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摘要：
隨著知識經濟發展和經濟全球化，企業環境模式發生了巨大的變化，傳統成本管理導致企業成本意識淡薄，成本信息失真，影響企業決策行為，已不適應現代企業競爭的要求。本文結合價值鏈成本管理的內涵，從內部價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈三方面具體分析價值鏈成本管理路徑，同時指出價值鏈成本管理完善對策，為類似企業經營管理提供了參考。
關鍵詞：
價值鏈;企業成本管理
隨著全球經濟一體化進程的加快，高新技術的迅速發展使得企業所面臨的經營環境和管理模式發生了巨大的變化，科技對企業生產各個環節的滲透日益趨深，企業之間的關系日趨緊密化，企業邊界日趨融合。環境模式的改變使得企業間的競爭越來越激烈，傳統成本管理的基本立足點是生產成本控制，著眼于現實生產中降低成本，是一種生產導向型成本控制，易導致企業成本意識淡薄，成本信息失真，影響企業決策行為，很難適應現代企業競爭的要求。價值鏈理論為企業的改進成本管理提供新導向，企業要想適應市場需求，成本管理必須進行深層次的改變，將成本分析和控制拓展到企業之外。
一、價值鏈成本管理內涵
邁克爾•波特最早提出價值鏈概念，價值鏈是指企業為客戶、股東、企業職員等利益集團創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱。在價值鏈中，可以從內外兩個視角來理解，對外針對企業客戶，指產品的使用價值；對內針對企業自身及其內部流程等，指產品能為企業帶來銷售收入的特性。價值鏈成本管理運用成本動因分析、作業成本分析、產品壽命周期分析等新管理技術，對價值鏈上各環節的成本信息進行全面收集和分析，找出價值鏈中的薄弱環節，有針對性地對價值鏈進行優化和重構，降低價值鏈各環節的成本，以提高企業及其所處的價值鏈聯盟的競爭優勢。其具有以下特點：
1.以作業為基礎進行成本分析和控制。產品生產導致作業發生，作業耗用資源，資源消耗產生成本，企業價值鏈管理即從設計、生產、銷售以及對產品生產起輔助作用的各種價值作業進行有效的管理和控制。作業成本動因分析，能提升成本信息的精確度，有利于企業應用成本信息進行有效管理決策，保持企業長期的競爭優勢。企業的核心競爭力最終來源于企業價值鏈的每一環節，因此在對企業進行價值鏈成本管理時必須關注企業價值鏈上的各個增值作業環節，以作業為基礎進行價值分析。
2.以全生命周期成本為成本管理范圍。與傳統成本管理相比，價值鏈成本管理拓寬了成本管理的時間和空間范圍，將成本管理范圍由生產經營階段向前延伸到產品設計研發階段、向后延伸直到產品的出售以及售后服務階段。價值鏈理論的應用使成本管理的重心擴展到了整個產品的生命周期，企業通過對產品不同生命周期成本的科學分析，進而確定不同階段的成本管理重點，并以系統化的觀點對成本管理戰略進行及時調整，為企業不斷降低成本提供更大的空間。
二、基于價值鏈分析的成本管理途徑
隨著企業競爭環境的日益激烈和價值鏈成本管理模式的運用，企業必須積極尋求降低企業整個價值鏈成本的措施，進而獲得成本優勢，促進企業價值不斷增值?；趦r值鏈成本管理的理論，企業不僅需要從內部價值鏈的角度進行成本管理，還需要從企業橫向價值鏈、縱向價值鏈的角度進行成本管理。
1.內部價值鏈。從企業內部價值鏈的角度出發，企業應當尋求降低成本的措施。一方面，企業應當對作業成本動因進行分析，對某項價值活動的成本因素進行考察，找出成本動因之間的相互關系并進行量化，進而確定影響成本的主要因素。對影響成本的成本動因因素進行有效的控制，從而提高作業的產出效率，盡可能的避免作業不增值的現象。另一方面，企業應實行全面質量管理，企業員工應做到“不制造缺陷，不傳遞缺陷，不接受缺陷”，盡量確保整個生產制造過程的“零缺陷”。價值鏈成本管理理論告訴我們，價值鏈上的各項活動都密切相連，某一環節出現錯誤將會給整個系統帶來麻煩，引起連鎖反應，導致大量的非增值作業的產生，其損失無法預估。所以，企業應在其內部實施全面質量管理，即發動全體員工積極參與，發現缺陷，及時消滅缺陷，從而實現生產過程的零缺陷。
2.縱向價值鏈。企業需從戰略合作的角度與供應商保持良好的合作關系，尋求降低成本的突破點。企業應根據供應商在整個價值鏈的地位進行分類管理，并與多個供應商聯盟進行價格談判，尋求采購價格的下調，進而取得較低的采購成本，或實施前向一體化并購，完成價值鏈體系的前項移動，增強企業的成本競爭優勢。同時，競爭的加劇使得企業不得不從顧客的角度考慮成本。企業應根據顧客的需求開展生產經營活動，和顧客建立長期穩步的合作關系,實現顧客價值和企業價值增值最大化。一是建立顧客檔案,定期進行顧客跟蹤調查,建立用戶信息反饋系統，提供互動式服務,并依據顧客的動態需求及時對產品和服務進行改進，降低企業的售后成本。二是企業利用完善的服務體系打造知名品牌效應,提高顧客的滿意度,減少挖掘新顧客和維持老顧客的成本。三是運用新穎的大客戶管理理念，完善大客戶營銷方案及經營行為，構建大客戶管理機構，拓寬企業自身的發展空間，努力實現企業與顧客雙贏。
3.橫向價值鏈。企業需了解競爭對手的核心價值鏈并與其進行對比，從而找出企業本身和競爭對手雙方各自存在的優勢和劣勢及其形成的因素，全面觀察、比較、分析和確定適合企業的成本管理模式，同時找出造成企業劣勢的因素，加以改善。企業不僅優化企業的核心價值鏈，縮小成本，提高企業的核心競爭力，還需要尋找引起企業劣勢的原因,并進行改善,優化企業自己的價值鏈,進而降低成本,增強企業的競爭優勢。其次，企業應加強對標管理。企業將自己的服務、產品等情況應以競爭對手或同行內最好組織的成功做法作為標桿，從中找出技巧和方法，對本企業的流程或者組織進行改進和創新。標桿管理可以使企業清楚的知道自身存在的不足，對企業本身有全面的認識，從而不斷完善和發展企業的管理水平和技術水平不，提高自身的競爭力。
