前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的核電廠裝料前計劃管理探析，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：
調試工作在不同的階段具有不同的特點，調試計劃要根據工作特點做出適應性調整。文章以某核電廠為例，分析了熱試后到裝料前調試階段計劃管理的特點，在“一個計劃”的理念下提出計劃管理的建議。
關鍵詞：
IPS；核電廠；裝料前計劃；一個計劃；計劃管理
1概述
調試工作在不同的階段有不同的特點，調試計劃要根據工作特點做出適應性調整，也是根據管理的需要做出適應性調整。調試計劃分為如下六個階段管理：（1）冷態功能試驗階段；（2）冷試（冷態水壓試驗）前階段；（3）熱試（熱態功能試驗）前階段；（4）熱試階段；（5）裝料前階段；（6）裝料及裝料后階段。裝料許可是在國家核安全局對電站狀態進行全面評審后才釋放的控制點，所以裝料前計劃的涉及面最廣，包括五大管理領域：（1）現場調試試驗領域；（2）承包方設計設備領域；（3）承包方建安和采購領域；（4）業主生產計劃領域；（5）業主生產部門工作領域。因為這五大領域的存在，所以本文沒有把裝料前的計劃稱作“調試計劃”。但是基于“一個計劃”管理理念，各個領域的工作必須整合到一個計劃中，形成一體化項目管理計劃（IPS），使現場工作統一指揮，形成“一個團隊、一個聲音”。如何進行整合，形成IPS，本文提出以下解決方案：
2建立評審導向計劃
不同階段調試計劃管理的特點：（1）冷態功能試驗階段重在管理接口計劃，特別是水、電、氣的協調；（2）冷試（冷態水壓試驗）前階段，重在推動核島系統單體調試快速完成，支持一回路水壓試驗；（3）熱試（熱態功能試驗）前階段，重在以在役前檢查為關鍵路徑，其他冷試后尾項消缺結合，系統可全面啟動支持熱試為目標；（4）熱試階段，重點以熱試順序程序為指導，按順序開展熱試項目；（5）裝料前階段，重點以核安全檢查專篇為導向，全面消除電站缺陷，完成調試大綱要求的裝料前的試驗項目，編制試驗報告，此階段是調試計劃中涉及面最廣的；（6）裝料及裝料后階段，此階段由生產計劃為主導，以裝料及裝料后順序試驗程序為指導，按順序開展試驗項目。既然裝料前階段工作的最終目的是實現裝料，那就應以需要提交核安全局審查批準的13個專篇為最終指導做計劃。
2.1建立調試試驗報告導向
裝料前工作量最大的是“A1/A2階段調試試驗報告”專篇，此專篇應包含《三門核電調試大綱》中所列的裝料前應完成的試驗項目報告。A1階段是冷態功能試驗和冷態水壓試驗階段，A2階段是熱試階段。有些A1階段應完成的試驗，因為設計或設備原因到熱試后才能完成，比如設備冷卻水系統的安全殼隔離閥，A1階段發現的電動頭故障，新的部件到A2階段才到貨，而在A2階段沒有時間窗口停下系統進行部件更換，所以要到熱試后才能更換部件，再做試驗，然后完成試驗報告；再比如儀用壓縮空氣系統，熱試前本來已完成所有試驗項目，并且完成了向生產移交，但在熱試期間設計方了變更，需要更換母管上的減壓閥，等熱試結束后才能實施，再做試驗驗證，然后完成試驗報告的升版。有些在熱試期進行的試驗，因為試驗前或試驗過程中出現的設計或設備原因未完成，需要等到熱試后處理完缺陷，再進行試驗，完成試驗報告。這些缺陷在熱試結束前即經過分析，可以在熱試結束后執行，否則會影響熱試的結束。比如核島廢液系統真空泵入口閥門的變更，因為在熱試過程中根據發現的缺陷的設計變更，設備采購周期長，要到熱試后才能到貨，經調試隊分析，可以在熱試后獨立執行此變更的試驗驗證。還有一些系統尾項影響試驗報告的完成。比如爆破閥試驗，現場不允許在試驗過程中安裝爆破閥的點火裝置，所以將此項工作作為尾項放到熱試后執行。這個系統A1階段的試驗報告已了A版，等點火裝置安裝后要進行試驗，補充進系統試驗報告，不帶開口項的0版試驗報告。系統上所有的問題都有文件跟蹤。調試過程中現場發現的設備問題通過SQOR（調試質量觀察報告）發給供貨方，供貨方通過FCN（現場變更通知）或FDR（現場偏差報告）進行現場問題處理，處理后給調試驗證關閉SQOR，處理問題前一般會關聯到設備或部件的重新供貨及安裝，也有些SQOR經供方評估不需要實體更換，則直接關閉。發給施工管理方的SQOR，施工管理方NCR進行處理。試驗完成后或文件關閉后完成調試試驗報告的編制。