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一、大學核心競爭力與大學績效管理文獻與經驗研究
1.大學核心競爭力與大學績效管理內涵概述
“核心競爭力”(corecompetence)源于普拉哈拉得(Prahalad)和哈默(Hamel)20世紀90年表在《哈佛商業評論》上的《公司的核心競爭力》一文。核心競爭力是組織特有的，競爭對手難以模仿的，在應對變革與激烈競爭時，能夠獲取和長期保持競爭優勢的能力集合。世界著名的大學往往在功能發揮和責任承擔上具有核心競爭力。賴德勝認為大學核心競爭力是大學以技術能力為核心，通過對戰略決策、科學研究及其成果產業化、課程設置與講授、人力資源開發、組織管理等整合使學校獲得持續競爭優勢的能力。從USNEWS-QS世界最佳大學排名指標構成看，大學核心競爭力要素主要包括社會評價社會聲望（同行業競爭對手評價，普通民眾意見與看法，社會影響力等）、教學與學術研究水平（師生比例、論文引用次數、科研立項等）、國際化與國際影響力水平（包括國際學生比例、在重大國際性學術期刊、學術研討會、論壇上提出有影響力研究結果）等。
績效（performance）概念最早產生于企業，是組織或個人在特定時間內，通過工作職能與責任承擔，創造和完成預期任務目標的過程中所表現出來的核心能力、行為態度與業績結果?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間達成一種關于工作目標以及標準的一種共識和所需要達到目標所需能力的協議，績效管理是確保員工的工作活動和工作產出與組織目標保持一致的手段和過程。大學績效是指大學在承擔功能和責任過程中所表現出來的核心能力與持續效能，大學績效具有目標多元性、產出特殊性、評價標準與指標難確定性、評價信息收集稀缺性和認知效應的差性等特征。大學績效管理是評價主體在科學的價值觀指引下，在科學戰略定位的基礎上，通過持續開放的溝通使組織與成員對戰略目標和績效任務達成一致承諾，進而借助科學的戰略目標設定與分解以及高效的績效實施、輔導、監控、評價、反饋和改進活動，保持組織與成員組織戰略目標與工作活動的協同一致，最終獲得大學績效持續改進和核心能力提升。作為組織戰略目標實現和核心競爭力提升的制度保證，績效管理系統應該通過科學、合理的績效管理體系設計與管理實踐，把大學發展戰略目標、核心價值觀層層傳遞給教師職工，激發其工作動機和活力、增強其工作責任感、使命感和緊迫感。
2.歐美大學績效管理與核心競爭力提升實踐經驗
大學核心競爭力是一個長期實踐循序漸進積累的結果。核心競爭力提升需要有效的激勵機制，核心競爭力培育需要建立現代大學制度。“學術自治”、“教學自由”、“學習自由”一直是西方大學制度建設的重要法則，賦予大學充分自主權和決策權，賦予社會、家長和學生充分選擇權、參與權、監督權，這有利于推動大學優化資源配置，創造和提升自身核心競爭力。20世紀80年代，為應對社會公眾對高等教育質量的質疑，歐美大學開展了轟轟烈烈的高等教育質量保障運動。西方國家政府紛紛出臺各種高等教育績效評價標準和績效管理制度與法令，積極引導和支持大學樹立績效管理理念、完善內部績效管理體系和內部教育質量保障機制。西方國家大學陸續開展了績效管理改革，在大學內部建立績效評價系統，不斷完善績效評價制度和內部監督機制。以大學績效管理改革為代表的國外大學高等教育質量保障運動，極大地推動了政府、社會、高校三方評價體制的完善，完善的大學績效管理體系成為西方國家大學最具特色的教育質量評價與管理制度，已成為國家政府制定教育政策、分配教育資源和提升大學競爭力的重要手段，它不僅幫助大學得到了更多更好的資源，實現了更快更大發展，更極大地提升了西方大學的核心競爭力。
美國大學一直占據世界權威大學全球排行榜的前列，美國大學績效管理模式也一直是其他國家大學學習與借鑒的對象。美國大學績效管理主要有幾個特點：第一，美國大學把院系作為大學發展的基本實體，大學績效管理落在院系層面。美國大學認為學?？冃У膶崿F依賴大學內部院系績效的發展，學校核心競爭力的提升離不開內部院系核心競爭力的發展。以伊利諾伊大學香檳分校為例，該校ICES系統即將院系作為大學績效管理的主要承擔者，既有校級考核評價指標也有針對不同院系發展狀況設置的院系特色指標體系；其次，美國大學績效管理鼓勵個性發展，倡導每所大學都采取適合自身發展的績效管理模式，這與中國高校采取統一的標準化績效評價模式不同；第三，美國大學非常強調績效管理的雙向性，更看重績效管理的績效反饋與改進功能實現，堅持以每個績效周期考核結果作為下周期考核計劃制定的依據，這也與中國大學更強調績效管理的評價功能有所不同。香港科技大學成功的關鍵正是在于把院系作為等大學功能實現的基礎主體，并采用了西方大學先進管理理念與建立規范的績效管理制度，使每一個辦學流程都有章可循。