三、基于價值鏈的企業成本管理完善對策
通過對企業內部價值鏈、縱向價值鏈以及橫向價值鏈三條成本管理路徑分析，為保證價值鏈成本管理在企業內部有效實施，企業需從以下幾方面建立更好的平臺來強化價值鏈成本管理：
1.構建良好的成本信息管理系統。隨著成本控制與管理工作的細化，為適應現代市場需求，企業需引進先進的快速的信息處理系統，以市場和客戶需求為導向，優化企業內外資源配置，消除生產經營過程中一切無效的勞動和資源，實現企業的信息流、物流、資金流、價值流和業務流的加速流轉，使信息實現集中和共享，增強企業的經營效率。
2.優化企業內部價值鏈活動。價值鏈管理強調企業對企業自身價值鏈的全面分析，了解優勢環節和薄弱環節，優化整合價值鏈，降低各個單元價值鏈的資源消耗，外包不具有成本優勢的價值鏈。如果某一單元價值鏈的工作效率提高，而其他單元價值鏈沒有得到相應改善，則整個價值鏈的效率并不一定會提高。因此，企業改善某一單元價值鏈時，與之相關的其他單元價值鏈也應進行改善，使企業價值鏈整體效能的提高，實現企業整個價值鏈優化的目的。
3.加強企業外部各關聯方合作。對于整個價值鏈來說，核心企業不僅需要構建價值鏈和優化價值鏈，還需和價值鏈聯盟企業加強溝通和合作，實現良好的信息共享機制。核心企業通過搜集和利用價值鏈的信息，與供應商進行良好的溝通與整合，探索降低成本的方法，減少庫存，減輕價格上漲的不利影響；同時與下游經銷商保持良好的溝通與合作，及時獲得市場反應，減少分銷成本，形成穩定銷售渠道。
四、結語
基于價值鏈的成本管理將企業的生產經營活動分解成既相互分離又相互關聯的活動，從顧客的整體價值出發，對影響經營活動的動因進行剖析，消除企業不增值作業，增強企業差異化作業，更好地對供應商、分銷商和最終客戶之間的物流、資金流、信息流實施有效的控制，使企業能較好地管理由物流采購供應到產品生產制造及成品銷售整個價值鏈過程中的成本，優化核心企業業務流程，提高客戶滿意度，增強企業核心競爭力，最終實現對價值鏈流程的動態管理。
作者：常瑞蘭 王巍 單位：沈陽飛機工業（集團）有限公司 空軍駐沈陽地區軍事代表局
參考文獻：
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第二篇：中小企業成本管理價值鏈探討
摘要：
隨著經濟的迅猛增長，過去成本管理形勢下已不能滿足實際需求，現代市場經濟環境逐漸替代原來的生產環境，成本管理范疇進一步擴大，也從企業自身的生產成本管理擴展到產業價值鏈的戰略成本管理。本文簡單簡述了現階段掛架中小企業成本管理情況，并有針對性的闡述了傳統成本管理的模式及其固有的不足之處，然后著手于價值鏈分析，深入探討了價值鏈成本管理理論，最后結合以某中小企業，說明價值鏈分析法現階段在成本管理中運用情況。
關鍵詞：
價值鏈;中小企業;成本管理
伴隨經濟持續發展，中小企業在進行成本管理的過程中常出現問題。過去的成本管理模式無法做到對成本進行全面分析，逐漸被現代的市場所淘汰。企業為了在新時期的市場里生存，必須打破傳統模式，從自身、行業、競爭對手的價值鏈等多個角度對自身進行剖析，從而促進成本管理成效的提升。
一、傳統成本管理模式及其缺陷
1.關注成本降低，忽略銷售情況。產品單位生產成本，在過去的模式下由單位上的固定非固定成本構成。所以，企業通常采用增加產量方式進而促進單位成本的降低。然而，這種利潤的假設前提是所生產的產品必須悉數銷售出去，而企業通常忽略了所假設的前提是產量等于銷量，也就是說企業在這種假設的忽略了產品的實際銷售情況的分析。
2.注重內部價值鏈的分析，忽略價值的創造。過去的模式是以生產為導向的，一方面采取加大產量進而促進單位固定成本降低，另一方面在生產中推動單位變動成本的減少，比如企業在生產過程中，極可能的減少開支，加大材料購置數量，進而獲得足夠的議價能力，促使供應商提供較低價格的材料，進而以較低的單位價格來控制直接材料的成本，同時在使用廉價的勞動力，或者采取一定手段壓低工人薪資進而是勞務成本的降低。此管理模式的核心在于降低成本，主要是通過管理企業運營成本控制來使成本降低。其管理理念是理應成本的降低來提高利潤，并不關注能夠為客戶創造了價值。
3.注重自身局部分析，忽視整個價值鏈的分析。過去的管理模式關注的重點是內部成本的降低，是一種靜態的管理。企業缺乏對自身、產業以及競爭對手價值鏈的全面分析，也就無法根據市場的實際需要規劃出更適合自己的發展戰略。
4.注重顯性成本，忽視隱性成本。傳統成本管理模式注重顯性成本，如材料、人工、制造費用等，卻忽視了很多影響企業發展的隱性因素，如企業的規模、業務的配置、產品的競爭力、品牌的建立、企業文化的培養等。對企業而言，這些隱性成本從戰略上說屬于構建企業核心競爭力的資源，對其的不重視會嚴重影響實際成本。
二、價值鏈與成本管理理論
價值鏈分析是一種深入分析顧客需求的方法，價值鏈成本管理模式在尋求企業競爭優勢的同時，分析公司如何降低成本并進行價值增值，它們構成了企業的核心競爭能力?；趦r值鏈的成本管理理論是戰略成本管理理論，它以企業價值增值最大化為導向，從戰略角度研究成本的各個環節，找出降低成本并擴大收益的方法。
三、價值鏈分析方法在我國中小企業成本管理中的應用
價值鏈是目的在于實現企業長遠的市場目標和產業鏈的集體利益二開展的戰略合作。根據價值鏈理論，企業為實現發展目標應當重視站在戰略的角度對成本的影響因素進行分析。文章結合某汽車配件公司，對價值鏈理論的實際應用情況進行分析。
