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摘要：隨著科技進步，服務貿易正在向全球化發展，服務外包也逐漸興起。越來越多企業選擇將自己的部分非核心業務外包給其他企業，以達到在短期內集中精力發展核心業務，有效提高自身的競爭力的目的。因此，如何在自己喪失部分或全部非核心業務控制權的情況下有效的規避風險成為了企業正在面臨的重要課題。本文以開創了中國金融領域最早的外包先河的國家開發銀行為例，分別從風險識別、風險分類、風險評測以及風險管理4個方面對如何全方位、多層次地應對企業在業務外包當中可能遇到的風險進行了研究探討，有效幫助企業穩健的進行可持續發展。
由于科技創新和專業化分工的深化，在經濟生活中占主導地位的產業形態正在由第二產業向第三產業發展。在這樣的趨勢下，服務貿易正在向全球化發展，服務外包也逐漸興起。越來越多的企業開始實施外包戰略，其主要目的是降低企業的經驗成本，使企業的核心業務可以迅速進入市場，適應市場環境的變化。因此，發展服務外包是促進我國經濟結構成功轉型的重要環節之一，而在這一環節中，企業會喪失非核心業務的部分或全部控制權，所以風險的識別、分類、評測以及管理，就顯得尤為關鍵。國家開發銀行成立于1994年3月，目前在全國設有32家分行和4家代表處，共有員工近4500人，是直屬于國務院領導的全國最大的政策性銀行。在開行成立的25年中，累計向“兩基一支”領域的重要行業的4000多個項目發放貸款16000多億元，并且重點支持了國家石油儲備、南水北調、北京奧運、上海世博等國家級重大項目。而關于開行最著名的是，在2002年，將自己的IT系統全部外包，開創了中國金融領域最早的外包先河。開行在服務外包的風險識別、分類、評測以及管理中的表現，對于銀行信息科技外包有著不可替代的參考學習價值。
一、風險識別
風險識別需要有相應的理論方法和工具，常用的方法有：德爾菲法，也稱專家調查法，由企業組成一個專門的預測機構，其中包括若干專家和企業預測組織者，按照規定的程序，背靠背地征詢專家對未來市場的意見或者判斷，然后進行預測的方法；決策樹法，即運用概率與圖論中的樹對決策中的不同方案進行比較，從而獲得最有方案的風險型決策方法，初次之外，還有核對表法、專家專題討論法、情景分析法、問卷調查法、經驗分析法以及頭難風暴法等等。非常顯然，開行成功的運用了多種風險識別方法，在外包前期做好了充分的準備。2011年11月，開行派出了包括副行長在內的若干名員工組團赴歐美考察，與國外銀行業交流學習IT業務外包的經驗，并對“IT外包在中國究竟怎么做”進行了深入的研究討論?；貒?，開行邀請了惠普、IBM、埃森哲等知名企業提供解決方案，最終用2個月的時間定下惠普作為戰略合作伙伴。
二、風險分類
1.決策風險。決策風險主要包括以下三個方面的內容，一是企業的管理層在進行決策時無法保持絕對的理性，所以外包決策最后還是會受到企業管理層的文化水平以及個人背景的限制；二是在企業契約的制定過程中，因為所涉及到的信息不可能完全被包含進去，未來發生的所有情況也不可能完全被預測，所以無法在簽訂契約前把所有變化討論清楚，可能會助長承包商的機會主義行為；三是承包商的選擇，當企業以價格作為唯一標準時，或者選擇了過強或過弱的承包商時，會使企業陷入非常被動的情況。2.業務分辨風險。當企業把核心業務當作非核心業務承包出去時，或者把與核心業務相關度非常高的非核心業務承包出去時，以及，在某些特定的情況下，一些非核心業務會逐漸轉變為核心業務，在這些情況下，都會對企業業務的發展造成限制，影響企業的長遠發展。3.管理風險。將企業的部分非核心業務外包出去意味著企業的管理層會喪失對該業務的部分或全部管理權，因此，該業務的調整會喪失相當大的靈活性，在面對市場瞬息萬變的情況時，如果沒有完善的監督機制，過于依賴接包商，會對企業造成非常大的損失。4.信息安全風險。企業會對接包商披露非常多的企業結構、戰略、方案等多種信息，找到可以信賴的接包商是尤為重要的。5.信息不對稱風險。無論是發包商還是接包商，都要面對信息不對稱的風險。對于接包商來說，很大概率上會面臨逆向選擇的風險，并不能排除有一些發包商為求利益最大化會做出故意隱瞞一些信息的行為。而對于發包商來說，則會面臨道德風險，比如偷工減料、泄密信息等。6.創新機會風險。企業將自己的部分非核心業務外包出去，在短期內可以爭取到競爭優勢，但是長期來看，并不利于企業向其他單位學習創新。