3.我國大學核心競爭力與績效管理實踐現狀
現在，我國普通高校總數超過2300家，在校學生規模從1999年的413萬激增到2011年的2308.5萬，2003年我國高等教育毛入學率達到25%，高等教育由精英教育進入了大眾教育階段。伴隨著教育國際化水平的不斷提高，我國大學與境外大學的競爭愈發直接和激烈，2008年以來，我國出國留學人數年增長率均在24%以上，2010年出國留學總數比2007年翻番，達到28.47萬人。當前，核心競爭力不足已經成為阻礙我國大學持續發展的主要瓶頸。2011年全球大學排名前100名中，美國大學31家，中國香港地區有香港大學、香港科技大學、香港中文大學3家（香港地區共有16所大學），中國大陸只有清華大學和北京大學2家（中國大陸共有大學2300多家）。從位次看，歷史悠久的北京大學和清華大學的世界排名不如1991年成立只有20多年歷史的香港科技大學高，從入選比例看，中國大陸與歐美發達國家和香港地區大學相比，核心競爭力差距十分明顯。近些年大陸高考狀元頻頻選擇境外大學也是一個例證，2011年香港地區大學國內招生報名錄取比已從2006年23:1上升到40:1。國家統計局數據表明，2011年國家高等教育經費投入已經由1999年436億元增長到4783億元，2010年科研經費從1999年102.5億增長到597.3億，與此相對的是我國大學學術造假情況不斷涌現，產學研效率低依然廣受公眾詬病。
從實踐考察看，我國現行的大學績效管理主要由政府行政部門和社會機構組織實施的外部評價，評價多為鑒定性評價，面向過去、標準單一的結果性評價指標，帶有強烈“管理主義”價值傾向，缺少科學理論指導和管理體系支持，無法實現對大學戰略的科學導向、鑒定、激勵和改進。在被動接受“應試性評價”過程中，大學在機械遵從或功利獎懲的驅使下，為追求評價等次和排名，刻意保持自身價值取向與行政部門或社會機構評價要求的一致性，不惜為“達標”而放棄“特色”，評估中大學自我價值不斷迷失。“管理主義”外部評價抑制了大學的個性化發展，扼殺了大學的辦學特色，難以激活大學內在發展動力，更無法滿足大學核心競爭力提升的需要。從文獻研究看，國內學者對大學績效的研究多為理論探討，以成本與效益理論、利益相關者理論、委托理論、戰略管理理論等為主。成本與效益理論認為，大學績效一定意義上就是教育資源利用效率，大學績效評價就是研究大學投入與產出之間的關系，研究如何合理利用教育資源，同樣教育成果，資源占用和消耗越少，效率越高；利益相關者理論則認為，大學績效評價主要是研究利益主體之間關系以及通過績效評價體系設計確定大學績效管理責任和管理風險分擔；戰略管理理論認為，大學績效管理就是通過資源配置優先順序安排，建立合理的組織結構，實現大學組織結構與戰略目標的匹配，以使得績效管理更加符合組織發展的需要，從實現核心競爭力提升目標。對比中外大學績效管理實踐，中國大學績效管理應借鑒企業績效管理理念與工具，從強調一致性與相似性的外部評價轉向鼓勵大學自主性和獨特性的內部評價，在現代管理理論的指導下，根據區域經濟社會發展實際和大學自身特點與優勢，科學定位自身戰略定位，建立和完善內部績效管理體系，不斷打造自身特色和提升核心競爭力。
二、基于核心競爭力提升的大學內部院系績效管理體系
1.大學績效管理與大學內部院系績效管理的關系
“院系”是大學按學科或專業性質設置的基層組織單位，兼有行政與學術組織職能，具體承擔人才培養、學術研究和社會服務、學生思想政治工作等大學功能。伴隨著我國大學“面向社會，依法自主辦學”的格局形成，大學管理重心下移至院系一級，大學內部院系作為相對獨立的準辦學實體，已經成為大學功能實現和核心競爭力培育的微觀主體，大學產出直接反映在院系一級，大學核心競爭力最終表現為大學內部院系的核心競爭力。說可以，作為大學功能實現與競爭力培育的一線組織，大學院系績效不僅是大學績效的重要組成部分，更是大學戰略實現的關鍵要素，大學內部院系運行績效的優劣決定著大學整體辦學質量水平的高低。建立科學高效的大學內部院系績效評價制度，是提高大學辦學質量的重要制度保障，院系績效管理是大學調控其內部院系發展的重要手段，是推進大學管理創新的重要途徑，是溝通大學與院系關系的橋梁和紐帶，是最大限度激發院系實現大學功能與提升大學核心競爭力的保障。