調試過程中現場發現的設計問題通過SRFI（調試設計澄清單）發給設計方。如果不涉及文件修改，則直接根據設計方的回復關閉SRFI，如果涉及文件修改，則設計方E&DCR（設計變更單），如果E&DCR關系到現場變更，則需要根據E&DCR準備材料，執行現場變更后，做試驗驗證合格，編制試驗報告。設計方在設計復核時發現了問題，則會DCP（設計變更方案），再由DCP衍生出用于現場執行的文件E&DCR。還有設計方主動發出的FCN、FDR等。調試試驗報告根據存在的開口項情況A版，再進一步可以升版到B版，沒有開口項時可以0版，0版后再發生系統變更的，則根據變更實施后試驗，升版試驗報告到1版。根據以上描述，在IPS中建立系統缺陷、變更、尾項與試驗項目的邏輯關系，再將試驗項目作為試驗報告0版編制的前項。這樣就在IPS中建立起了調試試驗報告導向的驅控關系（如圖1所示）。
2.2建立建安進展報告導向
建安進展報告是另一個核安全局裝料前審查的專篇，全面審查現場施工情況可以支持電站裝料。在上面提到的建安尾項，還有系統或土建結構的E&DCR（設計變更單），還有建安方面產生的NCR（不符合項），都是建安進展報告完整性的支持性文件，建這些項目作為建安進展報告的前置項，驅控最終報告的完成。
2.3其他專篇導向
比如役前檢查專篇，其前提是現場所有役前檢查完成，然后完成役前檢查報告。在計劃中列出了所有役前檢查項目，并且掛接上邏輯關系，比如RV（反應堆壓辦容器）的役前檢查，作為RV開蓋的后項，開蓋工作驅動RV役前檢查，再驅動報告編制。因為異物防護要求高，此項工作與中子盒更換不能同時進行，又因為中子盒采購因素不確定，還有RV役前檢查后還要編制報告以及核安全局審查報告的時間，考慮開蓋后先執行RV役前檢查，然后再蓋上臨時頂蓋，開始中子盒更換工作。環評、應急、運行規程、最終安全分析報告、核燃料許可證、操縱員合格證明等專篇與相應部門的針對性工作建立邏輯關系。
3分類建立作業層級
按以上所列項目建立計劃作業結構，包括：FCD/FDR；NCR；SQOR；SRFI；E&DCR（已需現場執行的）；Punchlist（尾項）；PSI（在役前檢查）；設計釋放（DCP和E&DCR）；調試試驗；試驗報告；定期試驗；各部門專篇支持工作；13個核安全局審查專篇；裝料調試程序。其中調試試驗項目在冷態功能試驗計劃和熱態功能試驗計劃中，將這些活動條目與缺陷、尾項和試驗報告加上邏輯關系，再通過加作業分類碼的方式顯示在裝料前階段計劃中。需要說明的是，以上所列的各個項目都有相關責任方在用Excel清單進行跟蹤，記錄每天的進展，非常詳細，大家認為再用計劃統一管理浪費時間，不需要再錄入P6用計劃統一跟蹤了，這是錯誤的觀點。各個領域的清單式跟蹤推進工作是各領域的職責，他們管理的詳細程度是非常深的，但是各領域之間就缺乏交流。每個領域內部可以細到當天對某個問題的交流情況，但向其他領域傳遞的信息只是某個問題的計劃完成時間，把這個信息傳遞到IPS中即可形成全局共享。通過計劃統一管理，（1）可以形成樞紐，將相關信息統一關聯起來，形成各領域間的聯動，計劃更新后各方可看到一個活動的項目，可以看到自己的相關工作在其他工作變動后的進度調整；（2）有助于計劃員合理安排全局工作，計劃更新后可以最新的信息看到計劃的調整，周計劃、日計劃，直接指導現場工作；（3）有全局觀，一個計劃包含所有工作，計劃更新后可以看到最終裝料時間的變動，再向上游找到引起節點目標變動的因素，針對性地進行協調，通過計劃能對全局進行撐控。統一的計劃管理并沒有影響或干涉各領域的獨立管理，每個領域獨立進行管理，只是將信息輸入計劃，又從計劃得到統一的信息。比如建安進展報告專篇導向計劃，工程管理處和SPMO（國核工程公司現場項目部）對內部各個項目進行管理，但最終現場工作的執行要通過計劃統一協調，同時管理方也可以從計劃中得到上游條件的釋放信息。這樣各方就不是只向計劃輸入信息，而是會從計劃得到回饋。
4建立關鍵路徑專項