1.優化內部價值鏈活動。該企業的內部價值鏈為：接受訂單→設計汽車配件→采購原材料→生產→發送貨物→銷售及售后服務，企業內部價值鏈包含了企業的活動過程。任何活動成本得到了降低，都能夠使得企業成本獲得控制和降低，但從長遠的發展來看，并非單一活動的成本越少越好，我們應該把所有環節結合起來，從長遠的發展目標來提升鏈條的整體價值。例如，將汽車配件的設計費用減少了會對產品性能產生影響，導致質量降低，緊接著對下游產品的質量形成一定的影響，反過來，進而影響產品在公眾群體中的認可度，對產品的出售造成不良影響。此外，配件和顧客產品的契合度也對企業競爭力掛鉤。切不可盲目的縮短單一環節的成本，在比如，原材料的驗收入庫，檢驗活動從某種意義上來講，只是單純的輔助活動，不會產生價值，然而檢驗工作能夠促使廢品率大大降低，節省了次品的返修成本，在很大程度上降低了企業的損失，控制了企業生產成本，相較之下，產生的檢驗成本是微不足道的，是非常合理的。這也充分說明了成本的縮減并非越少越好，而是應當將縮減成本同保持價值充分結合。
2.重新架構價值鏈聯盟。不同企業在價值鏈上都具有自身特殊的優勢，企業之間能夠利用優勢互補對產業鏈進行重構，也能夠選擇活動價值的競爭對手達成價值鏈聯盟。例如，企業加強同產業鏈上相鄰企業之間的協調合作，企業可以有效地促進交易成本的降低；與此同時，同行業結成聯盟則能夠形成協同效應。這樣每個企業在提高競爭力的同時，也可以使同盟的其他成員獲得利益。而該企業經過多年的經營，積累了巨額的資金，但是業務無法進行有效的拓展，與此同時另一企業在業務拓展較為突出，但是生產能力嚴重不足。兩個企業采取建立合營企業的形式實現二者優勢互補，共享資源、共擔風險，最終取得了雙贏的局面。價值鏈聯盟方式眾多，因此企業能夠結合自身發展實際，選擇適合自己的聯盟模式。比如，麥當勞使用特許經營的形式獲得穩步發展，而耐克公司選擇的委托制造和OEM措施不斷進步。
3.重視上下游企業間價值鏈的聯系。后來“波特五力模型”被提出，該模型用來確認確定企業競爭優勢和行業可能實現最終回報率。該模型適用于對企業的外部發展環境的分析，但該模型也存在著其不可避免的局限性，例如，該模型無法對企業同供應商、客戶、合資企業之間可能發展的長久合作關系進行正確的分析。在實際的商業發展中，企業之間的并非是有你沒我的競爭，企業完全可以通過聯盟合作的方式來創造更大的價值，達到共贏的最佳效果。比如，該配件企業屬于一家中小企業，吸收豐田汽車的發展經驗，采用及時生產系統，在保持最低生產需求的庫存的基礎上，實行零庫存管理，不僅有效減少了材料庫存，極大的節省了庫管成本，同時又有效地防止原材料長時間儲存出現過時形成浪費，這種方式充分發揮供應鏈的積極作用，實現的自身利益的提升。同時，該企業監理質量控制機構嚴格管理生產質量，的確企業的質檢非常出現一定程度的上漲，但是極大的減少了廢品返修費用。同時由于質量得到了保證，在業界也積累下了良好的企業形象，多年來深受客戶信任，和客戶保持了良好的客戶關系。
四、結語
綜上，傳統的成本管理是以生產作為企業發展導向的，非常重視對自身內部價值鏈的有效探究，卻對企業所處產業價值鏈缺乏全面的分析和管理。而在激烈的競爭環境下，基于價值鏈的戰略成本管理能夠很好的規避傳統方法的不足，使得企業的成本管理有了全新、合理的分析方式。中小企業在我國經濟發展中占據重要位置，應努力探索價值鏈下成本管理方式的應用，從而全面優化企業的價值鏈，最終從整體上實現價值鏈價值的提升。
作者：趙展 單位：濟南章光科技有限公司
參考文獻：
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第三篇：建筑施工企業財務成本管理分析
［摘要］
隨著經濟的發展，我國建筑施工企業也從中得到了可觀的利潤。但是企業進步不僅僅代表著可觀的利潤收入，企業內部的財務管理也起著重要的作用。在目前的大環境下，由于施工企業對財務成本管理的認知不夠，所以傳統的管理方法也不能很好地使用在目前的環境下。文章就目前存在的建筑施工企業中的財務成本問題進行分析，并提出相應的緩解方案，以期達到合理使用企業內部資金的目的。
［關鍵詞］
建筑施工；財務成本；企業管理
1建筑施工企業財務成本管理現狀
1．1建筑施工企業財務管理成本
目前，企業成本往往分為產品成本和勞務成本。產品成本就是指企業項目的造價估算，通過對工程項目進行造價評估，合理安排預算；勞務成本就是指在項目進行過程中，勞動力所要支出的成本價。合理安排產品成本和勞務成本就能達到財務成本管理的目的。
1．2目前環境下施工企業財務成本管理的不足
第一，對財務成本管理的認知程度不夠，造成企業困境。隨著經濟發展，建筑施工的工程量越來越大，無論是建造交通要道還是住宅民居，都是民生根本，是社會發展的必經之路。施工企業為了搶占市場，不惜后果的爭奪項目的包辦權，項目進行一半，企業資金不足不得不放棄的施工項目不在少數；有的在資金不足的情況下，甚至貸款施工，在不知項目收益和企業自身能力的前提下，就貿然接下項目而吃苦頭的企業同樣不在少數。歸根結底，還是企業對財務成本管理的認知不足所造成的。在這樣的環境下，企業收益不足，收益不足造成員工工資不高，員工工資不高直接影響企業環境，一個消極的企業環境不可能帶出積極的員工，施工企業走下坡路是必然的事。第二，企業財務成本管理體制不完善。通觀現在的財務成本管理體制，企業往往將注意力放在項目估價和人工費用上，也就是上文中的產品成本和勞務成本。