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摘要：高校后勤財務作為高校財務的重要組成部分，承擔著高校后勤日常財務核算工作、高校后勤財務與高校財務、企業財務既有區別又有聯系，本文以高校后勤財務管理特殊性為起點，分析高校后勤財務管理工作中遇到的收入成本確認、預算編制、績效考核、從業人員水平等問題，并提出合理應對方法，以提高高校后勤財務管理水平。
關鍵詞：后勤財務；特殊性；問題；應對
高校后勤集團是高校必不可少的組成部分，為高校師生教學、科研、生活提供保障。高校后勤社會化改革后，后勤集團向“自主經營、獨立核算、自負盈虧”的經濟實體轉變，兼顧經濟效益與社會效益。對后勤集團改革的特殊要求，使后勤財務管理相較于企業財務管理和高校財務管理具有特殊性。
一、特殊性
（1）高校后勤組織定位。高校后勤集團籌建資金大多來源于高校，投資主體具有單一性。高校后勤組織以服務為主，有非營利組織的公益性特點，自主經營、獨立核算、自負盈虧又使后勤集團具有企業性質。例如后勤集團大多數員工并非學校在編教工，工資由后勤集團承擔，使其運營存在壓力；另一方面，后勤服務對象比較穩定，以在校大學生為主，教職工和校外人員為輔，大學生消費能力有限，決定高校后勤服務定價不能過高，保本微利是最理想狀態。（2）高校后勤財務管理目標。企業財務管理目標一般可以分為利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化和相關者利益最大化。目前，高校對后勤財務管理目標認識比較模糊，還沒形成統一說法：利潤最大化與后勤公益性特點相背離；高校是后勤的大股東，高校運行經費來源于國家，具有公益性，并不謀求財富最大化；同時，后勤依附于高校，以企業價值最大化作為財務管理目標也不合適；相關利益者最大化在四種財務管理目標中最接近高校后勤財務管理目標，但實踐起來比較困難，例如非財務性指標未被納入目標體系。（3）高校后勤財務管理體制。企業財務管理體制模式有三類：集權型、分權型、集權與分權相結合型，集權型與分權型各有利弊，第三類綜合集權型與分權型的優點，即企業在重大問題決策上實行集權，所屬單位對日常經營活動保留較大自主權，是集權下的分權。對三類模式的選擇決定后勤財務與高校財務的關系。高校主要的財務管理模式有三類，第一類是后勤財務納入學校一級財務，學校財務設立后勤財務科，后勤集團不單獨設立會計機構，由學校財務統一核算和管理；第二類是后勤財務作為學校的二級財務，是后勤集團的一個部門，保持相對獨立；第三類是后勤財務作為后勤集團的下設部門，完全獨立于學校財務，自主核算、自主管理。以G高校為例，G高校在2009年以前采用第三類財務管理模式，后勤集團設立后勤財務部，與學校財務完全獨立，由后勤集團領導和管理，人員由后勤集團調配。2009年以后，隨著高校集權型財務管理理念的盛行以及預防后勤集團私設“小金庫”等問題，G高校轉為采用第一類財務管理模式，后勤財務部變為財務處后勤財務科，具體負責后勤單位以及其下屬各服務實體的日常財務核算工作，由學校財務處統一領導管理，人員統一調配，實行統一財會規章制度。
二、高校后勤財務管理常見問題分析
（1）經營性收入、成本確認不及時，不能如實反映當期利潤。高校后勤財務管理目標兼有公益性和經營性，在核算業務上既有由高校每年下撥經費維持的服務性質的日常運營活動，又有飲食、商鋪、對外承包工程等經營性質部分，記賬基礎也要根據實際情況恰當選用收付實現制或權責發生制。對經營性質收入、成本的及時確認，關系到期末盈利與否，從而影響對后勤集團負責人的考評，應嚴格按照權責發生制。然而，在實際情況中容易出現業務不及時處理、收入不及時確認、成本不及時攤銷等問題。