2.我國大學內部院系績效管理實踐現狀
國內大學開展內部院系績效管理實踐的并不多見，同濟大學是國內較早開展內部院系績效評估的大學。2005年，同濟大學為了適應“綜合性、研究型、國際化”整體辦學戰略目標的需要，成立了辦學質量評估院，制定了《同濟大學院系績效評價方案》。每年由質量評估院專門負責開展同濟大學院系辦學質量績效評估，并編制《同濟大學辦學質量白皮書》。由于各院系在歷史條件、學科特點、發展重點等方面有所不同，同時，各院系之間在績效目標水平和績效實現能力上也存在較大差異，同濟大學提出對不同院系應實行分類績效管理，將參評院系分為常規院系和特色院系兩類，兩類院系采取不同的評價方案，以便形成公平合理、優勝劣汰的競爭環境，以此來促進大學與學院的可持續發展。同濟大學強調用總量績效和標準人均績效兩種指標計量績效評價結果。其中，總量績效反映的是大學院系的整體實力，是學院作為大學某一學科領域實力的綜合體現；標準人均績效是用總量績效除以院系標準人數，注重院系單位人均績效，使不同規模院系的辦學質量和效益具有一定可比性。同濟大學績效評價指標體系是基于同濟大學辦學理念，參照國內外大學排績效評價指標體系設計出來的，比較客觀地考核評價院系發展，有效地促進了院系競爭力提升。與院系績效管理實踐相似，國內對院系績效關注也剛剛開始，少量研究主要集中在院系績效評價層面，沒有關注績效管理整體，雖然在績效指標體系設計研究中，一定程度上借鑒了企業績效管理思想，但對績效管理理念的理解和績效管理工具的使用仍處在初級階段，完整的績效管理的理念還未真正樹立起來，沒有把企業績效管理最先進的理念和工具融入到績效管理體系設計和實踐之中，績效管理對大學功能實現和核心競爭力提升的引導和促進作用沒有得到重組發揮。
3.大學內部院系平衡計分卡績效管理體系構建思路
大學在戰略目標實現和管控模式上與企業集團非常相似。企業集團競爭優勢獲取和戰略目標實現的微觀載體是其下屬子公司，集團企業的戰略目標需要分解到每一個下屬子公司，子公司運營目標達成直接關系集團戰略目標的實現，可以說，子公司每一個戰略部署對于整個集團戰略成敗都至關重要，子公司的核心競爭力、投入與產出能力、資源利用率是集團公司核心競爭力的重要決定要素。現在，企業集團績效管理最先進的工具是由哈佛商學院羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰略集團創始人戴維.S.諾頓提出的平衡計分卡。平衡計分卡作為戰略績效管理系統，強調因果關系的重要性和績效指標體系對員工目標制定、行為引導和績效提升的重要作用，它根據組織戰略愿景，按照因果鏈條，組建各層次有機的組織績效評價指標體系，建立個人、部門和組織之間一致的目標系統，使組織成員在評價指標的引導下明確自己的奮斗目標和努力方向。平衡計分卡以實現戰略目標為核心，突出組織目標的主導地位，給出了指標之間的因果關系圖，把戰略目標分解為一系列可測量的指標，改變了過去“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的片面管理，克服了傳統績效評價體系的片面性和滯后性，避免過分重視某一方面而忽視其他方面的不足。
平衡記分卡能夠充分調動教師職工的積極性和主動性，激發教師職工創造良好績效的內在動力，可以有效處理大學內外各種因素在變革中的相互關系，能夠使大學全面地了解自身未來發展的方向與情況。因此，構建基于平衡記分卡的大學院系內部績效管理框架，對于構建體現院系定位和能力差異的院系內部績效管理體系，促進大學院系科學戰略定位、組織績效持續改進和核心競爭力提升具有重要意義。借助企業集團平衡計分卡績效管理工具，把大學的發展戰略分解為院系的戰略發展目標，結合教育部門的相關評估指標，借鑒歐美大學先進績效評價指標體系，設計我國大學內部院系績效管理指標體系，對于推進我國大學戰略管理思想，發揮校、系兩級績效管理與高校整體及職能績效的系統功能，使內部院系績效目標與大學整體發展戰略保持一致，最終提升大學功能實現水平和核心競爭力具有重要的意義。
作者：徐向龍 李文杰 單位：華南師范大學經濟與管理學院
