前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的醫院績效管理平衡計分卡運用，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
隨著醫改形勢的日益緊迫，公立醫院面臨的壓力更加突顯，要適應新形勢，走出醫院發展的新路子，公立醫院必須轉變觀念，加強精細化管理，提升醫院的核心競爭力，改變內部績效分配制度?？茖W、先進的績效管理隨之成為當前醫院精細化管理的主要手段之一。如何通過績效這個手段來提高整個醫院的管理水平，是新時期的一個重大挑戰。“不患寡而患不均”是進行績效改革最深刻的領悟?？冃Ч芾淼年P鍵在于利用“公平”來調動醫務人員的積極性，傳統的收支余式績效管理已不能充分體現醫護人員的勞動量、技術含量和風險。我院利用平衡計分卡進行醫院績效工資的分配改革，以其可以考核量化的指標和考核多方面指標的優勢，借助科學的核算工具，將醫療科室的工作成效分別在財務、流程、患者、學習與成長等四個維度進行全方位的考核，以“經濟效率、服務效率、服務數量、服務質量”等關鍵指標為核心，建立起一套科學合理的綜合績效考核體系，真正發揮績效考核的指揮棒作用，取得了積極的效果。
一、平衡計分卡的介紹
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。自2013年起，我院就引進了“平衡計分卡”的理念和方法并成功實施，取得了很好的效果。
二、我院分別在財務、流程、患者、學習與成長四個方面的運用
（一）財務維度
財務維度可以體現醫院戰略的實施與執行，可以使科室更加關注科室成本的控制和設備的利用率。財務目標通常與獲利能力有關，我院分別在效率指標、成本指標和效益指標衡量各業務科室對醫院的貢獻。如綜合運營效率、百元業務收入耗材水平減少率、人均收支結余增長率、每床日收支結余增長率、成本收益率、百元固定資產業務收入增長率等等關鍵指標進行具體核算。
（二）內部流程維度
內部流程維度主要體現醫療質量管理。醫療質量和醫療安全是醫院管理的永恒主題，兩者是相輔相成的。若無質量就談不上安全，若無安全就談不上質量。所以制定內部流程關鍵指標時，主要從科室管控著手，強化醫療流程中的每一項制度的落實并量化到考核指標中體現。我院分別在醫療數量指標、醫療質量指標、醫療技術指標和醫療效率指標考核醫院各業務科室的內部流程，如門診人次增長率、門診有效處方量增長率、出院人次增長率、手術例次增長率、檢查人次增長率、臨床路徑管理病種數、藥占比、藥品賬務符合率、藥品完好率、臨床藥師處方點評完成比率、出入院診斷符合率、三四級手術例數、床位使用率、床位周轉次數、平均住院日等等。由了解患者需求以創新并用以設計新的醫療流程，而再經由患者滿意度出院調查流程到經由醫療流程的完善來滿足患者和醫院的共同期望。
（三）患者維度
患者是醫院重點服務的主要對象，因此，了解和滿足患者的需求便成為醫院追求的目標。在這個維度中，每一位醫院管理者都希望患者盡可能的到自己醫院來就診和治療，利用網絡、媒體等各種形式宣傳醫院的宗旨和理念來吸引和保留目標患者。我院分別在患者費用負擔指標、患者滿意度指標進行考核，具體關鍵指標包括門診患者次均費用、住院患者次均費用、患者滿意度調查等等。
（四）學習與成長維度
這個維度主要著重于醫務人員績效的衡量，醫務人員的成長相當于醫院的無形資產，有助于醫院的發展和進步。我院鼓勵醫務人員去上級醫院進修學習新技術，鼓勵醫務人員潛心鉆研醫術，搞科研課題。撰寫論文，提升自身診療能力。醫院可藉學習與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指標包括在外進修醫護人員數、高層次人員比率、新技術新項目數量、科研立項數量、科研獲獎數量、重點?？茢盗康取？偠灾?，財務維度是最終目標，患者維度是關鍵，醫院內部業務流程維度是基礎，醫院學習與成長維度是核心。它們相輔相成，首尾相連，共同營造醫院發展的良性循環。我院每年度都按照醫院發展情況和醫院的戰略目標，進行關鍵指標的調整，讓以平衡計分卡為導向的績效考核真正起到指揮棒的作用。
三、平衡計分卡存在一定的局限性
平衡計分卡能反映醫院綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于醫院長期發展等優點，但其也存在固有的缺點，由于國家政策等等歷史原因導致的特殊情況則無法單純利用平衡計分卡工具去解決。如醫療價格制定的不合理導致分配不公、現行的醫療服務價格無法體現醫務人員的勞動價值、無法體現公立醫院的公益性等等。
四、平衡計分卡在醫院績效管理中運用和實踐的體會和認識
（一）醫院績效分配方案的設計和使用是一項復雜的系統工程，其合理性、公平性直接影響醫院的發展。
績效分配制度的改革首先需要有醫院決策層的決心和力度保障方案的整體設計，需找準契機，適時推出。我院利用新的領導班子上任、建設標準化醫院時機推出新的績效方案，已順利實施了兩年，醫院發展取得了明顯成效。醫院收入每年以13%的增幅遞增，門急診人次和住院人次的增長率超過了15%。收入結構明顯得到改善，藥占比降到了40%以下，平均住院日控制在了10天以內，患者從中也得到受益。
（二）其次我院HIS系統為績效改革提供了強有力的保障。
幾乎所有關鍵指標數據的采集都需要來源于醫院的HIS系統，我院信息科組織精兵強將，全力配合，凡是涉及工作量采集的工作都能自HIS系統自動生成，減少了大量的人力物力；內部流程指標大都需要統計科統計，這些數據同樣也需要HIS系統的配合，統計科和信息科人員兢兢業業、不辭辛苦，準確統計，保證數據完整性和準確性，使評價結果客觀、真實、公正、合理，同時也提高了計算的速率。
（三）各部門需大力配合，全面協作，精誠團結。
醫院績效的制定不是簡單哪一個部門的工作，它是全院全員共同參與的一項大工程，需要每個部門，不僅包括業務科室還包括所有行政及后勤科室，不僅是院長———“一把手工程”，也是每一位職工的事情。我院績效改革前專門舉行了全院動員大會，把醫院的精神傳達到每一位職工，由一名醫院副院長牽頭成立“績效項目組”，各關鍵科室抽調業務能力較強的人員組成，每周定期召開現場會，匯報各自業務完成的情況和布置下周要做的工作，這樣保證了以平衡計分卡為主的績效改革順利實施。
（四）我院職工滿意度大幅提升
績效改革的成功實施，完善了醫院績效分配激勵機制，提高了醫療服務質量和效率，充分調動了全院職工的積極性，建立健全優勞優得、優績優酬的分配機制，逐步提高了醫護人員的積極性，績效改革后，醫務人員的薪酬平均比改革前提高了40%左右。
作者：張立 劉靜華 單位：德州市人民醫院
