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摘要：當前,鞏固拓展脫貧攻堅成果與實現鄉村全面振興有效銜接離不開人才支撐，特別是鄉鎮管理人員的努力。文章立足于山西省汾陽市各鎮工作實際，分析了鄉鎮管理人員績效管理現狀及問題，并從目標設置、績效改進、激勵機制、反饋提升等方面提出了提升管理人員績效管理工作質效的對策和建議，以期進一步做好績效管理工作，充分釋放人才紅利，推動鄉村振興戰略深入實施。
在中國共產黨建黨100周年之際，脫貧攻堅取得了顯著的成效。當前正在有序地鞏固拓展脫貧攻堅成果，扎實地推進鄉村振興戰略的實施。鄉村振興戰略的總要求是“產業興旺、生態宜居、鄉風文明、治理有效、生活富裕”[1]，鄉村振興戰略在農村有效地落地生根，離不開鎮村兩級干部的努力。作為最基層的部門，鄉鎮不僅擔任著本轄區黨委、政府的行政工作，并且要面向廣大基層群眾開展各項為民服務工作，切實將黨中央、山西省委、汾陽市委的各項政策及服務落實到群眾中去。黨的十九大以來，人才政策越來越向基層傾斜、向農村側重，通過政策引導、資金支持、待遇保障等，鼓勵大學生到農村任職、到基層鍛煉，促進鄉村振興戰略開花結果。在鄉村振興背景下，如何構建服務型政府、如何圍繞管理人才做好績效管理工作等問題值得鄉鎮深入思考。鄉鎮應通過打造更強服務意識、更精工作流程、更細工作制度等措施，栽下吸引人才的“梧桐樹”，引得“鳳凰”來，進一步強化鄉村振興人才支撐體系建設，把人力資本開發放在首要位置[2]，不斷充實鄉鎮機關工作團隊，從而更好地適應新農村建設，為鄉村振興作出積極的貢獻。
1鄉村振興戰略中鄉鎮管理人員績效管理現狀
汾陽市地處山西省晉中盆地、太原腹地，素有“秦晉旱碼頭”之稱，交通便利、產業布局合理。現轄14個鎮（街道），包括11個鎮、3個街道。汾陽市屬于非貧困縣，轄區內貧困人口相對較少，自脫貧攻堅戰役打響后，汾陽市通過兜底脫貧、產業脫貧、教育脫貧、醫療脫貧等多種方式打贏了脫貧攻堅戰。與此同時，該市“站在巨人肩膀上”，將鞏固脫貧攻堅成果與鄉村振興戰略有效銜接，在鄉村振興戰略中發揮“人”的優勢，創新管理理念，對鄉鎮管理人員的功能和作用進行再認識、再謀劃[3]，為“三農”發展提供源源不斷的發展源泉，為全市高質量轉型發展提供堅實的人才保障。汾陽市在推動鄉村振興戰略實施過程中發揮了重要作用，為鄉村振興提供了有力的人才支撐，但在鄉鎮管理人員績效管理方面仍然存在一些問題。鄉鎮尚未形成對人員總的考核體系，管理人員基本處于各自為戰、單打獨斗的狀態：行政人員隸屬于所在鄉鎮，由所在鄉鎮進行考核；事業人員部分考核由市直單位進行，鄉鎮（街道）對事業單位缺乏整體的統一領導。黨員干部帶頭作用未充分發揮、骨干作用不明顯、橋梁作用發揮得不充分[4]，管理人員學歷良莠不齊，兩極分化嚴重，即年齡結構和學歷構成出現斷層，工齡長者的初始學歷大多不是很高，多數是通過函授、自考等取得本科等學歷，新入職員工學歷以本科及以上居多。自2021年以來，事業單位進行機構改革，鄉鎮將化零為整和專項突破作為機構設置的主線，對涉及民政、勞保、文化、農經、統計、計生等多項職能進行整合，成立綜合便民服務中心，同時結合鄉鎮實際工作情況，專項設立黨群服務中心和退役軍人服務保障工作站，形成“一站兩中心”的工作格局。目前，鄉鎮機關中人員類型多樣，行政、事業、見習、公益性等人員一同辦公，行政人員大致分列在黨政綜合辦公室、經濟發展辦公室、社會事務辦公室、平安建設辦公室、規劃建設辦公室、綜合行政執法辦公室等，具體由黨政副職及以上的同志兼任，事業人員分列在“一站兩中心”，即綜合便民服務中心、黨群服務中心和退役軍人服務保障工作站，見習、公益性崗位人員則作為臨時性、輔助性人員分散于各個科室。在實際工作中，各個部門所分擔的工作任務不同，使得不同性質的管理人員的工作出現交叉現象。
2挖出“兩個不”，找到制約管理人員工作的癥結
2.1人員崗位結構比例不合理
