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一、KP（I關鍵績效指標考核）概述
具體實施中，關鍵指標考核應該遵循的原則包括：績效考核要切中特定的、具體的工作指標，不能模糊或者籠統；用于考核和管理的績效指標應該是可量化的或者可以行為化的；績效目標應該是考核者通過努力、通過付出可以實現的，夠得著的；績效考核指標的制定應該是管理高層、預算部門、執行部門反復規劃、設計研究的結果，必須與完成人的職責緊密聯系并且得到他們的認可和同意；另外，績效指標的完成是有時間表的。相對于其他指標，KPI的優勢體現在：一是KPI所涉及指標均為重要的、關鍵的和少數的，利用他們進行績效考核體現了重要性和經濟性原則。二是KPI考核指標目標值的設定必須依據現實狀況，并且在發展過程中動態的調整。三是考核指標一定要可以管理、可以控制，保證它在既定軌道運行，與企業戰略要求和未來發展方向一致。
二、基于KPI的企業績效管理體系設計
（一）管理體系設計的思路和原則
1.管理體系設計的思路
績效管理體系設計的重點應該在于科學可行、流程完整、易于推廣及可操作性，通過完善良好的運行機制，有效地把戰略目標細化到個人工作實際，通過考核促使員工自我價值實現和公司目標同步發展?；贙PI的績效管理體系設計應遵循如下思路：（1）明確企業發展戰略；（2）確定關鍵績效指標（KPI）；（3）對KPI進行分解并設定不同目標層級權重值；（4）設計考核表格，內容包括架構、要素和權重；（5）量化考核標準；（6）建立完善的績效反饋機制，進行績效面談；（7）績效考核結果應用。
2.管理體系設計的原則
一是戰略導向原則。在設計績效考核體系時，應該以企業的戰略目標為導向，將績效導向貫穿于整個公司的管理。二是以KPI為核心的原則。以KPI為核心能夠保證考核過程關注關鍵因素，保證考核結果注重績效導向，保證部門、員工努力方向與企業戰略目標相一致。三是溝通原則?？冃Ч芾淼臏贤ㄔ瓌t非常重要，在績效管理的每個環節，雙向、坦誠的溝通可以起到潤滑劑的作用。在考核指標設計之初，管理高層、預算部門、執行部門就應該反復溝通，并且與完成計劃的職責人溝通以得到他們的認可和同意；在結果反饋階段，考核者籍溝通了解被管理者訴求和建議，被考核者籍溝通認可考核結果，聽取對自己職業生涯的規劃建議等。四是可操作、易執行原則。管理體系的設計應該從可操作、易執行原則出發，不繁復、不形式主義，保證企業各層級都能輕松駕馭，進而順利推廣并行之有效。
（二）績效管理體系的設計
1.公司級KPI的設計
結合企業戰略目標和國內外同行業發展趨勢，用魚骨分析法對企業發展的關鍵要素進行分析，通常公司級KPI指標的確定應從以下方面著手：戰略目標分析、行業發展趨勢、發展歷程分析、業務流程分析、未來成長分析
2.部門級KPI
企業內部各職能部門是實現企業戰略目標的重要力量，因此部門級KPI的確定是對企業戰略目標的支撐。實踐中，相對于公司級KPI的設計，部門級KPI設計要復雜很多，既要防止魚龍混雜，也要防止過多“非關鍵”績效指標摻入導致的公司戰略目標稀釋現象。首先要明確各部門的核心業務和職責，依照職責構建分支流程與部門之間的對應關系，根據部門職能、指標重要性、指標關聯度進行指標分解，這其實是公司戰略落地實施的重點步驟。，還要進行合理性驗證，對于完全必要但并非關鍵因素的指標應當舍棄；對于必要的、關鍵性的因素即使它非完全也應當盡量補充。KPI合理性驗證的準確性來源于KPI設定人員對公司核心業務流程的掌握以及自身認知能力、邏輯思維能力和綜合分析能力。
3.員工KPI確定
