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摘要：隨著醫改工作的推進，醫院的成本核算內部控制的問題逐漸受到醫院的重視。成本核算內部控制是提升醫院競爭力，降低醫院運營成本的有效舉措。本文介紹了成本核算內部控制的概念，并提出了醫院成本核算內部控制的目標，分析了當前醫院成本核算內部控制的問題，最后，本文圍繞成本核算內部控制的目標提出了對應的舉措。希望有關醫院能夠加強成本核算內部控制，降低成本，提高醫院的整體運營能力。
關鍵詞：成本核算；內部控制；醫院
隨著事業單位改革的不斷深化，醫院醫改工作也在如火如荼的推進。一些公立醫療機構已經取消了部分藥品和醫藥耗材的加成，這些措施減少了公立醫院不少的收入，使他們的運營收支與以往不同。當前，隨著政府對醫療機構的投入減少，醫院的醫療費用卻逐年增加，使得醫院的服務成本將發生巨大的變化。這對于醫院來說，既是機遇也是挑戰。為了使醫院能夠在競爭日益激烈的市場環境中站穩腳跟，并實現醫院的可持續健康發展，醫院要對成本進行核算，做好內部控制，加強運營管理，提高醫院的運營管理能力和運行效率，維持合理的收支，在降低醫院運營成本的同時，提高其醫療的服務水平，將醫院成本最優化。
一、醫院成本核算內部控制的概念
成本核算管理體系控制、成本核算控制、成本計劃控制、成本分析控制、成本考核和評價控制等一系列行為都是醫院成本核算內部控制的內容。醫院開展成本核算時要遵守相關性、合法性、分期核算、可靠性、按實際成本計價、權責發生制、收支配比、一致性和重要性等系列原則，確保成本核算內部控制的科學性和合理性。
二、醫院成本核算內部控制存在的問題
（一）成本核算內部控制的體系和分配制度不完善
醫院的會計制度明確規定，醫院的支出主要分為醫療支出以及藥品支出兩大類，但醫院實際的設置卻并沒有完全按照要求來，很多醫院的支出賬目存在詳細度不夠，分配不合理等問題，這容易導致醫院的成本核算和內部控制出現問題。比如，醫院的管理費既包含了藥品費用、醫療費用，還包含了行政管理費用，費用分門別類過多，給成本核算內部控制帶來了很大的困難。這就暴露了醫院成本核算制度不合理，財務人員工作量大的問題，使成本核算和內部控制難以真正實行。
（二）核算目的不清晰
過往，很多醫院開展成本核算內部控制的工作，其核算的目的并不是為了使醫院的醫療成本降低，而是與員工的個人績效有關。這與成本核算內部控制的初衷相違背，醫院為了核對員工的績效而制定的成本核算內部控制體系，必然不能滿足醫院整體上的成本核算內容，也就達不到醫院進行成本核算的目的。
（三）醫院成本核算的過程連接不緊密
一般來說，成本核算分為事前、事中、事后三個階段，三個階段理應是聯系緊密、相互影響的，如果某個環節出現差錯，自然就會導致核算的結果出現偏差。但在實際的醫院成本核算中，往往沒有將事前、事中和事后連續貫穿起來，沒有形成統一的核算標準，導致核算過程中沒有把握好重點，核算效率也不高。
（四）醫院成本的控制不到位
醫院，特別是綜合性的醫院，由于其科室眾多，醫務工作者和相關職工人員數量多，要進行良好的成本控制，需要進行大量的工作。開展成本控制內部核算，很多醫院不知道如何著手，甚至一些醫院職工并不認為成本控制和自身利益相關，也就自然不會重視對成本的控制，使得成本核算和內部控制難以在醫院貫徹執行，也成為醫院醫療改革的難點問題。
三、醫院成本核算和內部控制的目標
建立成本核算內部控制的目標，對醫院制定和執行成本核算，開展內部控制工作具有十分重要的意義。醫院的成本核算內部控制目標主要有六個方面：一是完善和健全成本管理的組織體系，并制定好對應的成本管理制度；二是要建立預算制度，每年編制合理的成本計劃明細，為醫院成本的全過程控制提供依據；三是要對醫院成本核算的標準、程序和范圍、方法等進行科學化和規范化的成本核算，為成本核算的高效進行提供保障。四是要對成本核算內部控制的數據進行充分的分析，掌握其運行規律，并能利用好規律，降低醫院的運行成本，提高醫院的管理水平；五是控制好成本，在醫療安全和醫療質量有保障的前提下，改變現有的方式使醫院的目標能夠達到最優化。六是健全成本控制的考評制度和激勵體系，通過定期的成本考核，并將成本控制的效果納入考核體系，促進員工能夠自覺遵守控制成本。
四、醫院成本核算內部控制的有力措施
（一）完善和健全成本管理的組織體系