鄉村振興發展需要鄉鎮管理人員在理論制度上、思想認識上創新。但在鄉鎮工作中人力資源管理整體處于滯后狀態，特別是在績效管理方面，由于工作特殊性、復雜性，在“事”與“人”的相互呼應上缺乏有效的手段。以行政和事業兩類管理人員為例，存在著工作量與職務級別成正比例關系的問題，即工作量排序依次為資歷深且有職務、資歷淺且有職務、資歷淺且無職務、資歷深且無職務。具體而言，主要負責人責任重、任務多，年輕干部工作多、壓力大，工齡長且沒有具體職務的工作人員則相對輕松，工作少、責任輕，新入職職工工作缺乏主動性，以被動安排工作為主，工作量大，但責任相對小。究其原因是由于鄉鎮機關單位現狀導致的，鄉鎮工作量大且煩瑣，但人員配置嚴重不足，在領導職數固定的情況下，現有在編職工無法完全按既定分工開展工作，同一崗位的不同人員除從事既定工作外，還被安排其他的工作。此外，見習、公益性崗位的工作職責的隨機性較強，無法明晰具體工作，隨即帶來了績效考核標準難以制定的問題。
2.2績效考核標準不準確
績效管理具有導向作用、約束作用、凝聚作用和競爭作用[5]，對鄉鎮機關工作有極大的促進和推動作用?？冃Э己酥笜艘鞔_、可量化、可衡量，并且要針對不同的崗位確定具有針對性的考核標準，通過年度考核確定管理人員工作完成度、目標實現率，為評選優秀提供可靠的參考。由于崗位設置和人員工作不匹配，按照既定的崗位設置難以衡量管理人員實際工作情況，加大了考核標準量化制定的難度；普通管理人員隨機性工作多，考核標準無法完全量化，影響了考評結果的公平性；鄉鎮領導干部隨時有人員變動，分工也會隨之調整，由于缺乏穩定的工作周期，一個考核年度會出現不完整現象，加大了考評結果打分的難度。在年度考核中經常采取的方式是領導和員工分別打分，考核組不參與考核，只做考核安排及匯總工作，導致考核結果主觀性較強，考核指標運用方式不對、方法有誤，進而降低了考核后的獎懲、評優的運用效果。究其原因：鄉鎮機關職工身份類型多樣、情況復雜，行政編制人員考核由縣級組織部門負責考核匯總、事業編制人員由縣級人社部門負責考核匯總、其他人員由單位自行考核，除自行考核外，對另兩類人員的考核浮于形式；績效考核指揮棒作用發揮得不夠，在考核過程中，往往是根據上級對優秀比例的要求對參考人員進行打分，劃分優秀與稱職（合格），雖然成立考核領導組，但是考核組對其職能認知不清，浮于表面，從而導致具體標準流于形式，無法真正運用于具體考核中。
3打好“四張牌”，使管理人員績效管理工作提質增效
將PDCA貫穿始終，立足鄉鎮工作實際，圍繞鄉鎮管理人員工作，將崗位職責與個人工作相契合，高效有序地開展工作[6]。
3.1打好“計劃牌”，立足目標制訂計劃，做到心中有數
在考核年度初期，立足鄉鎮年度目標任務，有針對性地進行人力資源規劃，結合上年度考核結果，對不同崗位的工作職責重新制定，進一步增強管理人員的工作認同感、激發工作熱情，提升職工的主觀能動性。在職責制定中，充分發揮機關辦公室考核組作用，制定前充分聽取領導班子、科室負責人、普通職工對崗位績效設置的意見建議，并且統一組織匯總公示，做到心中有數。圍繞創新驅動發展，以管理人員為出發點和落腳點，開展鄉村振興工作，緊緊抓住鄉村振興戰略和脫貧攻堅戰的重要交匯期，持續推動鄉鎮管理人員進村入企，將先進理念厚植于農村，培養更多知農愛農、扎根鄉村的鄉鎮管理人員。同時，要進一步健全鄉鎮管理人員的統籌培養使用制度體系，將培養壯大管理人才隊伍列入計劃之中，把創新的賦能拓展到田間地頭。
3.2打好“考核牌”，采用關鍵績效指標，做到公平公正
針對不同崗位的工作職責，按照不同管理人員的分工，設置不同的關鍵指標。一是專業技術類管理人員。例如，民政、財政、農經、文化、統計等股室，結合各自專業工作，按照年初既定目標，確定各項工作權重，如文化站職工的績效指標可設置為“三下鄉”開展情況、基層群眾文化活動實施情況、農村書屋開展情況、鄉鎮機關服務群眾情況等，并且涉及本職專業工作的權重要相對較大，設置范圍為10%～15%，對涉及非專業工作權重要適當調小，調整至10%以下。二是行政事務類管理人員。由于這類人員的工作具有任務多、工作量大、隨機性安排較多的特點，所以指標相對其他崗位較多，且隨機性工作的權重要稍大于固定工作的權重。三是領導崗位人員。由辦公室按照不同分工，羅列工作職責，結合組織部門對領導干部的工作要求進行考核。