是要打破原有的傳統管理理念，減少組織運作過程的冗繁環節并打破部門間原有壁壘，提高組織運作效率和質量。流程管理是一種以規范化的、構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化的方法。流程管理按照項目實施過程主要分為：流程梳理、流程優化、流程再造。
四、流程梳理與分析
“流程”是為了達到一定的經營目標而需要的一系列動作和步驟。在企業運作過程中，流程分為戰略性流程、經營性流程和輔助性流程。這3種類型的流程適用于大部分的組織，每一類流程都可以細分為一系列的子流程，這些子流程又可以一步一步地細分為更為具體的流程，直到細分到每個員工的工作流程。戰略性流程是指組織為了自己的未來進行規劃的流程。包括戰略規劃、產品或服務開發和發展新流程的那些流程。經營性流程是指組織實施常規職能的流程，例如市場開發（贏得顧客）、服務實施流程（令顧客滿意）、售后服務（顧客支持），現金與財產管理流程等。輔助性流程是指那些輔助戰略性流程和經營性流程實施的流程，例如人力資源管理、信息系統管理的流程等。企業戰略性目標決定流程的方向。企業的資源（包括組織、技術和企業文化資源）是工作流程運行的支撐力量。企業日常經營和管理是通過流程進行運轉。流程管理是企業從粗放型管理過渡到規范化管理直至精細化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅縮短流程周期和降低成本并可改善工作質量和固化企業流程、實現流程自動化、促進團隊合作以及優化企業流程，最終實現職能的統一和集中、職能的合并、職能的轉換，讓企業負責人不用擔心有令不行、執行不力，讓中層管理人員不用事事請示、相互推諉，讓所有的員工懂得企業的所有事務工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準清楚明了、一目了然，使企業管理標準化和程序化。好的流程管理在企業管理過程中能在某種程度上彌補企業資源不足。雖然現在流程管理思想已在企業中普及，并且不乏流程，但卻缺少真正符合企業實際情況的流程?；蛘哂休^好的流程，但缺少有效的實施和落地，造成企業資源浪費。企業內部流程流轉過程中往往會因為審批權限集中，審批人選無備選方案，在項目高峰期時會影響項目整體運行；另因部門間及員工間的工作權責不明晰、缺乏協同，流程之間交互復雜，決策時間長、執行緩慢，導致流程在個別環節停留時間長，影響流程整體效率。在流程設計時，需要將影響因素考慮進去。
五、流程優化與流程再造
民營企業是我國經濟發展中的重要組成部分，由于民營企業的產生與發展特性，使其在管理中存在著明顯的問題與不足，在企業發展到一定階段，管理水平不能符合發展的需求，不能為企業發展助力甚至阻礙企業在競爭中取勝。而企業內部流程管理中流程管理作為其中的連接點有其重要的價值。實現企業流程管理是企業實施科學性管理轉變傳統思想的前提，是大幅縮短流程周期和降低成本并改善工作質量和固化企業流程、實現流程自動化、促進團隊合作以及優化企業流程的一種手段，最終實現職能的統一和集中、職能的合并、職能的轉換。流程優化過程中應確定如下幾個因素V優化原因、優化方案、優化實施落地。企業在經營過程中經常借鑒國外好的經營方式，并且也不乏好的內部流程管理規范，但在實際執行過程中往往因為公司經營過程中的內部外因素導致規范執行不徹底或根本無法執行。究其原因往往是在制定初期沒有將流程運轉過程中需要規避的風險提前揭示或考慮進去，就需要在對原有流程進行優化或流程再造。流程優化的目的是消除浪費環節，精簡冗繁環節，重排不合理環節，彌補缺失環節，最終達到高效流程。流程優化的主要途徑是設備更新、材料替代、環節簡化和時序調整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優化過程。對于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運用重新設計的方法獲得流程的優化。流程再造的目的是為了對于成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。旨在從根本重新而徹底地去分析與設計企業程序，并管理相關的企業變革，以追求績效，促使企業長期成長。企業再造的重點在于選定對企業經營極為重要的幾項企業程序加以重新規劃，以求其提高營運之效果。如《企業流程再造》一書中說道“實施業務流程再造的目標簡單說就是：推動組織戰略的實現；提高組織績效；最終構建流程企業。”流程再造形式選擇考慮的三個因素，即再造活動的幅度、廣度和深度。幅度的差異是就不同企業的現狀而言企業決定采取的優化再造的強烈程度的差異，分為整體重新設計或者局部漸進的優化兩種方式。企業選取哪種方式進行優化，取決于每個企業的具體現狀即組織的構成和組織內部的關系。流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效。
六、實現流程管理的有效途徑
流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實現。那么實現流程管理就變成當前迫切解決的問題。目前，企業在進行流程管理時，主要存在著以下問題：流程管理只是流于形式，執行不徹底；企業流程與企業實際業務相背離；流程之間缺少連接點等。真正地將企業流程管理思想和實踐應用到企業中，必須要把握好其中的關鍵點。首先，要做好數據支撐工作。所有管理制度或流程的制定都是以原有的數據信息為基礎的。要想做好流程優化或流程再造，必須收集原有的流程管理的相關信息，已原有數據為支撐了解到原有流程中的障礙環節或阻礙點，在后續的流程管理設計環節規避此類風險。其次，部門分工明確協作合作?；趶碗s組織結構和流程規劃的部門及員工關系顯得交叉復雜，權責劃分不清晰，部門等待和扯皮的事情時有發生而部門內員工缺乏責任的明晰，“等待領導”“、等待負責人“”無人負責”的情況嚴重，決策時間長、執行緩慢，導致流程在個別環節停留時間長，影響流程整體效率。這就需要在制定流程時明確部門分工，明確責任人，對于特定條件下產生的問題給出預備的解決方案。再次，健全的管理制度。基于不健全的制度體系架構之上建立起來的業務運營、財務管理、人力資源、內部控制等流程，由于設立之初缺乏統一的規劃，并且隨著各自新制度的出臺、修訂，流程也隨之修訂，因此出現流程眾多（流程的不同版本）的局面，流程相互之間流程沖突、互相抵觸、交互重復的事情時有發生，導致問題狀況頻出。最后，相互協作的企業文化。大多數員工依然目光局限在自身職責和部門權益之上，本位主義明顯，在公司內部并未形成真正合作和共贏的文化。動員企業上下都參與到企業的流程管理中來，相互協作，達到共贏。
七、結束語
企業的發展是一個動態的過程，有效地內部控制同樣隨著公司的發展而改善。通過企業流程管理日益完善，使管理措施和控制手段不斷適應變化的市場環境和企業的發展狀態，促進企業實現持續健康的良性發展。
作者：呂麗麗 單位：東南大學經濟管理學院