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扁平化管理是現代企業為解決層級機構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時,原來的有效辦法是增加管理層次,而現在有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少,而管理幅度增加時,金字塔的組織形式就被“壓縮”成扁平狀。隨著供電企業規模的不斷擴大,營銷的扁平化管理已成為不可阻擋的潮流,以下結合筆者工作單位的實際談一下供電企業營銷實行扁平化管理的思考。 一、供電公司選擇扁平化的條件 扁平化是解決層級結構的組織形式在現代市場經濟環境下面臨的難題的有效的辦法。不過并非所有的企業都適合組織扁平化的。供電公司開展營銷扁平化管理具備以下條件: 1•供電公司開展營銷扁平化管理與社會需求、企業發展階段相適應。 2•公司人員綜合素質已具備相應水平,公司的人力資源管理水平不斷提升。組織扁平化后,新的組織結構要求治理幅度大為增加,在治理人員減少的同時,要保證治理效率不下降,必然對治理者的素質與能力要求有所提高。 3•現代網絡通訊手段在公司廣泛運用。公司內部之間、公司與外界之間通過E-mail、辦公自動化系統、治理信息系統等網絡信息化工具進行溝通,營銷管理系統運用成熟,SG186工程穩步推進。 4•營銷崗位職責明確,日常工作實行專業化分工,按標準化流程考核。 二、目前供電營銷扁平化的分析 隨著電力體制改革的不斷深入,對企業本身適應市場變化的要求越來越高。以營銷部門為例,供電服務承諾的推出,市場競爭的加劇,越來越要求供電部門能更加快速的適應市場變化需求:報裝接電速度要求加快、業務變更要求加快、電費核算要求加快,與此同時各流程的標準化、規范化也在不斷加強。 2006年國家電網公司以國家電網營銷[2006]706號文,印發《關于推進客戶服務中心建設的指導意見》提出:為全面推進集團化運作、集約化發展、精細化管理,構建適應公司發展方式轉變的營銷管理體系,公司將全面推進電費管理中心、電能計量中心、客戶服務中心(以下簡稱“三個中心”)的建設作為當年營銷工作的重點任務,建立專業化、扁平化的營銷組織模式,有效解決營銷與服務管理層次多、資源分散、流程繁瑣、效率不高等問題,從整體上提高公司市場應變能力、客戶服務能力、管理控制能力和營銷整體運作能力。 以下是以黃石供電公司營銷工作為例,就已經開始的“一部三中心”扁平化建設及改進方案的優缺點作對比分析。 (一)當前的運作模式 1.優點 (1)對于小區域來說,業務處理速度快。例如居民客戶從報裝到送電交費,流程相對運轉快,小范圍內的推諉塞責情況較少。由于各營業分公司掌握著各站所班組的人事權,故在公司內部運作效率較高。 (2)對人員的素質和專業化程度要求相對較低。當前很多工作從分公司就已經進行了分解和細化,由于有多級的補充完善,對于終端人員的業務素質就相對要求低一點。終端人員基本只需接受一個粗放型的培訓便可上崗,出現問題時可以有上級多層人員幫其彌補。 2.缺點 (1)專業化程度不高,從公司營銷部下發的一項專業指令需要經過三、四級分派才能落實到具體執行人,中間推諉,消極怠工情況較多。 (2)終端維護人員接收的指標任務較大,抄收質量不高,差錯時有發生。主要原因是人員業務素質跟不上,對現場計量裝置的異常和故障、電價的變更等抄收崗位的職責履職不到位。 (3)對主要幾項經營指標的關聯關系處理得不好。絕大多數只關心電費,對線損管理存在畏懼感,對反竊電處理畏難,不主動、不積極。(4)圍繞營銷及優質服務的各類活動總體策劃水平有待提高,計劃性不強,對抄收影響較大。 例如有時一個營銷員今天會收到一個優質服務宣傳活動的通知,可能明天又被通知要進行計量普查活動,后天又安排了反竊大行動,一個時間段內過多的活動影響了營銷工作質量提升。 (5)人員資源配置不盡合理,運用現代科學技術形成的規模效益不夠。 (二)改進方案 根據扁平化專業化的要求,結合實際,在比較各種改進方案基礎上,提出三級結構模式, 1.優點 (1)真正實現了專業化管理,專業部門對口扁平化程度最高,各專業部門內部可以進行整體人員流動。 (2)此結構便于人員的專業化運作,精細化管理,便于新技術的推行,對市場和客戶的需要反應動作靈敏。以前新技術的推行,首先需要分公司和營業所支持,然后才有可能在終端維護人員處貫徹執行。此方案可以減輕終端維護人員身上多項指標,使其專心于某一項工作,便于新技術的推廣。 2.缺點 小區域內維護難度較大?？蛻魪难b表到收費,往往需要與營業廳、裝表、抄表三個部門打交道,如果公司的終端維護人員業務技能、人員素質、自覺性、主動性跟不上變革的要求,則很容易出現推諉塞責的現象。此結構對終端維護人員綜合素質要求更高。 三、今后深入推進營銷扁平化管理應當注意的幾個問題及設想 (一)高度重視企業文化建設。