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【摘要】目的隨著醫改政策的不斷深入，公立醫院的運行在經濟方面遇到了極大挑戰，本文探討醫院如何利用績效考核與全成本核算的杠桿，實現不與經濟直接掛鉤，但能達到提高社會效益和經濟效益的管理模式，與時俱進變革、順應醫改和醫院發展的必然趨勢。方法我院從2012年開始逐步實行根據科室類別和人員級別、崗位設置等進行全成本核算，有效地控制支出；對科室核算實行數量、質量、成本率、效率、滿意度及科教等為主的幾大指標考核，控制不合理增長和浪費、提高工作效率和收益含金量。結果經濟效益和社會效益成倍增長；服務質量大幅度提高；職工待遇增加，離職率降低；員工全成本意識增強，純結余增大；職工的工作積極性和學習進取精神增強、病員和職工滿意度均有提高。結論不與經濟掛鉤的績效考核與全成本核算對提高醫療質量服務水平、提高工作效率和收益含金量、促進醫院管理建立良好運行機制起著重要的作用，實現了以績效考核為基礎的全成本核算助推運營管理的可持續發展模式。
【關鍵詞】績效考核；全成本核算；運行模式
1績效考核與全成本核算方法
1.1績效考核方法
1.1.1指導思想和原則
順應改革、綜合平衡、逐步實現優質、高效、低耗的管理模式；實行按勞分配、同工同酬、獎勤限懶、定編核量、以崗定耗分配原則；包含業務數量、質量、安全、效率、科教五大類指標。
1.1.2按科系分類設置績效系數
按崗位分醫、護、技、管四大類，以臨床一線的醫生可分配額為最高、護士次之，再次為醫技及管理崗位；按照分工作負荷強度及技術難易度的不同，劃分為甲、乙、丙三個等級單元；按職稱分員、士、師、主治（管）、副主任、主任六個等級，每個等級又根據工作年限分6-8個級別[1]。
1.1.3科室績效管理
1.1.3.1科室績效考核指標及二次分配
對科室考核采用數量、質量、成本率指、效率、滿意度及科教等指標核算科室績效；各科室根據醫院大的績效分配及指導原則，制定科室二次分配方案及考核細則；要求簽字公示無異議后方可發放。
1.1.3.2單元個人績效工資結構
（崗位績效+業績績效+夜班績效+單項績效）×質量考核分數=總績效工資，每一項各占比例不同，合計為100%，既體現職稱及文憑晉升，也注重團隊建設，更注重業績貢獻和質量，幾方面結合為總績效工資。
1.1.3.3工作量化來核算業績績效
（數量指標、效率指標、成本率指標）：根據各崗位制定不同的基礎工作量，每項工作制定相應分值，每日將完成情況統計核算，每月匯總工作量總分。
1.1.3.4質量考核（質量指標）
一是完善考核體系，考核逗硬。運營管理部—職能部門—科室負責人—責任小組長考核體系，分層級每月、每周考核，環環相扣、級級掛鉤的辦法；二是職責制度落實。抓崗位職責、安全管理及核心制度落實，各種文件書寫、醫護質量、科教指標完成；三是狠抓服務管理。滿意度調查分院部對病人層面調查，職能部門到科室查患者對醫護人員、醫生對護士、臨床對醫技輔及后勤、實習生對帶教老師幾方面的滿意度，全面提升醫療護理服務質量意識，和國家現在的優質服務理念不謀而合。四是對重安全隱患實行一票否決制。一票否決為20分，內容涉及不按照制度流程落實工作、執行力差、工作效率低下、履職不到位、發生投訴及糾紛等責任人；認真落實不良事件主動報告制度及隱患事件報告獎勵制度、及時發現和處理潛在的糾紛和隱患，將影響及損失減少到最低，另外根據發生后果輕重，給予相應的經濟承擔權重。
1.1.35夜班績效及單項績效
