前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的供電企業組織績效管理論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1供電企業績效管理存在的問題
1.1考核標準設定過于簡單，對定量標準即指標考核完全依賴于上級的考核、評定，幾乎沒有涉及企業中長期發展目標，往往局限于安全生產、售電量、線損率、電費回收率、供電可靠率、項目完成率等指標上；而對于定性標準的過程控制、協同配合、創新能力等很少問津，或以民主測評、領導印象替而代之。由于方案設定簡單，缺乏全面性、可操作性，一定程度上影響考核結果的客觀性、公正性。
1.2職能部門參與績效考核積極性不高，認為部門績效考核就是企管部的事情，職能部門參與度不夠或者只是被動參與，沒有建立相應專業考核方案，也一定程度上造成了績效考核方法的單一性和不嚴謹性。
1.3沒有開展績效考核評估工作?？冃гu估是績效考核體系中的重要環節，是對管理組織績效過程的整體衡量和能否反映實際情況的綜合判斷。而目前我們只是為了考核而考核，績效計劃中都沒有設定績效評估環節，這對新一輪的績效目標的制定、績效計劃的形成和績效管理的改進非常不利。
2組織績效考核原則
2.1既全面，又重點：考核必須對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出，使需要做好的工作內容突顯出來。
2.2既客觀，又主觀：考核既要根據客觀事實，使考之有據，又要把事實后隱藏的問題找出來，需要進行主觀判斷。.
2.3既簡單，又復雜：考核既要簡單易操作，使考核者與被考核者都能運用自如，又要對具體細節問題進行詳細考核，使績效清晰明白。
2.4既量化，又質化：考核要以數據形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定性，將定量與定性相結合。
2.5既計劃，又應變：考核既能考評常規的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核
3績效策劃
3.1成立績效推進專項小組
一個科學的績效管理體系設計的過程，應該是廣泛參與的過程，需要包括企業領導、績效管理部門和各個業務管理部門的相關人員。專項小組的意義在于，用績效設計方面的座談和研究形式，從一開始就將職能部門和業務部門對績效管理的認識統一起來，并深入了解企業業務管理過程中的相關問題，在此基礎上得出最合適企業發展的績效管理辦法。
3.2研究確定企業發展戰略目標及路徑
績效管理作為一種內部管理體系，是服務于企業戰略發展的，將績效管理體系建立在推進戰略目標達成的基礎上，并與戰略實施合拍，在組織績效考核中突出戰略導向，從而有效推進戰略落地。
3.3建立分解績效目標
采用平衡計分卡的科學管理工具，以完成企業總體目標為導向，采用“一橫一縱”的績效指標識別方法，梳理企業核心指標，再根據部門職責，將核心指標分解落實到部門，部門再逐級分解到車間、班組，形成目標有效傳遞、工作責任有效傳遞、業務流程有效傳遞的動態創先指標體系。最終形成本年度績效目標。“一橫”：對上級下達的績效考核指標、綜合計劃指標和各類專業指標進行橫向整合。整合基于上級要求與本局實際運營管理的差距分析結果，識別關鍵管理短板，在此基礎上落實各專業關鍵績效指標。“一縱”：基于各專業關鍵績效指標，組織各部門按照“關鍵成功因素法”對承接的關鍵績效指標進行縱向深層分解，幫助各部門找到影響績效指標提升的關鍵環節，落實績效考核指標或關鍵績效任務。
3.4編制年度績效計劃
以提升關鍵指標為導向，以解決問題為目的，用“平衡積分卡的方法”有的放矢開展年度綜合計劃的優化。應用“二八原則”在充分整合資源的基礎上，分解形成各部門年度績效計劃，實現年度主要舉措可監控可測量，確保年度重點工作落地實施。