在財務成本管理中，企業財務部門往往只注意了材料成本，事實上，除了材料以外，對于工程進度、機械效率上關注的就比較少，工程進度和機械效率的快慢決定了工程時間，工程時間縮短就節約了工人成本，降低了工人成本就節約了資金。另外，企業的財務報告是否及時上交也決定了能否節約成本，企業財務報告能直觀反映公司近段時間的財務情況，哪怕一點點的財務情況變化都有可能改變工程項目的進度，報告上交不及時，不僅有可能影響企業正在承辦的工程項目，甚至有可能導致企業破產。綜上可知，在目前的企業財務管理體制并不完善。第三，項目報告反思不及時。在目前的企業管理中，企業重視的往往是收益多少，而非在這次項目中我們收益了多少經驗。誠然，老牌的建筑施工企業要比新興的企業在工程實施和公關手段上老練許多，但是很少有企業將經驗與節約成本相結合起來。在目前的工程項目中，大部分企業都會選擇在項目前進行造價分析，請性價比更高的建工隊也好，貨比三家的買施工材料也好，雖然都能達到節約成本的目的，但是反思也同樣是經驗的一種，及時在項目完工后，上交工程報告，通過報告中的數據及時整理分析，可以找到在成本管理中的不足，找出不足就能對癥下藥，在造價分析和吸取經驗的雙重效用下，相信能更好地節約成本，使收益最大化。第四，缺乏與企業相適應的獎懲制度。企業的成功不是個人的成功，一個成功的領導人同樣需要一群能完美地配合計劃的員工。積極的員工才能帶動企業發展，一個消極的企業環境不可能帶出積極的員工，如何打造一個樂觀的企業環境？建立適應企業發展的獎懲制度就能打造這樣的環境。每個企業其實都有獎懲制度，但是這種制度其實并不公平，由于企業將人員分層，每一層人員都有相應的“層主”，有的基層人員的獎勵會被“層主”搶奪，獎勵能到達基層人員手中的也存在不平衡的情況；相應的，如果本該處罰的是“層主”，那么他會推出無關人員頂罪，也存在處罰不到位的情況。獎懲分明，真的能到位給個人能激進員工上進心，被獎賞的能加倍努力，被處罰的也能及時認識到錯誤。所以獎懲制度不應該做做樣子，更要做得真實，讓員工感受到這種制度能帶來的益處，才能改變現狀。
2加強建筑施工企業財務成本管理的措施
通過上文，我們了解到目前環境下建筑企業的不足之處，針對不足，下文會提出幾點能改善現狀的管理措施。
2．1使員工了解財務管理的重要性
古人云，上行下效。管理階層人員對財務管理的認知不足，才會讓其他員工不了解財務管理的重要性。所以想要提高眾人對財務管理的重視，不如先試著讓領導們明白財務管理的重要性，確認發展目標，實行相應的計劃。只有人人將成本控制當成要務來看，才能達到降低成本的目的。
2．2加強完善企業財務成本管理體制
成本控制的決定性因素并不在員工，員工能理解財務管理的重要性更像塑造企業文化，將文化深記在腦海里，才能讓企業時時保持警惕，不至于因為不能認清自身情況而造成困境。完善相應的財務成本管理體制才是能降低成本的關鍵。市場才是成本控制的決定性因素，市場不可能去適應某一企業而發生變化，所以企業需要做的就是提前通過改變自身適應市場，及時上交財務報告，整理數據，通過分析可以提前預知市場走向，同時也能通過上一次的報告得知不足，及時改正。
2．3通過產品成本和勞務成本降低成本
在預算估計上，不僅僅要在購買材料上貨比三家，估計造價時還要考慮到員工因素、器材因素，甚至后期保養。員工可能因為企業的失察罷工，器材可能會因為老化損壞而耽誤竣工時間，后期保養所用的費用可能比不保養使工程報廢而重新施工高得多，在這些小方面上注意些其實都能達到節約成本的目的。別的方面也同樣能節約成本，就施工方案上來說，不一定非要用某一種方案，而是通過找到不僅能適應工程而且比這種方案更節約成本的方法降低成本；在施工過程中，可以將工程分為多級，比如全隊共一百人，工程需要三十人去搬磚，剩下的七十人可以去添瓦，通過合理安排人手從而達到降低成本的目的。
2．4建立與企業相適應的獎懲制度
獎懲制度的建立有助于為企業打造一個積極向上的氛圍。首先，好待遇意味著人人都有機會得到獎勵，沒有人會不喜歡獎賞；其次，獎勵本身就是吸引人才的好辦法，企業是一個優勝劣汰的地方，只有企業內的優秀人才變多，那么這個企業才會在大環境下變得優秀，同樣地，也就不會被大環境所淘汰。企業要將責任與獎罰措施相結合，這樣不但能讓獎懲結果更公正透明，有可信度，讓員工能更積極主動地為企業出力，還能讓員工存有責任感。責任感能使一個企業萬眾一心，在前進的道路上走得更遠。
3結論
隨著經濟發展，社會對建筑施工的需求量也越來越大，事實證明，有效的財務成本管理方案能夠幫助企業節約不必要的資金開銷，還能將合理省下的資金用于其他有用的途徑上，但是財務成本管理并不意味著工程質量下降，企業在施行財務管理辦法的同時不能失去本心。綜上所述，施工企業加強財務成本管理對發展企業本身有著重要意義。
作者：馬桂原 單位：萊西市建筑總公司
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第四篇：企業經營質量成本管理探究
摘要：
質量是企業存在的生命，利潤則是企業發展與進步的動力，強化企業質量成本管理是企業有效地降低經營管理成本、增加利潤的關鍵，更是企業邁入更加健康、有序的發展軌道的重要基礎，對于企業的健康發展有著極其重要的意義。在時代飛速進步以及社會主義市場經濟發展步伐不斷加快的今天，企業的經營管理面臨著更多的機遇和更大的挑戰，加強質量成本管理，已經逐漸成為企業增強其競爭實力的重要手段之一。
關鍵詞：
經營管理；質量成本管理；對策探究
質量成本指的是企業為了保證與提高服務質量或者產品質量所支出的一切費用，也包括因為沒有達到產品的質量標準和無法滿足消費者和用戶需要所產生的一切損失，而質量成本管理，通常是指通過企業對自身的服務和產品質量成本的分析、計劃與預測，再結合實際情況制定出的相應的統計核算與控制決策的方案，并最終達到從質量中獲取利益的重要目的。質量成本管理在企業經營管理中占據著不可替代的重要地位，值得進一步的分析與討論。