例如，工程類收入、成本要根據工程進度進行確認，但業務人員對項目缺乏關注，報送資料不及時，財務只能以預收賬款和預付賬款來核算，等工程結束再進行收入、成本確認，因此收入、費用確認存在滯后性，導致當期利潤數據不準確。（2）預算編制不合理，無法評價真實業績。預算編制是高校財務中的重要環節，是高校開展各項財務工作的前提，直接影響高校資金資源優化配置。高校后勤實施社會化改革，預算收支成為其總收支中的一部分，預算在高校后勤財務中的重要性有所弱化。目前，高校大多采用目標責任書對后勤集團負責人進行考核，考核結果與年終獎金掛鉤，一般情況下以經濟責任目標完成情況作為考核標準，重財務指標而忽視分析相關的非財務指標，重結果而忽視過程。后勤集團參照企業業績評價體系易造成短期行為，不利于經濟效益與社會效益兼顧，而且預算收支部分的預算編制容易圍繞經濟責任目標進行。一方面，預算收入作為后勤收入來源之一，最終會影響年終利潤，后勤集團在上報預算需求時容易擴大開支需求以爭取更多的預算。另一方面，許多高校下撥預算給后勤集團之后，對于預算用途以及使用效果沒有進行跟蹤監督，隨意性較大。預算編制不科學、不合理，管理流于形式，執行缺乏監督，容易導致預算執行結果偏差大，同時無法對預算資金使用情況進行正確評價，從而難以找到良好的改進措施。（3）財務人員專業水平參差不齊，不能滿足后勤財務管理需要。高校財務管理人員大多從學校畢業后直接從事高校財務管理工作，工作圍繞高校進行，知識結構和工作內容較為單一。同時，高校財務管理人員工作量較大，缺乏學習、溝通交流的機會與平臺，對于學習新知識積極性不大。剛參加工作崗位的后勤財務人員有較好的專業知識，但缺乏工作經驗，對于一直工作在后勤財務工作崗位的老財務人員而言，工作經驗豐富，但專業知識水平更新較慢，專業知識水平有待提高。除此之外，長期的工作經驗使得后勤財務人員較為重視核算資金的來源和去向，工作大多停留在簡單的記賬、報賬工作上，而忽視對成本的核算以及財務分析，無法充分發揮后勤財務管理職能。
三、對策建議
1.提高核算水平，加強核算隊伍建設
高校會計核算方法采用收付實現制，收入支出科目為事業收入、事業支出，而對于后勤經營性質的收入支出，應使用權責發生制核算，收入科目設置“主營業務收入”“其他業務收入”，支出科目設置“主營業務成本”“其他業務成本”以及“管理費用”“財務費用”等費用類科目。以G高校為例，G高校后勤集團主要分為兩套賬，一套后勤賬用于核算宿管、水電服務、保潔綠化等內容，一套飲食賬專門用于核算飯堂經營，其中學校投入經費以及相關事業支出以收付實現制作為會計核算基礎，經營性質的收支以權責發生制為核算基礎。G高校后勤賬套對經營性收入設置了“創收收入”科目，“創收收入”科目下分別設立“工程結算收入”“經營收入”等二級科目，以滿足核算需求。經營性成本設置了“營業成本”科目，“營業成本”下根據園林綠化、水電工程維修等業務核算需求設立了相應二級科目，學校撥款則通過“撥款收入”科目核算。與后勤賬套根據業務性質設立二級科目不同，飲食賬套設置“主營業務收入”“主營業務成本”等一級科目之后，根據G高校有三個校區的情況，分別設置相應校區的二級科目（見表1）。在2016年以前，G高校后勤賬套既按業務部門又按校區核算，八部門三校區（8×3）核算出二十四個類別，數據劃分過細，但數據使用率不高，因此2016年做出調整，做賬不分校區，統一以部門核算。在優化核算水平的同時，要加強核算員隊伍建設。后勤業務核算人員多為臨時聘用人員，流動性強，缺乏規范的業務培訓，專業水平有待加強。針對業務人員報送資料不及時等導致經營收入成本無法及時入賬的情況，財務部門與后勤業務部門之間應加強溝通，對業務人員及報賬人員加強培訓，對于專門的項目設立專員進行跟蹤管理。G高校后勤未單獨設立財務部門，各部門根據需要設立固定核算員、報賬員，如商鋪、飲食、水電工程等經營收入成本都由專門的核算員負責處理，方便對成本進行合理控制以及與財務人員溝通，更加及時準確的確認收入和成本。在學校財務有新的財務規章制度出臺時，財務人員也可以及時傳達給核算人員，對其進行指導培訓。