3.5編制部門績效合約
3.5.1績效合約編制方法
以突出關鍵考核點，較少管理成本的原則，采用“二元一控一提升”的績效管理的方法，編制部門績效合約。“二元”：第“一個元”為“重要”事項，是指年度關鍵績效指標以及重點工作，激勵員工努力完成；第“二個元”為“基礎”，鼓勵員工不僅要做好年度重點工作和完成管理提升的任務，還要做好基礎工作。“一控”：是指績效管理不僅要關注結果更要關注過程，將日常工作中處理問題的能力、協調能力、工作態度、工作質量等表現，通過績效溝通的形式納入績效考核，將“過程好則結果好”的理念通過績效合約轉遞給員工，激勵員工努力做好身邊的每一件事；“一提升”：是指在績效合約中設置管理創新和技術創新的加分，激勵員工在生產實踐的過程中發揮主人翁精神不斷創新，通過創新提高工作效率和提升業務即服務質量。
3.5.2績效合約內容
部門績效合約內容，重點是企業當年重點工作和本部門亟待解決問題，職能部門或綜合管理部門，重點解決系統流程的問題（面：方法），而具體執行部門應解決具體問題（點：按方法做）。組織績效合約內容應包括指標提升類、關鍵任務類、基礎管理類、創新類和360評價5項內容。指標提升類：指本部門職責范圍內對提升局KPI指標起關鍵作用，并有較大提升空間的關鍵績效指標，其中職能部門或綜合管理部門，直接承接上級部門KPI指標（結果），執行部門原則上承接與本部門職責內的分解指標，有連帶的責任的指標，原則上只放在執行部門，沒有提升舉措的指標，原則上不放在績效合約中關鍵任務類：職能管理部門主要關注管理提升的關鍵舉措，其它部門主要關注直接承接或分解承接的局重點任務、部門直接承接公司的試點項目、提升本專業關鍵管理短板的工作事項。基礎管理類：令行禁止類事件、提升空間較小或已達到目標要求的關鍵業績指標。創新類：指管理創新、技術創新在實際應用中產生價值的成果。360綜合評價：包括管理職能和職責履行情況以及部門協作情況兩個層面的內容。
3.5.3績效合約權重設置
按照工作性質以及指標和任務數量，確定績效合約中指標提升類和關鍵任務類的權重分配比例，非生產、營銷業務條線職能管理部門主要以任務評價為主，其他部門以指標評價為主。單項指標和任務權重分配采用專家打分法進行打分，權重取算術平均數。
4績效實施
4.1年初，績效管理部門經過與各業務部門分析與協商，將相關的關鍵績效指標和關鍵績效任務，按照部門職責導入部門績效合約，經績效委員會審核。
4.2各業務部門應對本部門績效合約的關鍵績效指標與關鍵績效任務進行分解，明確提升績效指標的關鍵舉措和完成績效任務的關鍵節點，并將其落實到部門月度計劃加以執行。
5績效監控
5.1各業務部門應對關鍵績效指標和關鍵績效任務的完成情況進行月度監控和季度回顧分析，發現問題及時糾偏，確保部門績效滿足目標要求。
5.2績效管理部門應按月開展關鍵績效指標的監控，通過監控指標的趨勢變化，提醒相關部門開展指標的分析，及時查找原因制定整改措施，對于趨勢向好的指標，應及時總結好經驗，提高工作效率。
6績效評價應用與改善
6.1部門績效考核結果應與與部門領導年度綜合評價掛鉤，也可作為人力資源部對各層級人員考核的依據之一，從而調動全員參與的積極性和能動性
6.2績效管理部門應將組織績效評價的結果以及評價過程中發現的問題和建議，以書面的形式反饋到相關部門。而被考核部門根據考評結果，認真組織本部門員工深入分析，查找工作短板，制定整改措施，并將其納入本部門下年度工作計劃中落實執行。最終形成良性的績效閉環管理。7結束語完美的績效體系并不存在，適合的就是最好的?？冃Ч芾肀仨氈塾谄髽I未來發展方向和對于現有問題的改善，并強化全員共同參與、改進意識，才可能促進績效管理真正成為企業發展的動力。
作者：王雙華 單位：貴港供電局