1質量成本管理在企業經營管理中的重要作用
（1）質量成本管理是構建企業內部經濟責任制的重要條件。在市場競爭日益激烈的今天，企業要想真正地成為自負盈虧、自主經營的經營者和商品生產者，就必須根據自身的現實發展要求，建立與完善企業內部經濟責任制。有效的質量成本管理就是分清企業內部各部門對質量成本所應承擔的經濟責任，以便實行更為合理的獎懲措施，從而在一定程度上促使質量總成本控制在較低的范圍內，進一步提高企業各部門的工作效率以及企業整體的經營管理水平。
（2）有效的質量成本管理有利于提高企業經營管理水平。相對來說，質量成本管理是一項綜合性的工作，涉及企業的諸多部門及其經營管理的各個環節。在質量成本管理的進程中，企業各部門人員需要協調行動、積極配合，進行科學的管理，以便保證企業質量成本管理的順利推進。因此，強化質量成本管理，可以進一步提高企業的經營管理水平，為企業競爭實力的增強打好重要基礎。
（3）質量成本管理是提高企業經濟效益的關鍵。企業經營管理中的一個重要工作就是借助于質量成本管理，將提高產品質量進程中的各項損耗控制在一個較為合理的范圍內，憑借較少的占用與損耗獲取更好的質量，進一步提高企業的經濟效益；同時，加強質量成本管理，還能夠在保證企業產品質量的前提下提升企業的榮譽度，為企業的發展壯大提供幫助。
（4）質量成本管理有利于提高產品質量，增強企業的核心競爭力。一個健全完善的質量成本管理體系能夠從企業產品中的多個方面去全面地提高產品質量，逐步增強企業的核心競爭力，因為完善的質量成本管理體系要求企業從其生產準備階段到產品的最終包裝完成階段都要做到嚴格的質量成本管理和控制，完善科學的質量成本管理體系可以督促企業相關部門注重從源頭上入手，把好原材料的質量關卡，對產品的整個生產過程都能夠做到有效的監控與考核，從而既能保證企業產品的質量，又能在降低成本的情況下提高企業的經濟效益，增強企業的核心競爭力。
2提高企業質量成本管理的對策探究
（1）完善質量成本管理制度。成本管理和企業的經營管理及其經濟效益有著重要的關系，就當下企業的情況來看，即使各項規章制度比較健全、生產較穩定的企業，其內、外部的損失仍然不容小覷，嚴重影響了企業的正常發展。因此，企業注重完善質量成本管理制度，有利于進一步提高企業的經濟效益。具體可以從以下幾個方面出發予以完善：首先，企業要注重完善質量收入。質量收入是較原有水平提高或者質量得到保證后企業與社會所能夠獲得的更多價值。這里的質量指的是工序質量、工程質量和工作質量的總稱，企業要認真地研究與分析其得益主體的相關質量收入，也就是社會的質量收入和企業的質量收入。其次，企業要注重完善質量成本。傳統意義上的質量成本涵蓋預防成本、外部質量損失、內部質量損失以及鑒定成本四個部門。質量成本應當是指企業質量管理活動中所涉及所有耗費。傳統的質量成本中包含的內部故障損失不是企業所有管理活動的耗費，僅僅是一種結果性損失，不能成為企業質量成本的有機性構成部門。因此，要注重完善質量成本，完善后的質量成本要包括外部質量保證成本、質量提高成本、鑒定成本和預防成本。第三，企業要注重完善質量損益工作。質量損益是企業經營管理中質量收入去掉所對應的質量成本后的余額，質量損益是衡量企業全面質量管理可否獲得真正實效的重要標志，因此，注重完善質量損益工作有著極其重要的現實意義。
（2）加強企業員工的質量成本意識，構建必要的責任負責制。企業要想在更大的程度上控制與管理產品質量并且降低產品成本，關鍵性工作之一就是要注重加強企業所有員工的成本意識，并且構建必要的責任負責制，讓質量成本管理真正地落實起來。企業在其經營管理的進程中，要考慮到市場經濟的發展動態以及企業的現實發展要求，通過質量成本管理研討會、員工工作手冊內容的補充、以質量成本管理為主題的拓展訓練活動等方式，全方位地提升企業員工的質量成本管理意識，督促他們在具體的工作中時刻踐行質量成本管理理念。與此同時，企業還要構建全員參與的責任負責制，讓企業經營管理中的每一個環節、每一個流程都有專門人員負責，并通過合理的規章制度規定其所擔負的職責，要做到對于上一環節工作不合格的地方予以及時整改，避免將不合格的產品或者相應的服務流入下一項工作中。企業構建合理的質量成本管理體系的重要目的雖然是提高產品質量，但要想進一步提高企業產品質量并不能一味地進行單純的獎罰，而是要逐步形成一種科學的獎懲機制，做到獎罰分明。對于可以自始至終保持著產品高質量和低廢品率的員工，要給予必要的物質獎勵或者精神鼓勵，以激發他們更多的工作熱情和生產積極性，避免由于激勵措施不到位而造成的人才流失現象的出現。反之，對于工作態度懈怠、經常出錯的員工，則必須采取一定的懲罰措施，督促他們及時改進，盡快融入質量成本管理工作的整體隊伍中來。
（3）注重培訓，提高企業人員綜合素質。從某種意義上來說，產品是由人所制造的，產品的質量取決于人的工作質量、工作態度和工作方法等，在確定產品設計質量的前提下，產品的合格率主要取決于人的工作質量，因此，加強質量成本管理的關鍵工作之一就是注重提高企業人員綜合素質。企業需要結合現實發展情況，首先對企業的領導層和相關部門管理人員開展必要的質量成本管理教育，通過組織統一培訓、公費組織他們外出學習等手段，引導他們將學習的重點放在質量成本與產品質量和產品成本的關系、質量成本對企業經濟效益及經營管理的影響等方面，使得企業領導層高度認識到質量成本的重要性，開展更具有針對性的管理工作。其次企業要對相關的質量管理人員、財會人員以及技術人員等進行專題教育和培訓，在進行質量成本管理培訓活動的初期，主要組織他們學習企業質量成本管理的概念、手段、方法和原理等，在此基礎上熟悉和掌握企業的質量成本管理概況、質量體系的結構等，并經過商討提出一套合理的成本管理體系，在取長補短和相互交流中制定出適合企業發展實際需要質量成本管理模式。再有，提高企業人員綜合素質還要求企業注重加強對他們的考核，考核的內容要包括各部門各人員近期的工作表現、工作態度和團隊協作能力等各個方面，最重要的是將考核的結果與他們所獲得的福利待遇、薪酬相掛鉤，從而進一步強化他們對質量成本管理的責任感與使命感。
