前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的房地產成本控制精細化管理論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
（一）缺乏事前的充分調研，投資分析手段較為單一，設計不夠科學
由于房地產企業在之前一段時間經歷了較長的房價上漲期，很多企業拿地后地皮價及周邊房價快速上漲，拿地基本都可以賺錢，導致很多房地產企業拿地非常兇猛，缺乏對成本的前期調研，或者前期調研流于形式化。例如部分企業在拿地后才會發現一些成本費用項目沒有進行考慮，對市政要求的隔離帶、景觀、河道整改、垃圾處理費用等了解不深，未進行考慮。一些企業在拿地的時候對投資的可行性測算比較簡單，沒有成系統的合理有效投資分析指標，對項目盈利指標的測算較為簡單，項目投資前期對現金流的安全性沒有足夠的關注，難以在決策的時候保證足夠的科學性。拿地后前期的規劃設計對項目投資有很大的影響，很多企業沒有做好這個階段的成本控制，對一些技術指標較為關注，忽略了市場經濟的因素，就難以做好對項目的成本優化。
（二）施工階段變更設計，工程現場管理不到位，成本超支現象明顯
房地產施工階段是開發過程中時間最久、涉及面最廣、人員參與最多的階段，這個階段需要對施工現場進行動態的成本管理，確保項目可以在成本預算的范圍內進行建設，順利完成驗收。但是在這個階段，一些項目難以進行有效控制，隨意變更設計，容易造成項目的返工，而具體的設計變更又牽涉方方面面的人員和單位，導致工期難以控制。房地產項目成本管理是需要利用合同臺賬等會計信息進行現場的管理，但是一些企業合同臺賬沒有及時進行更新，對成本的動態反饋無法及時，部分項目現場管理粗放，質量沒有保障導致返工，物資管理不夠精細，浪費現象嚴重等，這些都是造成了現場成本支出超支的原因。
（三）房地產企業成本控制方法落后，意識不到位，體系不完善
目前，很多的房地產企業對成本的管理主要是依靠財務部門的財務決算，但是對事前的預算和事中的控制不到位，即使是財務的決算，房地產企業也沒有進行仔細的事后分析，沒有根據項目的實際成本總結出各個成本細項的經驗數據等，以前對房地產項目的成本事后評估不夠重視，沒有組織專業人員進行數據的分析和積累，財務工作沒有實質性突破。房地產畢竟是一個長期開發的項目周期，成本的控制是需要對整個流程的所有環節進行控制，一些房地產公司對此沒有形成足夠的意識，認為成本已經難以控制，沒有形成高效開發、快速流轉的理念，成本控制基本缺乏足夠的動力，一些成本管理制度形同虛設，沒有實質的執行，獎罰不分明，權責不明確。
（一）加強成本核算科目的精細化設置，完善成本知識儲備
隨著國家各個領域的開放和外匯管制的放開，越來越多的國際資金將以自有企業或者借道國內企業進入國內房地產市場，外國低利率資金的進入將加劇國內房地產市場的競爭，未來國內的企業必須加強自身的成本管理，做好科學化管理，提升市場競爭力。國內的房地產企業需要規范自己的成本核算科目，減少成本核算的隨意性，比照一些優秀的標桿企業對自己的成本核算科目進行優化，如萬科等，合理劃分工程成本核算對象，對跨期工程及跨期合同明確分攤的原則等。對不同類型的項目應當考慮其差別進行詳細的分開核算，遵循因果關系原則、受益程度原則、公平合理原則、承受能力原則等進行分攤，周全合理的考慮成本分攤可能存在的問題，根據項目的差異確定可行的分攤方案，并將這些經驗整理成企業自身的會計處理方法以不斷優化。在具體的工作中，成本知識精細化管理應當成系統，按照已有的案例和經驗整理全成本的科目數據，以供全公司、項目公司等進行參與。要完善這樣的成本數據系統，房地產公司應當要完成對項目信息數據的收集，如面積信息和房型信息等，對跨期的目標成本、合同信息、工程量信息、項目預算、付款結算等相關的信息進行歸集，落實到具體的責任部門和個人，制定各個過程的成本信息歸集的詳細時間安排，采用合理的方法，如可以利用計算機的技術，提煉出成本管理的工具。整理好這些知識，房地產公司應當及時組織交流知識，形成項目的定額成本標準，形成成本的管理能力，合理設計公司內部的KPI指標，明確各個崗位和項目的目標。