特別是在實施鄉村振興戰略中，結合農村實際，將指標權重向農村傾斜，對在農村一線長期工作的，為農村招商引資、村級組織建設、人居環境改善、村級安全設施建設等方面作出貢獻、取得成就的工作人員，績效指標權重可以設置在40%以上，讓基層人員感受到實實在在的傾斜。在考核中，采取集體考核的方式，由辦公室作為考核組負責在考核會議上對不同科室、不同崗位和不同績效指標進行說明。全體人員打分評比，權重設置在40%；考核領導組成員集體打分，分值權重設置為30%；班子成員根據每個職工的綜合表現，結合實際集體決議打分，分值權重設置為30%。通過多方打分的形式，極大地減少了“暗箱操作”“權力尋租”“公報私仇”等現象，最大限度地做到公平公正。
3.3打好“執行牌”，圍繞鄉村振興戰略目標要求，做到提質增效
作為鄉村振興的主力軍，鄉鎮在統籌推動農業全面升級、農村全面進步、農民全面發展的同時，進一步發揮人才優勢，在農業生產、農技創新、公共設施管理、人居環境改善、村級黨組織建設等方面作出積極的貢獻，在做好績效考核的基礎上，通過完善聯動、培育、激勵、保障等制度措施[7]，圍繞年初既定目標，加大執行力度，提升執行效果。通過引入戰略性人力資源管理，助力鄉村振興戰略落實落細。戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵，引入戰略性人力資源管理理念，構建科學有效的“招人、育人、用人、留人”的人力資源管理機制[8]。當前，需要打破鄉鎮各個科室各自為戰的工作格局，突破農村“各掃門前雪”的窘境，以鄉鎮為單位，圍繞人事工作，人力資源管理人員針對決策層制定的實施政策，建設性地提出人事政策，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理。同時，對基層現有人員進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證鄉村振興戰略的實施，并且根據鄉村振興戰略實施的不同階段、不同需求組織相應培訓，通過制訂領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證基層干部同步成長。通過構建勝任素質模型，激發廣大基層干部干事創業的熱情和能力?；鶎庸ぷ魇且粋€“大熔爐”，不同學歷、專業的人進入鄉鎮機關、農村工作，對其個人能力是一個極大的考驗。面對鄉村振興戰略提出的要求，如何能做好這項工作是每一個基層干部的“必答題”。在實際工作中，要構建勝任素質模型，針對上年度考核中在鄉村振興工作等不同管理領域中脫穎而出的優秀員工進行建模分析，將工作標準、工作成效、社會效果等方面因素確定為參照效標[9]，在一個新考核期內，基層干部可以根據自身實際，與勝任素質模型進行對比參照，對目標要求進行具體化、明細化安排，從而提高工作效率，提升工作準確性，降低失誤率，保證鄉村振興戰略有效實施，起到事半功倍的效果。
3.4打好“反饋牌”，立足執行做好反饋，實現良性發展
根據年度考核結果，在獎懲、培訓與開發、人才管理等方面做好反饋，促進績效考核工作落到實處。以考核評比產生的優秀、合格、基本合格等等次的職工為依據，分別在榮譽、評優等精神獎勵以及各項專項物質獎勵上有所傾斜，在參加外出培訓、員工專項學習開發、外出調研等方面適當側重。可以以3年作為一個周期，將年度考核等次、在職時間、獲獎表彰情況等作為參數，小結匯總在編管理人員考核結果，按照不同職務職級進行排序，作為崗位晉升、職務提升等的參考，進一步“放活”“盤活”“激活”“用活”人才[10]，從而進一步提升職工工作積極性、創造性、能動性，為基層單位人力資源工作良性發展奠定基礎。
4結語
在開展農村工作時，新的時代提出新的要求，新的目標任務提出新的發展方向。在實施鄉村振興戰略中，要將鄉鎮管理人員的績效管理全面化、系統化、細致化、動態化，結合戰略性人力資源管理理念，圍繞鄉村振興戰略因地制宜制訂長遠的戰略規劃，為打造“產業興旺、生態宜居、鄉風文明、治理有效、生活富裕”新農村提供堅強的理論支撐和人才支持。
作者：王巖 單位：汾陽市宣傳事業發展中心
