前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的績效管理中平衡計分卡的實用性，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、平衡計分卡原理及主要思想
平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復興國際咨詢公司總裁大衛•諾頓在總結十二家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上，于1992年共同提出的綜合財務指標和非財務指標因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，它以企業經營戰略為基礎，有效跟蹤財務指標，同時關注關鍵能力的成長，合理有效地開發對未來發展有利的無形資產。平衡計分卡克服了傳統績效考核單一財務考核的局限性，兼顧客戶、內部流程、創新與學習三個重要方面，確保企業全面穩定發展。平衡計分卡的本質，是以戰略為導向的績效考核工具：它能夠將企業戰略落實到可操作的工作目標、衡量指標和量化目標值。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程平衡、管理業績和經營業績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。研究表明，通過平衡計分卡戰略化地將企業目標與績效管理系統相鏈接的企業比尚未采取如此行動的企業做得更好。
平衡計分卡包含財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。財務維度：我們怎樣滿足股東？財務目標對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發，通過財務維度來衡量銀行的運營和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資本利潤率、營業收入增長率、權益回報率、現金流量和經濟增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業銀行要獲得長遠的財務業績，必須創造出讓客戶滿意的產品和服務。常見的指標包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發率以及服務、成本應達到的目標等。內部流程維度：我們擅長什么？內部流程是指商業銀行能滿足股東和客戶需要的關鍵內部經營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現組織財務目標最核心的內部過程。常見的指標包括：新產品（業務）推出能力、設計能力、員工技能和生產率等。學習與成長維度：我們能否繼續提高并創造價值？國內外銀行業之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續不斷地學習和成長，不斷改進和創新金融產品、服務和內部流程，創造更多價值并提高經營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統和組織程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標包括：員工培訓次數、員工流動率、員工生產力和員工滿意度等。
二、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用
長期以來，商業銀行的考核體系一直側重于財務指標，主要是對經營活動的結果進行評價，不能涵蓋業績評價的全部內容，不能指出具體的非財務業績驅動因素，容易削弱銀行創造長期財富的能力。當前，銀行間的競爭更多體現在市場份額、客戶關系、員工與客戶滿意程度、內部業務流程以及學習與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰略目標。平衡計分卡和戰略是密不可分的?？梢哉f平衡計分卡是一套戰略管理系統，是對已形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統。商業銀行要對國際國內經濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行充分論證，制定科學合理、清晰可行的發展戰略，包括戰略愿景、經營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰略、產品戰略、區位戰略、渠道戰略、品牌戰略等。并通過溝通、教育、培訓向員工宣傳企業的愿景和戰略，也是績效文化培育和企業文化建設的重要組成部分。理想的狀態是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰略，并知道自己的每項工作是如何實現全行戰略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業發展掛鉤，實現企業員工與戰略的結合。
其次是轉化戰略目標，確定績效目標和關鍵性指標（KPI）。收集并研究企業的使命、價值觀、愿景和戰略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業數據等背景信息，將本行的戰略目標通過平衡計分卡轉換為績效目標和業績指標，并設定目標值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。通過因果關系分析的思維方法，圍繞財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度確定績效指標，采取財務指標和非財務指標、領先指標（績效驅動因素）和滯后指標（成果），將全行戰略轉化為全行平衡計分卡，從而由總體戰略推導其發展目標、衡量指標、量化目標值、行動方案及各項任務。并制定出符合本行特點的指標體系權重。商業銀行常見的KPI指標有財務維度：經濟增加值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）、中間業務收入、人均經營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監管指標等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內部流程：重點工作、日常工作、協辦工作、產品創新、工作效能、合規管理等；學習與成長：員工培訓、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標，制定里程碑式的行動方案。財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標的目標值和門檻值確定以后，對全行現有的行動方案（工作計劃）進行評估和優化。以全行各項戰略目標、績效目標為縱向維度，以經過收集、梳理的全行當前行動方案庫為橫向維度，建立關聯匹配圖，從戰略相關性的角度出發，對全行目前的工作計劃進行分析、優化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰略目標的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標分解為一個個短期目標，或里程碑，并安排好行動方案的優先順序，進行合理的資源配置和預算安排，不斷地檢驗戰略、推進戰略的落實。
最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰略實現的過程。為了避免全行戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協調，應該在分行和部門的績效目標確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據。
平衡計分卡是縱向分解和橫向協同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰略開始構建的縱向協調機制。總行級的平衡計分卡確定之后，下一步通常是把它落實到組織結構的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業部門或者分支機構計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協調和溝通，能夠促進全行建立組織內部橫向協同和縱向控制體系。
三、成功實施平衡計分卡的關鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持。績效管理關系商業銀行的長遠發展，是具有重要戰略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰略制定、目標分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統一，給予績效管理工作大力支持，配備相應的資源，并在具體工作中給予指導，提高績效管理工作的權威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預期效果。
二是各級機構和廣大員工的參與和配合?？冃Ч芾黻P系到各個機構、每位員工的業績評價、考核兌現和人事調整等，事關每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構要切實履行職責、承擔責任，從推動戰略執行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰略定位和合理的績效目標。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略，實施平衡計分卡，商業銀行要有清晰的戰略定位和內部職責分工體系。若戰略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕说脑O定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現機構職能特點和全行目標任務的要求，明確重點工作完成時限，強調里程碑概念，指標盡可能量化，提高考核的科學性和可操作性。
四是健全的組織領導和規范的評價標準及管理流程。從組織架構上，設置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責績效管理；從制度建設上，出臺委員會議事規則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關職能部門在績效考評過程中的職責分工，規范績效計劃編制和考核流程，發揮績效考核小組的專業性和薪酬與考核委員會的權威性作用，保證績效考核過程和結果的客觀、公正。
五是有效的溝通反饋和持續的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構績效計劃執行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結果，組織績效面談，實施績效輔導，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。
績效管理被稱為“世界性”的管理難題。沒有哪一種考核理論和方法“放之四海而皆準”，也沒有哪一套指標體系和評價標準在任何企業都行之有效?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Ч芾聿⒉灰欢ㄟm應所有的商業銀行，但它為商業銀行提供了一種新的績效管理理念和工具。平衡計分卡是永無止境的?？冃Ч芾肀旧硎且粋€持續的帕累托改進的過程，商業銀行需要不斷地更新績效管理理念，改進績效管理方法和手段，優化指標體系，完善考核流程，提升績效管理效果。
作者：陳能睿 單位：徽商銀行總行人力資源部