3結束語
在當前國際和國內市場競爭日趨激烈的背景下，高質量的服務與產品是企業在市場競爭中獲勝的重要條件。質量成本管理工作水平的高低是衡量企業技術水平和經營管理水平的尺子，加強質量成本管理，可以更好地促進企業質量管理體系的持續推進和正常運行，為企業市場競爭力的增強奠定扎實的基礎。
作者：李瑩 單位：平頂山天安煤業股份有限公司運銷公司
參考文獻：
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第五篇：國有企業成本管理問題及對策
摘要：
成本管理是國有企業管理的重要組成部分，目前國有企業在成本管理上存在諸多問題，在一定程度上制約了國有企業的發展。文章在分析加強國有企業成本管理的重要性基礎上，深入探討了當前國有企業成本管理存在的問題，并針對性地從提高成本控制人員的素質，更新觀念提升成本管理水平，實施作業成本法、加強企業成本費用核算等方面提出加強國有企業成本管理的對策。
關鍵詞：
國有企業；成本管理；對策
一、引言
成本是產品定價的重要依據，成本的高低對國有企業經濟效益的影響較大，成本管理水平的問題一直以來在一定程度上制約著國有企業的發展。隨著經濟全球化、制造和信息技術進步等現代商業環境的變化，市場的競爭就是價格的競爭，以顧客為導向，用較低的產品成本爭取較大市場、獲取理想的利潤空間一直以來是國有企業的重要課題。當前，中國經濟增速處于放緩狀態，國有企業生產經營成本、管理費用持續提高，利潤率下降，國有企業面臨較大的困難。因此，加強成本管理，對國有企業控制成本費用、提高市場競爭力、實現企業的經營目標具有十分重要的意義。
二、當前國有企業成本管理存在的問題
國有企業在國民經濟和人民生活中起著重要作用，由于大多國有企業因政府長期大力扶持，導致企業缺乏競爭力與創新精神，在成本核算和成本控制方面一直存在著管理方法落后、所提供的成本信息準確性、可靠性不強等問題，雖然經國家及相關部門進行了不斷的修正與完善，在成本核算和成本控制方面取得了很大進步，但還存在一些問題制約著其功能的充分發揮，主要體現在以下方面。
（一）成本管理觀念存在的問題
多年來，國有企業在傳統的成本管理中重核算、輕控制，重需要、輕戰略的意識尤為突出，成本管理側重于宏觀需要，缺乏市場觀念，一方面管理層過分強調標準化成本管理，忽略全員成本管理，很少考慮企業外部環境變化，導致國有企業的成本管理缺乏靈活性、使成本管理人員在成本管理意識上缺乏主動性；另一方面國有企業的成本管理只注重生產過程，成本管理的范圍主要是產品的生產成本，忽視了產品的設計、開發、營銷和售后服務耗用的成本；以企業是否節約為依據，以降低成本、減少支出作為成本管理的目的。這些較為落后的成本管理觀念嚴重制約著國有企業經濟效益的提高，阻礙著國有企業的發展。
（二）成本核算存在的問題
1.成本核算方法的問題目前國有企業成本核算方法主要有品種法、分步法、分批法等，國有企業按照自身的生產經營特點和成本費用的管理要求，結合本企業的實際情況選擇成本核算方法。傳統的成本核算方法存在許多弊端，隨著社會的不斷進步和技術的更新，要求采用新的方法準確地對成本和費用進行核算。
2.成本核算范圍的問題傳統的成本核算范圍在國有企業中偏重產品的制造過程，忽略了生產前的設計研發成本和產品銷售后的服務成本，隨著現代科技的發展，產品的制造成本相對于設計研發成本、售后服務成本等比重大幅下降，目前國有企業成本核算的范圍已經不能滿足企業實行全面成本管理的需要。
3.成本核算對象的問題成本核算對象是核算成本的主體，從成本結構看，生產成本主要包括直接材料、直接人工、燃料及動力和制造費用，國有企業成本核算要按照重要性和配比性的原則結合企業的實際情況考慮成本核算對象；國有企業目前對無形資產按照規定的有效期限和受益年限孰短的原則確定攤銷年限列入費用核算，隨著科學技術的進步，產品的更新換代節奏加快，國有企業對專利權、專有技術等無形資產的投入比重逐步加大，無形資產列入費用核算雖然不影響利潤總額，但是對無形資產比重較高的企業來說，應該考慮無形資產的成本，才能真實準確的進行成本核算。
4.成本費用的歸集和分配的問題成本費用的歸集和分配主要是對原材料耗用、輔助生產費用、制造費用、生產損失進行的歸集和分配，是成本核算的核心。從原材料、職工薪酬、燃料動力費、包裝物、固定資產折舊、低值易耗品攤銷等要素，直接計入或采用適當的方法分配計入各種相關產品中，但在實際操作上，仍然存在著：（1）固定資產的大修理費用的歸集和分配不嚴格；（2）存在著資本性支出和收益性支出在核算上較為模糊；（3）職工薪酬、折舊等費用在直接人工、制造費用以及期間費用的歸集和分配具有隨意性；（4）存在著企業通過相關要素和科目對成本費用和收益進行調節的現象，比如說運輸費用的跨年度計提、人工費用在生產成本以及期間費用的歸集和分配上有較大的調節空間。