三、風險評測
1.定性評測：從質的方面，組織相關從業人員、專業技術人員對企業面臨的風險事件做出評測；2.定量評測：從量的方面，進行大量實驗、統計大量數據、采用大量統計方法例如累計頻率分析法、時間序列分析法等進行評測，并在評測后，對風險的等級進行劃分，用數據或圖表的具體形式表現出來。
四、風險管理
1.與接包商簽訂嚴謹、具有法律效力的合同
從合同的簽訂到合同的執行，每個環節中發包商的反復確認對于確保合同的嚴謹以及有效都是非常必要的。一般來說，合同中應該明確雙方的權利義務，約定《服務水平協議》和《項目罰則》，原則上不允許服務商進行轉包或者分包。除此之外，還應注意以下幾點：(1)明確接包商的服務范圍，并選擇明確的績效考核標準。一方面，這樣的做法有利于提高接包商的生產效率，讓接包商對于自己的責任、權利、義務都有清晰的認知，另一方面，發包商應該注意，績效考核標準應該可以量化，盡可能的追求便于表示和衡量的數據，并且不宜過高，避免出現在服務商能力范圍之外的要求。(2)規定違約責任、爭議與糾紛的處理程序。為了在違約行為出現時，快速高效的解決爭議與糾紛，事先在合同中約定清楚是重要環節。(3)合同應具有一定的靈活性。市場環境日新月異，過于保守、死板的合同不利于企業隨機應變。為了防止由于市場環境變化帶來的異常情況對企業運營造成損失，合同應定期進行調整，一般以年或季度為單位進行調整。(4)明確終止合同的權利。
2.建立健全監督機制，盡量規避由于企業喪失對外包業務的部分或全部控制權帶來的風險
盡管一般情況下，企業只會將自己的非核心業務外包出去，但是為了避免接包商利用發包商的專業知識漏洞，存在機會主義的情況發生，在人員的安排上，可以建立由該業務的專業技術人員組成的專門的監管小組，對接包商的服務質量、計劃、進度等進行有效的監督。除此之外，企業的管理層以及財務部應該密切關注關于業務外包的預算費用和實際費用的差距，如果實際費用遠高于預算費用，企業應積極聯系接包商，詢問原因并采取有效措施對費用支出進行控制。
3.對企業內部結構進行科學調整，注重業務流程重組和人才的培養
企業要明確部分非核心業務外包后自己的業務范圍，主動調整自己的業務流程以及該業務流程涉及到的組織結構，實現內部調整與外部調整的有機結合；將重心放在發展自己的核心業務上；培養多元化人才，包括技術人才、管理人才、財務人才等，并建立或調整人才結構，使企業在集中精力發展核心業務的同時，不喪失創造力以及靈活性。顯然，國開行對自己核心業務的把握非常有自信：雖然將自己的IT業務全部外包給惠普，但是銀行的核心業務是由國開行的技術人員掌握，關系到國家機密的內容與外部進行了物理隔離，關系到商業機密的內容則與惠普公司簽訂了詳細的保密協議以確保自己的信息安全。
4.分散風險，并建立應急機制，盡量規避風險發生對企業造成的損失
企業可以通過多種業務多種接包商以及建立統一風險管理機制等方式分散風險。國開行在將自己的IT業務全部外包給惠普的同時，將企業內部最核心的應用，如服務器、主機、網絡以及核心業務系統等交給了國內的運營商神舟數碼。除此之外，為了在風險發生時銀行的正常生產運作能夠不受影響，國開行將自己的IT業務外包后，將業務部門與操作部門分離，并設立前臺、后臺和中間三大組織元素，前臺主要負責接待客戶，中間執行風險監督，后臺承擔財務與信息技術等輔助性職能。一旦風險發生，各業務部門之間會進行相互援助，建立了統一的風險管理機制。
5.轉移風險，購買保險以降低自身風險
包含但不限于以下主要險種：(1)企業財產險。購買企業財產險，可以有效減少事故帶來的損失。(2)雇主責任險?？梢杂行p少企業方與接包商共同面臨的風險。(3)員工人身意外傷害帶來的賠償風險。綜上所述，企業在進行外包業務時，應該足夠重視所面臨的風險，并且用科學的工具對風險進行識別，采取有效的辦法對風險進行控制，使企業盡可能的規避風險，進行穩健的發展。
參考文獻：
[1]馬雪彬,陳嬌.國家開發銀行IT服務外包風險控制的經驗及啟示[J].商場現代化,2009(26):15-16.
[2]邱巖.城市商業銀行信息科技服務外包風險管理對策研究[J].中國金融電腦,2013(11):22-24.
作者:王鴻菲 單位:鄭州大學國際學院