針對一些大型的現場施工活動或區域、系統作業交叉多的活動，作為專項列出。比如：（1）內置換料水箱（IRWST）內的工作，包括222顆結構模塊螺栓更換、熱交換器變更、熱試溫升儀表拆除、檢漏、加強板施工等等，作業環境是密閉空間，安全管理要求高，是熱試后工作的關鍵路徑，所以單獨列出；（2）換料水池內的工作，包括反應堆開蓋、反應堆壓力容器役前檢查、中子盒更換、流致振動探頭拆除、裝換料機試驗等，也是熱試后的關鍵路徑，并且是在核心部件上的工作；（3）PMS（核級儀控系統）專項，包括硬件升級、軟件升級、回歸測試、調試試驗、機柜增加防火板、IDS（核級電氣系統）試驗、主控室電纜變更。工作關聯面廣、工期長，需要特別關注。這些項目要求每個專項都有項目負責人，提前組織項目成員單位進行交流準備，開工后要求每日對現場工作進行跟蹤協調。另外還要有安全負責人、異物防護負責人。這些項目在計劃中作為專項列出，可以為項目負責人提供直接的計劃支持，每天重點關注。
5計劃
基于“同一個計劃”的理念，需要開工單到現場執行的工作，錄入IPS中，在工作開始前可以檢查工單情況，以檢查工作準備狀態；不需要開工單的工作比如設計文件、文件修改工作、各領域專篇的離線工作，也在計劃中跟蹤。當前西屋相關的設計設備工作已納入IPS統一管理，施工管理方相關的工作也已納入計劃管理，公司內各部門的支持性工作也已錄入（還需要進一步細化）。當前的問題是生產計劃的工作還沒有納入IPS。生產計劃處作為獨立的部門，管理已移交生產的系統和構筑物。但在裝料前由調試計劃和生產計劃兩個計劃管理存在以下不足：（1）在調試向生產移交方面，作為管理的需要，需要盡早完成系統向生產移交，使運行人員完成對電站運行狀態的全面控制，這樣在移交生產時帶了較多的開口項。這些開口項轉到生產計劃處進行管理，有些試驗開口項需要上游設計設備問題處理后才能解決，這些上游條件在生產計劃中是缺失的；（2）涉及到停水、停電、停氣的工作協調，還沒有移交生產的系統在調試計劃管理，而水、電、氣等系統已移交生產，由生產計劃進行管理，對這些公用資源的使用和隔離在計劃安排上需要協調；（3）計劃管理以向生產移交作為分水嶺，移交后馬上進入生產計劃管理，參與方需要有一個調整適應的過程，這個過程影響裝料前的緊張工作計劃推進；（4）移交前現場的變更工作生產計劃處沒有介入，調試計劃在前期的跟蹤中對這些現場變更的內部工序和邏輯關系有比較深入的了解。一旦轉入生產計劃管理，不能馬上進行全面了解前期信息，以滿足裝料前快速、大量安排處理現場工作的計劃要求?；?ldquo;同一個計劃”的理念，建議將裝料前生產計劃項目全部錄入調試IPS，統一安排計劃，調試計劃與生產計劃合署辦公，共同開計劃會，共同計劃。在大部分現場工作完成后再將一號機計劃轉入生產計劃管理。
6計劃報告
計劃管理有兩個重要的方面：（1）計劃協調和優化；（2）計劃偏差管理。偏差管理包括計劃信息的更新、計劃協調完成之后的狀態變化，計劃報告重在根據計劃更新后的狀況發現偏差，找到關鍵路徑偏差、潛在關鍵偏差，提出重點關注對象，通過管理層進行協調，對偏差進行管理，使項目進展按可控的方向發展。關于計劃偏差的理解。計劃管理首先應遵守INPO原則“MakeaRealisticSchedule”。我們在P6中確定了裝料開始時間是12月20日，則按此時間設定的原始計劃即為BaselineSchedule（基準計劃）。計劃每天都在更新，P6軟件會將更新后的計劃與原基準計劃進行比較，給出偏差時間，我們從計劃中找到是哪些偏差推動了最終節點目標，哪些偏差擴展成為了潛在的關注對象，再對這些偏差進行優先級管理，由領導層進行協調，縮短偏差。所以不管是管理層還是計劃員都應關注實際的偏差，而不應只看更新后被移動的節點目標，不能看到更新后節點目標的變動就以為是重新定義了節點時間?；谝陨险f明，裝料前需要兩種計劃報告：（1）IPS周報；（2）IPS日偏差報告。在熱試結束前只《裝料前計劃IPS周報》，日偏差報告的內容是《熱試IPS偏差報告》。
6.1IPS周報內容
本周關鍵路徑變化；本周關鍵路徑偏差分析；本周需關注事項；本周計劃執行總體情況。
6.2IPS日偏差報告內容
當天計劃偏差項、責任方、原因分析；當天的重要工作內容；需關注事項。
7結語
計劃管理被（INPO）美國核電運行研究機構高度重視，并將“編制和一個可執行的計劃”列為一條準則，計劃管理不僅關系到進度和效益，還關系到核安全，計劃管理是核安全文化的一項內容。計劃管理是項目管理的重要內容，是項目自始至終連續進行的核心管理內容，現在一體化計劃管理已在管理領域形成共識，只有“一個計劃”才能形成“一個團隊”，發出“一個聲音”，從而避免單個領域只管自己埋頭干而失去全局觀。
作者:栗嶺茂 單位:三門核電有限公司調試處