5．成本管理制度及成本控制體系存在的問題成本管理制度及成本控制體系是建立、健全國有企業內部約束機制，規范國有企業成本計劃及核算、成本控制與分析的一系列管理行為，是降低企業成本費用，提高企業經濟效益的重要措施。當前很多國有企業片面追求產值和銷售收入，存在只強調簡單的計量和核算，忽視成本管理制度及成本控制體系的建設，一方面存在對建立成本管理制度及成本控制體系不夠重視，沒有建立健全成本管理制度及成本控制體系；另一方面存在規章制度做得全面規范，在執行和考核上大打折扣或者沒有與時俱進進一步完善，對成本核算、控制與考核有章不循，強調靈活性。
6．成本控制不到位目前，國有企業對成本的管理與控制，僅僅是按照多年來形成的規定與流程進行核算及考核，成本管理不科學，忽略了在整個生產經營過程中對成本事前的預測、事中的跟蹤與檢查以及事后的分析與考核。國有企業由于歷史原因，無論是從規模上、資金的來源和使用方面都比其他企業占有優勢，在管理層、尤其是成本控制的管理人員忽略成本管理對企業經營管理的重要作用，對成本控制的理念淡薄，成本控制流于形式，成本控制制度不完善、成本控制方法滯后、成本激勵考核不科學等問題在國有企業普遍存在；與其他企業相比較，國有企業的原材料采購成本、物流成本、人工成本都有所偏高。成本控制不到位，嚴重影響了國有企業的經濟效益。
三、加強國有企業成本管理的對策措施
成本管理是企業管理的重要組成部分，加強國有企業成本管理，能使國有企業在激烈的市場競爭環境下取得競爭優勢，有利于國有企業降低成本、增加利潤使企業價值最大化，有利于國有企業通過企業成本管理提高資源的利用效率，使有限的資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，使受限制資源的邊際收益最大化，達到節約資源增加產品產量的目的。針對當前成本管理存在的問題，建議從以下方面采取加強措施。
（一）更新觀念提升成本管理水平
要提高國有企業的成本管理水平，首先要更新管理層及成本管理人員的思想觀念、提高員工的成本管理意識，商業環境的變化要求國有企業必須從傳統成本管理轉向以顧客為導向、著眼于競爭優勢的戰略成本管理。從注重成本核算向成本控制的轉變，從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，從產品制造成本管理向產品總成本管理轉變，從靜態成本管理向動態成本管理轉變。
（二）采用戰略成本管理，提升國有企業市場競爭力
成本管理是企業管理的重要組成部分，國有企業要從戰略視角看待企業的成本管理，以顧客為導向、全球化的視野，從戰略角度謀求企業成本競爭優勢；要針對性地選擇具有代表性的戰略成本管理方法，借助核算成本為產品定價提供依據，通過運營分析和流程優化發現引起成本變動的動因，控制成本以獲取競爭優勢。采用戰略成本管理，通過優化作業鏈、價值鏈降低成本，通過對成本對象所涉及的所有作業活動進行動態跟蹤和反映，消除或減少不增值作業來降低成本；采用戰略成本管理，要考慮產品的生命周期成本，從市場調查、獲取必要的利潤以及確定產品的競爭性價格設定目標成本。與傳統的成本核算方法相比，戰略成本管理提高了成本信息的精確度，能反映出各種產品的成本水平和盈利能力，有利于國有企業合理安排產品的品種結構使企業整體經濟效益最大化，有利于國有企業管理者利用成本信息進行計劃、控制和決策，有利于提升國有企業市場競爭力。
（三）健全成本控制體系，加強成本控制監管工作
國有企業的成本控制必須與企業的戰略結合起來，與企業的各個運營環節結合起來考慮，找到適合自己企業的成本控制的方法，提高企業成本管理水平。第一，成本控制不僅僅是控制生產成本，而是涉及與企業的各個運營環節的全過程的控制，國有企業應該從產品研發、產品設計開始到售后服務的整個過程中，在執行國家頒布的相關法規和制度的基礎上，制定適合本企業實際情況的成本管理制度，嚴格檢查成本管理制度的執行狀況，并不斷更新完善；從產品的上游成本到產品的下游成本考慮，在整個運營環節的全過程逐步逐層建立成本控制。第二，成本控制不僅僅是領導和財務的事，而是涉及與企業的各個運營環節的全員控制，一方面國有企業要按照企業的戰略和年度預算，結合市場情況，確定必要利潤，設立目標成本，將成本目標納入到領導及相關成本管理人員的業績考核內容中進行控制，并建立成本控制激勵機制，有效調動相關人員對成本管理的積極性；另一方面，國有企業要對年度預算進行分解，將可控費用實行預算控制，嚴格落實相應的獎懲制度。
（四）提高成本控制人員的素質
國有企業成本控制應該提高成本控制人員的素質，才能更好地落實企業成本控制的管理工作。提高成本控制人員的素質，一方面要提高成本管理人員的素質，對成本控制人員進行培訓，并結合實際對其進行考核，讓他們懂得成本控制的范圍、控制的對象以及控制點，樹立成本效益的理念，增強成本控制的意識和能力；另一方面要提高會計人員的素質，根據成本管理的需求，采取多途徑、多渠道培訓會計人員，不斷提高財務人員的業務水平和成本管理控制的專業能力，還要注重對會計人才的培養，建立健全會計選拔制度，培養出一支能夠適應成本管理的現代化需要的專業技術隊伍。
綜上所述，經濟環境和市場需求瞬息萬變，競爭日益激烈，國有企業的成本管理由過去粗放式管理向精益化、規范化發展；國有企業成本管理對企業的生存發展起著至關重要的作用，成本管理人員一定要轉變思想觀念、與時俱進，不斷完善成本管理制度，不斷創新成本管理模式，從戰略高度、從客戶角度、從產品生命周期和員工立場著手進行成本管理，從生產經營的全過程、全方位以及企業的全體人員共同參與進行成本管理，只有這樣，國有企業才能實現戰略目標，才能健康穩步發展。
作者：張學偉 單位：云南天創科技有限公司
參考文獻：
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第六篇：裝備制造企業成本管理問題及措施
摘要：