鼓勵上夜班，績效傾向一線及夜班人員，單列10%作為夜班績效獎勵；對于有特殊貢獻及表現良好或者指令性任務完成好的在單項獎勵（3-5%）里面分配，體現多勞多得、向臟苦累的崗位和風險高的崗位傾斜。
1.1.3.6管理人員績效管理
通過運行后逐漸改進為，部門及科室管理人員績效不在科室內分配，醫院制定與該科室相關平均績效為基準的可分配額，再次用管理指標及系數單獨考核計算績效，科室管理人員不在科室參與分配，可以提高科內分配的公平性。
1.1.3.7年終績效管理（科教指標）
科教指標以年度為周期統計納入年度績效一并核算，以核心期刊發表、科研項目數、重點科室達標數、帶教及講課等項目核算；醫院根據各部門及科室年初簽訂的目標責任書完成情況進行考核加減分數，由醫院組織安排不同人員組成幾個考核小組，對照年初目標責任書內容進行逐條考核加減，最后得分進行科系內排名，科室及部門按照名次獲得相應的年終獎績效等次，促使每個小單元集體內部的管理及相互監督，形成合力，共同發展。
1.2全成本核算方法
1.2.1直接成本
直接成本也叫可控成本，這是成本管理中最重要的一環，包括藥品、高資耗材、水電氣、辦公用品、本科室人員工資和保險等。作為科室一級的管理者，不可能24小時監管每個人的物品使用和是否有浪費現象[2]。醫院根據科室具體情況及歷年歷史數據，取得成本率基礎數據，科室只有通過增加數量來增加收入，并在節支控費方面努力，同時提高工作效率、減少人員成本等措施來降低成本率。成本率在核算科室績效時占比較重，實際成本率低于核定成本率越多，獎勵越高，通過全成本核算，科室每個人都有當家做主人的感覺，人人自覺監督和管理病房，長明燈、長流水現象基本消失。
1.2.2間接成本
醫療設施設備折舊成本、房屋使用成本、醫輔和管理部門人員工資及保險等費用；新增設備也需要逐漸分攤費用，因此杜絕了設備閑置現象發生，在購買論證設備及購買后使用方面主動性大大提高；醫院管理營運產生的所有費用，通過計算分攤成本大小，控制醫院后勤行政管理人員及各項營運管理開支。
2結果
2.1實施績效考核及全成本核算運行數據對比
2.2運行結果
通過全面質量考核及不與經濟指標直接掛鉤的全成本核算績效管理，如圖所示，漲幅最大的是門診人次、住院人次和論文數量，其次是手術臺次、重點?？七_標數目、滿意度及科研項目數，呈下降趨勢的是離職率和醫療爭議糾紛，其中離職率在12-14年醫院發展最快招聘人員最多的三年里年呈增長趨勢，我院及時調整聘用人員標準及考評方式，及時加強管理，后面三年逐漸穩定下降。
3討論
不與經濟指標直接掛鉤的績效考核及全成本核算模式重在引導醫護人員正確的價值觀，杜絕因與經濟掛鉤造成的過渡檢查、濫用藥及違規收費等現象；重效率和質量指標，達到提升全院職工服務質量和水平的目的；傾斜教學科研及重點科室建設等分配比重，強化醫院內涵建設，同時加快醫院發展的步伐；重視成本管理和全成本核算意識，旨在提高員工工作效率、提高醫院社會效益和經濟收益的含金量；重視各個層面的滿意度調查及醫院文化建設，增加職工收益、幸福指數和凝聚力的同時降低離職率；層層抓質控并實行一票否決制，降低差錯糾紛發生率；逐步形成了一條以績效考核為基礎的全成本核算助推醫院運營管理的有效可持續發展道路。
參考文獻
[1]謝世堂,尹金淑,張夢平,等.北京市公立醫院內部績效考核分配現狀與思考[J].中國醫院管理.2015,35(04),12-15.
[2]汪丹梅,劉立善,奚曉鳴,等.基于績效管理的醫院成本核算方法研究[J].南京醫科大學學報(社會科學版).2015,15(02),126-129.
作者:須瓊英 李素梅 吳順紅 單位:廣元市精神衛生中心