前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的HRP成本核算建設中的幾點問題，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：成本核算工作是醫院財務工作的重點及難點，在運用hrp創建成本核算模塊的過程中，難免會遇到一些基礎性的設置問題。本文結合實際工作中遇到的情況，就成本核算模塊初始建設階段的核算科室設置問題、成本形態及成本項目設置問題、分攤方案設置問題、數據來源問題展開闡述。
關鍵詞：HRP；成本；成本核算
引言
隨著國家醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院面臨著巨大的壓力與挑戰。一方面醫院需要保持收入的持續增長，另一方面醫院不可能永遠通過擴張規模來拉動收入及業務量的增長。與此同時，各大醫院之間的競爭也越來越激烈，醫院想要提高自身的競爭優勢，在規模遇到天花板的情況下，提高醫院的效率和效益是其必然的選擇。醫院必須加強內部精細化管理，向管理要效益。成本管理是精細化管理的重要組成部分，而成本核算又是成本管理不可或缺的一部分。運用HRP來進行成本核算，是醫院進行科學管理和提高醫院效率的關鍵。醫院開展成本核算有利于降低其運營成本，還可以減輕病人的經濟負擔，是解決病人“看病貴”問題的途徑之一。以下就HRP成本核算模塊創建過程中遇到的幾個基礎性問題進行探討。
一、醫院HRP成本核算模塊創建過程中遇到的問題
（一）科室設置問題?？剖以O置即成本責任中心及成本核算單元的確定。《醫院財務制度》將醫院科室劃分為四大類，分別是臨床服務類、醫療技術類、醫療輔助類及行政后勤類。盡管有明確的制度規定，實際工作中各醫院的業務需求及管理需求不盡相同，科室設置也就各不相同。醫院面臨的核算科室設置問題有：第一，如何準確劃分四大類別科室，即如何確定成本責任中心。如，門診分診護士，管理上隸屬門診部，其工資福利等支出可能由使用科室共同承擔，那么分診護士應該歸屬于哪一類別。第二，如何劃分核算單元。如，大內科主任并不隸屬于某一個科室，而是同時隸屬幾個科室，核算時其收入及成本分別計入這幾個科室，那么是否需要獨立設置一個核算單元。第三，如何保證門診及住院的成本可以完整歸集。如，為了省事，人事管理上科室的所有人員（含門診及住院）都集中在一個核算單元管理，即所有人員全部歸入門診或者住院，且門診與病房之間的人員調動屬于科室內部事務，科室可以自行處理，不需要報告人事部門，那么門診的人員成本怎么歸集。第四，公共部門是否可以設置。會計在做賬過程中，有時候為了省事，沒有將一些間接費用進行分攤，而是設置了一些公共部門，用于歸集這些公共費用。
（二）成本形態及項目設置問題。成本按形態可以分為固定成本與變動成本；成本按責任歸屬可以分為可控成本與不可控成本。成本核算時要事先明確成本是固定成本還是變動成本，是可控成本還是不可控成本。做這樣的區分的目的，一是為了落實成本責任，二是為了成本分析，尤其是本量利分析。醫院成本根據核算項目可以分為以下七大內容：人員經費、衛生材料費、藥品費、固定資產折舊、無形資產折舊、提取醫療風險基金和其他費用。然而，僅根據這七大類，是無法區分固定成本與變動成本、可控成本與非可控成本的。即使勉強做了定性，最后呈現的結果也沒有參考意義。
（三）分攤方案設置問題。需要使用分攤方案的費用大約占到總費用的25%，故而分攤方案的制定是做好成本核算工作的一項非常重要的內容。能否取到相對精細、相對合理的成本，分攤參數的制定是基礎。目前HRP中提供的分攤算法有材料費比、化驗費比、毛收入比、五項收入比、血費比、藥品費比、出院人數比、工資成本比、科室功耗比、科室面積比、門急診人次比、入院人數比、占用床日數比、住院天數比等，醫院可以直接從中選擇參數，也可以另外設置參數。那么，如何選擇合適的分攤方案成為成本核算的一個重點問題。
（四）數據來源問題。HRP的數據來源于醫院HIS、LIS、PACS系統，以及財務系統等。但是有一些問題需要解決。如，HRP直接從醫院HIS系統提取收入，但要求提取到的收入必須要等于醫院財務系統中的收入。實際上，財務系統中的收入與HIS中收入是有差異的。常見的情況如：由于種種原因無法在HIS退費而直接到財務科室辦理退費造成的差異；學校學生體檢收入不入HIS系統造成的差異；社區收入不入HIS系統造成的差異；系統本身統計口徑問題造成的差異等。還有成本費用主要來源于醫院財務系統，但是這樣提取成本難免比較粗略。再者，醫技科室工作量提取，僅從HIS系統提取不到全部的數據。
二、HRP成本核算初建問題實施解決