良好的企業文化可充分調動員工的積極性。管理的核心就是如何最大限度的調動人的積極性,管理幅度的增加更需要員工的主動性和積極性。除了繼續加強制度建設外,加強企業文化建設對營銷管理上臺階是很有幫助的。 #p#分頁標題#e# (二)加強人才培養,加強崗位培訓。當前供電部門,如果一個基層員工不會做的事情,往往可以有上級一級一級給予指導。一個指令的下達,也是各業務部門一層一層給予解釋、分解,最后到達抄表員或者裝表員手中。而扁平化之后,一個專業管理人員對應的員工較以前更多,當員工素質達不到要求時,扁平化管理的效果將大打折扣,需要花較多的時間去逐一解答和匯總問題。對管理而言,時間是稀缺資源,任何一方的素質達不到要求,都將占用雙方寶貴的時間,從而壓縮了管理幅度,難以達到預期的效果。公司一方面要通過績效管理,促進員工崗位成才;另一方面要通過每年的定期脫產培訓來加強崗位實際技能的培訓。 (三)加強SG186工程建設,暢通信息溝通渠道。目前出于網絡安全及其他因素考慮,營業所普通職工沒有網絡辦公系統,無法看見市公司一級網頁,營業所負責人也無法瀏覽省公司及其他兄弟公司網頁,各種信息政策無法及時了解,營銷管理系統和配電管理系統很多常用報表無法自動生成,這些情況也限制了管理幅度的增加。 (四)改革進程上宜采取漸進式。由于改革涉及的單位多、面廣、人員復雜、基礎條件又不一樣,因此改革應以穩妥推進、先易后難的方式進行。先進行諸如核算集中、成立集抄中心等改革,完善各類人員的崗位說明書,修訂各類管理制度和考核辦法,加強工作的檢查、分析、考核、督導、總結,再逐一整合至最后的全面扁平化、專業化。 (五)提高管理效率和合理設置流程相結合。 實行扁平化和專業化改革后,公司的管理層級將大大縮減和簡化,與之相對應的管理流程將需要重新制定和修變。在變更流程時要注意,流程的簡化在追求高效的同時也要兼顧合理性,要避免因控制流程少而出現各項工作失去監督和管理死角的現象。 (六)找準改革的切入點,循序漸進。供電公司雖經多年改革,為扁平化建設創造了很好的前期條件,但是要想從當前的半層級半扁平化組織變為大扁平的組織一定要找好切入點。為使變革過渡的成本最低,如何著手,筆者認為不外以下兩點: 1.先搭大框架,然后逐步完善細節。這樣做法就是先撤所,將其按班組性質劃歸不同專業部門管轄,然后再逐步完善制度流程操作。這樣做的話,原來的專業流程基本不變。但是由于此時營、配系統尚未統一,臺區現場情況亦未完全進入系統,那么就會出現很多所內協調問題變為部門間協調,這種變革帶來震蕩期長,涉及面也較廣。 2.先小范圍專業化,然后逐漸集中到大扁平。 這種做法就是先小變革,再邊整合邊完善。例如營業所工作職責按現在的不變,并由其負責結構重組過程中的協調規范問題;還可先在分公司層內成立核算組、集抄控制管理組,遠程停送電整合到95598、異地報裝強制規范推廣、抄監分離,然后逐步對人員進行專業化分工調節,逐步解決人員缺口問題,待各專業化運作略微成熟后,再進行大扁平運作。這種做法的缺點是耗時較長,優點是可在變革期保證整體運轉大體通暢,最大可能保證日常用電業務的按時完成。 (七)下一步設想 結合扁平化以及ERP思路,參考其他一些企業扁平化改革的成功經驗,筆者設想以后黃石供電公司營銷方面的組織機構設置是這樣的。 一是撤銷營業所,保留營業廳。營業廳、95598、網上營業廳全部歸屬客戶服務部,或者叫做客戶服務中心。主要負責客戶收費、用電咨詢、用電業務受理。此部門只需要一心一意做好窗口服務。這樣既可以避免營業所機構中“小而全、全而不精”的局面,又可以克服由于主觀設置層級帶來的問題。 二是業務部成立后,可使個別工種實行社會化用工成為可能,減少企業用工成本。譬如營抄員,機構改革后,實行抄、監分離和抄、收分離,一個營銷崗可分成三個不同崗位,既減輕營抄人員的壓力,又提高了專業化管理水平。只要監控到位,抄表工作可逐漸移交至社會化用工運作。而電費回收部分,可以通過短信、郵件方式通知,或者采用預付費計量裝置,開通集抄表計的自動停送電功能,便可較好解決。 三是計量運行維護集中后,可以進一步提升客戶業務變更和故障處理速度,并且專業化運作后,可以對故障類型進行匯總統計,及時研究防范措施。與此同時,部分業務流程也可簡化。 四是成立市場開發部。此部門與公司發展策劃部相聯系,主要負責增供擴銷業務。一旦營、配系統整合后,大客戶的新裝方案由此部門設計,無需縣(區)供電公司報裝辦、市公司報裝辦、生產技術部門一并開會討論,實現報裝扁平化,加快報裝流程運轉速度。 扁平化并不是包治百病的靈丹妙藥,面對著相同的外部環境,不同的企業會有不通選擇,供電企業也是如此。面對當今復雜多變的環境,供電公司只有不斷改革創新,才能真正實現公司經營目標,履行公司的社會責任。實施扁平化改革是實現營銷精益化的手段之一,如何能真正實現供電營銷水平質的飛躍,還需要我們作出艱苦的努力。