（二）加強各個階段的成本控制，形成全員、全程、全面的成本控制系統
在拿地階段，要做好前期的調研，形成合理有效的投資分析評估體系，結合公司的戰略，制定合理的成本控制體系。在這個階段，房地產公司要形成多專業背景的人員組成的聯合可行性研究小組，協同進行成本的調研，將成本、設計、市場、開發、工程等專業的人員組織起來，綜合全面對項目進行分析。對項目進行實地調研，了解土地的周邊市政配套設施和土地的屬性，通過這些調研工作，結合建設規模、目標客戶、產品定位，編制全面合理的成本估算，當然做好這些成本的估算后，企業仍然要根據自身的戰略發展目標和公司的要求，制定包含靜態和動態投資指標的分析體系。在規劃設計階段，房地產企業要選擇更容易被市場、客戶認可的方案，避免成本的浪費，對不同方案之間要進行經濟性考慮，做好成本的事前控制，提前進行設計的優化，控制成本的上限，結合國家的未來政策預期選擇合適的盈利性強的方案。
在設計上可以選擇采用建筑方案和經濟方案結合的招標方法，對不同方案的設計理念、品質、含鋼量、墻地比、附加值面積等進行對比分析，根據經濟性技術指標和造價指標進行限額設計，并對達到目標的設計人員進行獎勵，發揮設計人員的積極性。施工階段是成本控制的重要階段，這是成本控制的具體現場實施階段，這個階段需要嚴格按照已經下達的成本目標進行執行，盡量減少執行中的偏差，對一些不合理的設計變更要進行否定，本著控制投資并加快進度的要求，從全局出發，加強對設計變更的可行性和評審工作。在施工現場也需要對圖紙進行事前的審查工作，對一些不合理的設計進行反映，盡量在施工前就預先進行改正，做好施工的事前管理。房地產企業要利用業內有經驗的專業IT公司，為房地產公司開發成本管理的信息化系統，結合企業的流程和特點，通過合理的機制將各個項目的成本實時反映至總部，總部及時對成本管理的情況進行審核，做好對成本的動態管理。
（三）加強成本事后分析和考核的精細化管理，提升對成本的評估
總部要創新管理模式，讓項目人員由被動管理轉成主動式的管理，讓項目人員可以參股自己管理的項目和總部的其他項目，激發項目管理人員的營運能力，降低經營的風險，將項目管理無法控制的成本歸集至總部，由總部的人員對這部分成本承擔相應的責任。房地產企業應當設立成本專項考核的組織，由公司成本管理部門的負責人負責考核的具體內容，對總部和項目組的成本管理過程和效果進行分別考核，并將考核的結果報總經理審批，在考核的時候適當對材料的價格波動影響、公司決策造成的影響、法律法規的變化造成的影響等進行排除，將成本專項考核的結合和獎懲進行掛鉤，提升這個考核的嚴肅性。
三、總結
房地產企業也要加強對項目完工后的成本進行分析，站在公司戰略的角度思考最終實現的財務經濟性情況，對成本執行效果和預算的偏差進行分析，對偏差額進行定量分析，同時分析背后的原因，細化到各個項目和崗位的責任，便于后期清除成本的差異。房地產成本控制在房地產調控的形勢下有重要的意義，本文就探討房地產的成本相關內容，結合其存在的問題進行分析，希望能夠對企業有所幫助。
作者：許田中 單位：明發集團泰州房地產開發有限公司