2.加強預算管理，完善績效考評制度
有效的預算管理制度，可以提高管理效率，優化資源配置。加強預算管理，首先需要后勤單位對財務預算工作給予足夠重視，以保持預算編制的嚴肅性。其次，在預算執行過程中建立跟蹤機制，不定期檢查預算執行情況，在預算執行結果出來后進行考評，對預算執行偏差進行分析評價，并對相關責任人實行獎懲。此外，對后勤責任人的考核不應只圍繞經濟責任目標進行，考核標準除采用財務指標之外，還應選用相關非財務指標，如服務滿意度等，建立綜合考評體系。以G高校為例，G高校后勤預算由后勤財務科根據后勤單位預算匯總形成建議方案，報學校財務處為編制相關經費開支提供依據。G高校后勤預算經費嚴格按照運行經費和專項經費區分，運行經費以總額形式下撥，由后勤集團按實際情況統籌制定分配方案，將經費細分至下屬各單位。專項經費根據每年具體需求制定，嚴格執行專款專用，不得挪作他用。為保證財務預算的順利執行，后勤財務科對預算執行情況進行監督控制，以便偏差情況及時反饋、調整。G高校每年都會下達后勤集團工作職責、任務和經費責任書，其中對于后勤集團負責人主要以年末是否實現盈利、經濟指標是否完成來考核工作績效，考核通過則實行獎金獎勵，這種考核方式容易量化，但比較單一，不夠綜合、立體。目前，G高校對采取非財務指標考核也做了一些探索，如后勤食堂考核選用部分非財務指標做參考，每年幾次請部分師生對飯堂“衛生安全”、“美食體驗”、“性價比”、“服務態度”等方面進行考核打分，作為飯堂經營的綜合考評依據。
3.優化培訓機制，提升財務人員專業素養
高校后勤財務特殊性要求后勤財務人員對事業單位會計和企業會計都有所了解，面對新會計規章制度以及各種新問題不斷出現，后勤財務人員應多參加繼續教育以及專業知識培訓，不斷更新會計專業知識，增強財務職業道德和素養，提高財務風險意識。另外，許多高校因擴大招生或其他原因，存在多校區的情況，校區之間的地域跨度性，容易出現信息傳遞不及時或對信息解讀不一致，造成不同校區后勤財務人員執行時的困惑，因此各校區后勤財務人員之間應適時進行交流和學習。后勤財務人員還應提升財務管理意識，從做賬、核算的觀念轉變為財務分析，爭取為后勤集團經營提供更多有用的信息。以G高校為例，G高校后勤財務科在2014年以前，存在財務人員年齡結構過于集中的問題，科室人員年齡多集中在35歲以上，50歲以上占比達到37.5%。2015年以后，通過輪崗以及招聘應屆畢業生等方式，補充了年輕人員，再加上教工的自然退休，科室人員年齡結構得到優化，新老人員之間可以更好地相互傳遞經驗或學習新知識技能，互相彌補短板。為促進各校區財務人員之間的溝通與交流，加強對高校會計新動向的學習，G高校財務處每周定期組織處內不同科室、不同校區財務人員集中學習，對業務或新政策進行討論，及時溝通交流，增進對處內不同科室崗位業務的理解，提高專業水平。另外，G高校后勤財務科每月為后勤集團提供管理用報表，以滿足后勤集團對財務信息的需求，使后勤單位對財務狀況有所了解，從而幫助其進一步經營決策。
四、結語
高校后勤集團作為高校必要組成部分，為高校科研和教學工作提供服務和保障。然而，高校后勤集團既不同于獨立經營、自負盈虧的企業法人，也不同于高校部門院系及其他非營利組織，因此性質定位的特殊性使得后勤實體同時具備市場性與公益性，這也造成了高校后勤在財務管理目標、財務管理體制等方面的雙重屬性。研究高校后勤財務管理的特殊性，分析后勤財務管理存在問題，明確問題產生的本質原因，并探索問題的應對方式，可以為高校后勤財務工作實踐的提升以及適應高校未來的發展提供參考。
參考文獻
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作者:何文琦 單位:廣東工業大學財務處