良好的組織體系，是醫院開展成本核算內部控制的基本前提。醫院的成本核算內部控制組織體系可以包含以下三個方面：一是成立成本核算內部控制工作領導小組。由醫院院長任組長，副組長由各分管副院長和總會計師擔任，工作小組的成員由醫院相關部門，如財務科、醫務科、護理部等相關部門的負責人構成。工作領導小組作為成本核算內部控制的決策與監督組織，它的工作職責是確定核算的對象，如核算項目、核算的科室以及核算的種類等，并根據醫院相關的管理和流程，督促各核算部門落實好工作任務。二是建立財務科下成本核算內部控制專項辦公室。該辦公室主要負責領導小組的具體事務的執行。辦公室應設置2名以上的專職成本會計，從事成本核算內部控制的工作，如對成本數據進行歸集、成本核算、定期編制成本報表等。具體分析成本核算，并根據分析提出建議，為領導小組的決策提供參考依據。三是明確全職或者兼職的成本核算工作者。在各個成本核算的科室可以設置兼職成本核算員或固定的全職成本核算員。以領導小組的部署為指揮棒，在成本核算辦公室的管理下完成本科室的成本核算，如做記錄資料、統計和核對信息以及進行工作的報送，并將核算的信息反饋給科室負責人，使其能夠根據反饋信息做出對應的調整，控制好科室的成本。
（二）制定好成本計劃控制
醫院負責成本核算和內部控制的部門，要及時掌握各個科室提供的成本數據，統計好各科室的全年數據，并認真分析其數據，計算出各種成本的構成費用，對各科室的預算進行大概估計，并仔細核對其預算和年終提交的結果的差異，并和同地區同一水平的醫院成本進行比較，找出超支的原因，調整下一年度的預算，并通過規律的把控，發掘醫院科室成本核算的潛力，經過上級領導審議之后再進行執行，改變成本控制只進行事后控制而忽視全程控制的觀念，使醫院成本能夠有效降低。
（三）執行成本核算內部控制
首先，要加強成本核算內部控制的隊伍建設。成本核算內部控制人員是執行成本核算的基礎。通過引進具備高素質的成本核算和內部控制工作人員，特別是復合型的人才，并對現有的成本核算內部控制人員加強管理與培訓，提高他們的業務綜合能力。其次，要建立聯動機制，將財務部門、各個科室和職能科室聯系起來，使他們能夠在財務部門的組織下，積極配合按照要求提供要求的信息，進行科學的管理。同時，通過成本核算內部控制會議，及時將科室的運行信息反饋給科室，通過溝通與協作反映出醫院的成本核算信息和內部控制數據。再次，利用“誰受益、誰負擔”的原則，合理分配各個科室、職能部門的成本費用，并對他們分別進行獨立核算，計算其所獲得的收入和費用。計算其成本時，要選擇合適的核算方法，確保其能真實可靠的反映出成本，且具有可比性。再次，醫院要根據自身的需求和發展，將適合醫院的成本核算體系引入進來，并促進成本核算的信息化。建設成本核算體系時，既要考慮系統的連接，也要將醫院的人、財、物等方面考慮進來，實現對接的融合，促進醫院內部數據的共享。采集數據時，要能滿足各個科室的不同需求，并能根據對數據的管理目標不同，提取不同類型的數據。成本核算系統要充分滿足日常工作的需求，也要能夠滿足領導層的管理需求。通過信息化的管理，減少人工操作，提高成本核算的效率和質量。
（四）開展成本分析控制
開展成本分析，能夠有效地指導醫院做好成本核算內部控制。首先，醫院要執行定期成本分析報告和反饋制度。相關負責部門要分析成本核算的結果，這些結果包含醫院層面、科室層面等不同層面的成本構成以及成本差異。通過分析，盡可能地找出成本變動的原因，并將反饋結果給到各個科室，使他們能夠有針對性的整改。其次，要選擇適當的成本分析方法。趨勢分析法、結構分析法、量本利分析法等是常用的成本分析方法。具體方式應具體應用。分析之后，要制定降低成本的有關措施，并依此編制有關的分析報告，指導各科室執行。其次，要建立具體的成本分析指標體系。在醫改的背景下對醫院進行精細化管理，如醫療業務量、百元固定資產收入、人員支出占業務支出比重、管理費用率等。這些經濟指標能夠較好地反映醫院的成本水平，也能敏感的反映醫院的經濟管理狀況。最后，要利用好成本分析的結果。醫院預算管理、績效考核、改善管理和開展重大新項目等都會用到成本核算，成本分析結果能夠為其提供較好的支持，為決策提供科學性。
（五）抓好成本核算內部控制
對醫院進行成本核算和內部控制，要進行全過程控制。比如，購買CT項目，要將成本核算和內部控制貫穿在購置、運營、維修、折舊等過程中。在采購前就做好可行性分析，并做好科學的規劃，實現資源的有效配置。此外，還要將成本控制的方案進行細化，盡可能地完善成本核算和控制的方法。將成本核算單元盡量最小化，實行全員全過程全方位的成本核算和內部控制，多舉措降低成本，減少資源浪費。
五、結束語
綜上所述，醫院要想在競爭的市場中具備強大的競爭力，需要做好成本核算內部控制的工作，它影響著醫院的發展和進步。當前醫院的成本核算內部控制存在著不少問題，醫院應當重視這些問題，并通過制定科學的成本核算內控體系，使醫院能夠貫徹和落實相應的成本核算和內部控制，并通過分析成本核算的各類數據，指導醫院各個科室的日常成本核算工作，使科室能夠自覺踐行成本核算和控制，從整體上提升醫院的利益，提高醫院的綜合管理水平。
參考文獻：
[1]武帥.從事后核算到過程控制的醫院成本管理策略[J].中國市場,2018(14):128-129.
作者:伍新建 單位:平樂骨傷科醫院