（一）科室設置。首先應該根據服務對象將所有科室劃分為四大類，臨床服務類是直接服務病人的，醫技類是為臨床類及病人提供醫療技術服務的，醫輔類則是服務于臨床類及醫技類，最后行政后勤類就是除以上三類之外的科室?？梢栽O置導醫門診科室，歸入醫輔科室，并且設置定向分攤參數，定向分攤到責任核算單元。不能直接計入科室的成本，按合適的分攤參數分攤到各科室，作為間接成本歸集到各核算單元。不需要單獨為大科主任設置一個核算單元，可以將大科主任的收入及成本直接用合適的分攤參數分別直接計入相關科室。人事管理細化，由原來的所有人員只在一個部門即成本責任中心集中管理，細分為以核算單元為管理單位，即區分門診與住院人員進行管理，以核算單元作為最小的管理單元。物資管理系統、固定資產管理系統也相應地進行細分，均應該細化到核算單元，以便成本核算能取到準確的成本數據。盡可能減少使用分攤的方式進行歸集。可以設立公共科室，但是臨床服務類科室中不能出現公共科室，其他三類中如果有公共科室，其費用可以往前一級進行分攤。
（二）成本設置。由成本形態的劃分引出成本項目的設置問題。根據醫院財務制度規定設置的七類成本一級項目，即人員經費、衛生材料費、藥品費、固定資產折舊、無形資產攤銷、提取醫療風險基金、其他費用，來劃分可控成本或者不可控成本，過于粗略，與精細化管理的要求相背。既然是要將成本核算系統化、信息化，那么在進行初始建設的時候，就盡可能地考慮得全面和細致。首先，可以從會計科目入手，同時結合經濟科目，最主要的還是站在成本責任中心角度來考慮。一級項目下設二級、三級，甚至四級項目，盡可能地細化費用，從最小的級次開始確認是固定成本還是變動成本，是可控成本還是不可控成本。因為這些劃分實際上是相對的概念，并不是絕對的，同時每個醫院可以根據實際情況及管理要求，對本單位的成本項目進行劃分。可控成本和不可控成本的區分與成本責任中心所處的管理層次的高低有關。從醫院層面出發所有的成本都是可控的，而從科室角度出發可能是不可控的。既然是對科室進行核算，應該更多的是站在科室層面來考慮成本可控性問題。另外，成本由價和量組成，可以從這兩個因素入手，其中一個因素可控或者兩個因素均可控，都可以稱之為可控成本。比如，衛生材料成本的高低對于負責采購醫療裝備管理科來說是可控的，但是對于材料的使用科室來說其無法控制材料的價格，但是科室可以控制材料的消耗量。故而，衛生材料對于醫療裝備管理科和使用科室來說，均屬于可控成本。
（三）分攤方案設置。根據《醫院財務制度》的要求，采用分項逐級分步結轉的三級分攤方法，將成本逐級進行分攤。分攤方法的設計應該按照誰使用誰承擔的受益原則來進行，盡可能地依據實際情況采用多種方法相結合，避免一種分攤方案使用到底。比如，一級分攤中，財務部、人事部門是向所有科室的人員提供服務，可以根據另外三種類別的人員數量進行分攤；醫務部主要是為醫生提供服務，可以根據各科室醫生的人數進行分攤；護理部是為護士提供服務，可以根據各科室護理人員的人數進行分攤。二級分攤中，導醫處主要是為所有病人服務，而病人的多少可以參考各科室的門診量，所以可以使用各個科室的門診量進行分攤。再如，三級分攤中，中藥房主要是為所有使用中藥的部門服務，可以根據各個科室中藥收入的總金額進行分攤等。
（四）數據來源確定。收入主要是從醫院HIS系統提取，無法直接從系統獲取的收入如醫院到學校提供體檢服務取得的收入、社區收入等，可以通過手動錄入，以保證HRP中的醫療收入等于財務系統中的醫療收入。系統本身造成差異，那么就得在提取時間上與財務系統的收入提取時間要保持一致。藥品、耗材、辦公用品可以分別從藥庫、醫材庫、總務庫等物資管理系統中直接提取，剩余的其他費用，可以取自財務系統的最末級科目。盡管HIS系統可以統計到醫技科室的醫技收入，也可以統計到多少病人已完成收費程序，但是這個數量并不是醫技科室真正的工作量。故而，需要通過LIS、PACS系統來統計正確的醫技科室的工作量和收入。
三、結語
總之，HRP成本核算模塊的建設是一個復雜而細致的工程，就如同建造房子一樣，必須先打好地基，再建造主體框架，然后才能慢慢地去完善每一個部分。當然，在建設成本核算模塊的時候，并不僅限于以上問題，事實上還需要做很多的基礎工作。比如，確定用水用電大戶；核定各核算單元人員；統計清楚各核算單元業務用房面積；清點各核算單元的資產等。無論什么情況下，始終要堅持建立成本核算模塊必須現在醫院層面，明確醫院整體核算目標，以目標指導基礎建設。做好基礎工作，才有希望做好成本核算工作。
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作者:陸江冰 單位:南寧市中醫醫院