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酒店業的快速發展使酒店員工能力標準不斷升級。自19世紀70年代以來，國外學者一直對酒店人才所需能力進行著探索。本文在對國外相關文獻及其主要結論進行綜述的基礎上，試圖總結出酒店管理人才的基本能力，以期對酒店管理人才所需能力進行整體上的把握。
一、導言
酒店作為勞動密集型的服務業，其員工成為企業服務形象、產品形象的第一體現者。因此，酒店員工的整體素質在一定程度上決定了酒店的發展潛力和核心競爭力。多年來，行業在努力識別領導者所需的能力和技能，用以對管理人才進行甄別，降低優質員工流失率（Tesone&Ricci,2005）。此外，在塑造酒店行業管理人才時，相關能力與技術的識別對課程開發也十分重要（Tsai,Chen,&Hu,2004；Dopson&Tas,2004）。本文在對酒店人才能力觀點進行分析與整合的基礎上，通過對在對近30年（1974-2014）不同學者對酒店管理人才能力的觀點進行歸納的基礎上，借鑒M.R.Testa,L.Sipe（2012）對酒店管理人才能力的歸類方式，試圖酒店管理人才能力劃分為業務方面，人際方面和自身方面三類進行綜述，以期對酒店管理人才所需能力進行整體上的把握。
二、業務方面
（一）酒店管理專業技能與知識
酒店管理的特點之一就是對專業技能和知識的重視，其要求酒店管理人才熟練掌握酒店管理理論知識及實際業務操作技能；明確并熟練運用自身崗位所需的工作技能。早在1974年酒店人才能力研究之初，Katz就提出了管理人員都應具備技術技能（technicalskills）。而后，Sandwith（1993）在Katz的三維模型基礎上進行擴展，闡述了由五個元素組成的“能力主導模型”，其中包括技術（technical），即與生產產品或服務有關的關鍵知識和技能。
（二）服務質量與客戶導向
服務質量與顧客導向追根溯源都是對酒店管理人才服務意識的要求。服務意識是作為傳統服務業的酒店行業必須具備的特殊品質，它是指提供服務者在與其利益相關者交往中所體現的熱情、周到服務的欲望和行動，是一種自覺主動的觀念和愿望。NelsonandDopson’s(2001)在其研究中所提到的顧客導向行為包括“對組織進行調整以滿足客戶的需要”、“解決客戶實際問題”，這些行為要求酒店管理人才關注與顧客的互動服務。
（三）行政管理與組織能力
這些能力包括闡明目標，組織人員和資源，監測進展和解決問題（Kantrowitz,2005）。Enz、Renaghan&Geller（2003）發現組織能力被其受訪者認為是成功所必備的最重要的技能之一。Chung（1999）在韓國也進行了類似的研究。他將能力分為六個維度并衡量這些能力對職業成功的影響程度，受訪者均接受過各大學酒店管理課程并正在或曾在韓國酒店擁有工作經驗。研究結果顯示，包括“管理員工和工作”,“指導和組織員工工作”,“選擇和分派人員”等維度的通用管理能力被認為是十分重要的能力。
（四）財務管理能力與管理分析能力
Ashley（1995）在闡述綜合管理的十大領域時就提到了財務能力。Kay和Moncarz（2004）將在酒店管理領域取得成功所要求的知識、技能和能力（KSAs）和受訪者實際具備的KSAs相比較。研究結果顯示，管理人員最重視并且最擅長人力資源管理能力，但并沒有證據證明人力資源能力和薪酬之間有顯著的相關關系。
（五）計算機與信息技術
信息技術已經深入到酒店管理的各個層面，從生產力的控制到消費者滿意研究，從對潛在市場的挖掘到產略層面的應用。Sigala&Baum（2003）關注了客戶數據來源這一領域，旅游企業收集、存儲和大量的潛在客戶信息，無疑使他們在信息技術的有效利用方面領先于其他競爭者。這也就要求著酒店管理人才不斷學習掌握信息技術，以應對內外部環境的不斷變化。
（六）發現并解決問題的能力
服務營銷學者Parasuraman等認為，酒店服務通常由人提供，人員個性差異難以控制，致使服務根本無法達到“零缺陷”目標。服務失誤無可避免地會給顧客造成損失，從而會影響其情緒和行為反應。而企業要求酒店管理人才具備發現問題并解決問題的應變能力：酒店管理人才應隨時關注易出現問題的服務環節，擁有預見性與前瞻性思維；出現緊急突發狀況時，恰當進行服務補救，兼顧酒店與顧客的利益，致力尋求最佳解決方案。
（七）戰略決策
戰略決策是指能夠利用所有可用資源進行決策。Chung-Herreraetal（2003）認為戰略決策是批判性思維（系統思維）的重要組成部分,優質的酒店管理人才必須能夠識別事物之間相互關系以及他們運行機理，以戰略視角看待問題、使用獨特的方法來解決問題以及讓其他人參與到決策進程中。