部門KPI分解完成后，需要根據部門KPI指標確定員工的KPI。在確定員工KPI時需要遵循SMART原則。所謂SMART原則，是指績效指標是具體的、確定的、適度細化的，不僅指標本身如此，而且指標的實現流程、保障措施也是具體的；績效指標是可量化的，需要的信息、數據真實公允，且對于具體考核的操作有明確的規范；績效指標是能夠實現的，是通過經驗積累、觀察分析以及科學證明得到的，指標設置客觀可行，付出相應的努力就能達到；績效指標的設定是動態的，完成既定績效指標是有時間限制的，必須有效率。員工KPI的設計首先要充分考慮到各階層員工所承擔的職責不同，行為規范與工作業績的側重也不盡相同；設計過程需要管理者與員工充分溝通，并得到認可。其次，員工KPI的確定要結合員工崗位說明。崗位說明書的主要內容包括任職者素質要求和職位描述。再次，在進行員工KPI的設計時，應該對過程和結果給予同樣的關注，在對指標賦權時，也要根據員工責任范圍的不同確立不同的權重。最后，員工對于目標完成結果的影響通常取決于員工的責任心和行為規范性，因此過程控制十分重要，針對基層員工的績效指標設計需要關注這一點。
（三）績效指標權重設置
績效指標權重設置的目的在于通過權重高低對指標分層，體現決策者的關注重點和價值引導，長遠來講，對企業文化建設也會產生積極影響；因此指標權重設置非常重要，權重設置不當會造成考核結果的偏差，有損考核真實性?？冃е笜藱嘀卦O置原則包括：首先，每一個指標的設置和權重分配都應該以公司整體戰略目標和經營重點為導向；其次，權重分配時KPI為主，行為指標為輔。最后，指標權重一經確定，并非不可更改，在具體考核過程中，考核者可以依據被考核者的優、劣勢，改變指標權重，引導被考核者發揚優勢，改進劣勢。指標權重的設置方法分為定性和定量兩種。定性的方法是指由財務及營運方面的專家依據歷史數據、自身的職業素質直觀判斷確定權重。其優點在于效率高，成本低，缺點在于片面性、隨意；定量的方法是指利用數學模型以及相關數據通過建模計算出權重，比起定性的方法，定量方法比較精確，也規避了人為打分的主觀隨意，但是技術要求高，不易操作。指標權重設置的目的在于突出重點目標，體現管理者的引導意圖，因此，初步確定的指標權重，有必要反復討論、反復商榷。
三、KPI績效管理體系實施
績效管理最重要的價值在于重視企業未來發展和戰略目標的一致，重視組織和個人績效的持續改進?？冃Ч芾眢w系的實施無疑是重要環節。
（一）績效考核實施計劃
成立績效管理籌備小組，協助管理者完成績效管理制度的最終方案、處理績效管理實施過程中出現的問題、保障績效管理系統的平穩、有效運行；制定實施的績效管理時間進度安排，督促并抽查管理層、各部門乃至員工的指標完成情況，適時給予適當必要的調整；制定各部門、員工的執行計劃、制定具體的實施制度和規范并督促有效執行；實行績效考核；溝通反饋面談。
（二）實施保障措施
在公司內部做好宣傳思想工作，使員工明晰公司戰略目標和發展方向，明晰績效管理的目的和意義；在企業內倡導績效為首的理念，樹立員工的創先爭優意識，營造時時處處的績效優先氛圍；建立暢通的溝通渠道，做到上情下達、暢所欲言；建立起按崗取酬、以業績決定獎懲的分配機制，合理拉開收入檔次，增強員工“高標準要求自己、高起點定位目標、高質量完成工作”的意識。建立健全績效考評工作的監督機制和糾錯機制，做到問題出現有人承擔責任；完善績效考核的流程設計，轉變重過程輕結果的現狀；結合企業的實際情況，制定科學、完整的考核程序并嚴格遵照執行；及時公布考核結果、迅速反饋相關信息、加強有效溝通、處理員工申訴。
制定完善的績效管理組織機構以最大限度的保障績效管理體系的實施。組成由總經理親自負責的績效考核小組作為績效考核工作的最高權力機構；各個部門成立績效管理工作的推進小組，推進小組的職責在于布置任務，及時發現執行中存在的問題。
作者：王丹宇 單位：甘肅省社會科學院經濟研究所