三、人際方面
這些能力包括與別人交涉和商議，參與到團隊環境中，向客戶、顧客及其他利益相關者提供服務并解決沖突。（Kantrowitz，2005）。
（一）領導能力
領導能力包括制定工作標準，合理安排工作任務；適時適度授權；創建與開發團隊，并按照工作規章對團隊成員表現進行監督和反饋；有效激勵下屬。KalargyrouandWoods（2010）認為鼓舞和激勵十分重要，并深入說明激勵可以來自職位升遷所帶來薪酬增加亦或僅僅是從學習中獲得的自我滿足感。創建和開發團隊的能力也是酒店管理人才領導能力中的重要組成部分。團隊導向是指領導者對開發團隊所做的努力，其中包括明確團隊愿景，培養凝聚力以及在做重要決定之前傾聽團隊成員的意見。
（二）人力資源管理能力
學界與業界已在酒店人力資源能力的重要性上達成了一致（Johanson，2013）。人力資源能力要求酒店管理人才需要擁有對員工的指導和培訓能力，向服務員工提供反饋，使他們不斷完善與學習，達到為客人提供超優質服務的目標。Kay和Russette（2000）也得出了類似的結果，基于對棕櫚灘酒店和汽車旅館協會成員的訪談和調查，得出以下結論：在其研究的所有功能區域和管理水平中，人力資源技能力是最基本的能力。Brownell（2004）對北美地區多家豪華酒店的總經理進行調查后得出，人力資源技能和個人特質對他們的職業發展最為關鍵。受訪者對培訓員工、提供工作反饋和管理員工沖突給予高度重視。
（三）關系能力
Tas（1996）強調了酒店管理培訓生需要發展積極的客戶關系并與同事保持良好的工作關系，還提出他們需具備人際關系技能與外交手腕。MelvinR.（2009）的研究中評分最高的能力包括有效地與同事保持合作關系，及時為顧客提供服務，樹立積極的榜樣并表現出對工作的投身。這種從情感層面上理解他人、與他人維系關系的能力通常會決定個人工作生涯成功或失敗。
（四）溝通能力
提到溝通能力，無論是作為學術范疇，還是更具體地引申為口頭和書面溝通，在學術研究中都很常見。它可以有效減少誤解和其他引致沖突的出現，也會在很大程度上提高服務質量水平。JohansonM.,GhiselliR（2011）認為最重要的管理能力包括參與并有效的傾聽,口語和書面溝通技能,了解專業形象的標準并展示專業形象，這些均屬于溝通能力范疇。
四、自身方面
BethG，Chung（2006）在其研究中，通過對735位酒店高級經理進行勝任力因子問卷調查得出：自我管理能力的評分最高。其包括四個行為維度，即：第一，道德和誠信；第二，時間管理；第三，靈活性和適應性；第四，自我發展。
（一）職業道德素質
企業責任、職業道德已成為酒店管理人才能力結構中重要的一項。BethG，Chung（2006）在對其研究的所有能力因素的行為維度進行統計后，發現道德和誠信的行為在高層領導人眼中最為重要：如“待人尊重”，“表現出語言和行為之間的一致性”和“采取行動前考慮道德問題”。
（二）適應環境變化
適應環境變化指根據需要去適應的是意愿和能力，其類似于Reynolds(2000)研究中的“靈活性/創造力”因素以及Chung-Herreraetal(2003)“靈活性和適應性”維度。服務業一直處于持續的變化之中，無論是經濟大環境還是顧客和員工的需求，都要求酒店管理人才能夠合理并迅速地調整自己的思路與行動。
（三）自我發展的能力
自我發展能力是指酒店管理人才應為自己設定合理的職業發展規劃，不斷學習、將知識資源轉化為知識資本的能力。它要求酒店管理人才從錯誤中學習，并接受來自多方面的反饋意見，不斷地主動學習、發展和成長。
五、能力偏重與管理能力層級
研究表明，在考量不同層級的管理人才所應擁有的能力時，他們對管理能力的偏重有所不同。Kay和Russette（2000）在其研究中指出，受訪者對必要能力認知的差異與他們所處管理層級相關：與較低層級的管理人員相比，總經理在專業的形象、鎮定處事和面對面的交流等方面重要性評分較高，且高層管理者在財務管理因素上有著更高的重要性評分。
六、總結與展望
限于篇幅，本文只能對大多文獻所一致認同的能力進行綜述。從近30年的文獻回顧中可以看出，隨著時間的推移，學界、業界以及學生對酒店管理人才能力的認知有著日新月異的變化。與此同時，人口結構、經濟、政治以及技術環境的變化都使得酒店業呈現出與以往不同的新局面，而酒店管理人才的能力結構也會在后續的持續研究中不斷更新與完善。
作者：王文君 何雅雯 單位：天津商業大學旅游管理系