近年來，隨著全球經濟一體化、網絡信息化的不斷發展和進步，我國的裝備制造企業也逐漸融入到全球的產業鏈中，在全球范圍內實現優化資源配置，參與國際協作與市場的競爭，而面對現代的新形勢，裝備制造企業在獲得了更多的發展機遇的同時也面臨著更多的風險和壓力，伴隨著企業職能戰略調整，我國制造業企業為了在國際競爭中占有一席之地，除了關注企業的生產技術和產品質量之外，更加重視以成本管理作為提高企業競爭力的管理意識，所以本文就裝備制造企業成本管理工作的相關問題進行了分析和研究，主要探究了現階段裝備制造企業成本管理工作中存在的問題和不足，闡述了強化裝備制造企業成本管理工作的必要性，進一步提出了切實可行的強化措施，在提高裝備制造企業成本管理工作績效的基礎上，促進企業更快更好的發展。
關鍵詞：
裝備制造企業;成本管理;問題;必要性;措施
一、現階段裝備制造企業成本管理工作中存在的問題和不足
1.企業成本管理觀念淡薄。成本管理觀念淡薄是現階段裝備制造企業成本管理工作中存在的比較突出的問題，就目前情況來看，大多數裝備制造企業是面向訂單生產，在管理層內部形成了重營銷、重生產、輕成本管理的觀念，成本管理工作并未上升到戰略的高度；其次，一些裝備制造企業對成本管理的認識存在偏差，認為成本管理是財務部門的職責與自己無關，進而導致企業的成本管理工作存在形式化和模式化的現象，成本管理范圍、手段存在局限，缺乏有效的制度設計、執行、考核機制，進而不僅降低了企業成本管理工作的績效，而且在一定程度上影響了單位其他相關工作的有效開展和執行。
2.成本管理工作基礎薄弱。就裝備制造企業的特點來看屬于勞動密集型、技術密集型的企業，所以企業對勞動力投入、生產裝備的投入比較多，而對管理系統的投入相對較少，進而就影響了企業成本管理工作的高效開展；其次，一些裝備制造企業的信息化程度不夠高，一些企業雖然引進和構建了ERP系統，但是由于人員素質、人員技術、工藝流程、資金投入等因素的限制，并不能保證ERP系統應有價值的切實發揮，進而影響了成本管理工作的實效性和高效性；此外，就目前情況來看，裝備制造企業逐漸向智能化的方向發展，企業產品生產的工藝流程與信息化系統的整合趨向越來越明顯，所以對企業成本管理工作又提出了新的要求，而一些企業的成本管理模式依舊是傳統的粗放型成本管理模式，進而大大降低了企業成本管理工作的效率和效果。
3.成本管理方法存在缺陷。隨著信息技術和科學技術的發展進步，裝備制造企業面臨著新的發展環境，相比之前比較注重生產過程的成本管理方式，其缺陷也日漸突顯出來，面對目前傳統裝備制造業企業逐漸向高端裝備制造型企業轉型的趨勢，成本管理工作則需要貫穿到產品生產的整個生命周期，而且不僅需要關注顯性的成本，而且需要關注產品開發費用等隱性的成本，所以之前的粗放型成本管理方式很難適應企業的需求和發展，亟待進一步完善和改革。
二、強化裝備制造企業成本管理工作的必要性
裝備制造企業的成本管理工作，是各行業中最為復雜且精細化程度較高的成本管理工作，與企業的預算管理、績效考核、戰略調整、產品定位等重要的管理與決策工作息息相關，更是國際市場環境下進行產品價格戰時的有力保障，但上述問題的存在確實在很大程度上影響了企業有效運轉與戰略目標的達成，而強化裝備制造企業成本管理工作不僅能夠使得上述問題得到有效的緩解和解決，而且對于企業的長遠發展和戰略目標的實現有著一定的促進作用，主要表現在以下幾方面。首先企業成本管理力度的加強能夠有效的提高企業的經濟利潤，進而能夠有效的促進企業利潤最大化戰略目標的實現，之所以這樣說，是因為企業利潤的大小不僅取決于企業投入的多少，更取決于企業成本的大小；其次，從企業成本管理工作的工作范圍來看，成本管理工作涵蓋裝備制造企業生產經營過程中的各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列管理行為，關乎到企業的預測、計劃、控制、考核等各項職能，所以企業成本管理力度的加強對于企業整體經營水平的提高都有著一定的促進作用；此外，成本管理工作涉及到企業的各個部門、各個工作人員，成本管理力度的加強能夠充分的加強各部門之間的聯系和溝通，能夠有效的提高工作人員的成本意識，減少企業的經營風險。
三、解決裝備制造企業成本管理工作中存在問題的措施
1.加強對成本管理工作的重視程度。加強裝備制造企業對成本管理工作的重視程度可以從以下幾方面著手，第一，管理層要加強對成本管理工作的重視程度，以身作則，做好相關的宣傳和引導的工作；第二，要在企業內部形成良好的成本管理氛圍，使得涉事人員樹立全面成本管理的理念，在企業內部建立扁平化的成本管理體系；第三，要改變傳統的只重視事后管理的粗放型成本管理模式，要將事前、事中和事后成本管理工作進行有機的結合。
2.加強信息技術的投入和使用力度。裝備制造企業成本管理工作中信息力度的加強需要企業首先要引進和構建適合自身發展的ERP系統；其次，要利用ERP系統平臺，整合企業的生產、銷售、采購、財務等系統，將企業生產經營過程中的物流、資金流、信息流加以集成運行，使企業各個部門之間能夠加強溝通與信息共享，加快有效信息的傳遞速度，有效的避免信息失真等現象，使得企業成本管理工作的績效得以穩步的提升；與此同時，要完善相關的制度規范，以確保企業成本管理工作有章可循，有法可依。
3.改革和優化企業成本管理的方法。企業成本管理方法的優化和改革可以從以下幾方面著手，一是要培養和強化技術、工藝、生產部門的定額管理理念，提高全員成本控制意識，以便有效開展定額成本管理工作；二是結合企業預算管理要求對生產經營過程中經費實行定額管理，包括生產輔助設備的電費、油料、運轉時間等都應明確超支自付、節約歸己的制度；三是根據市場行情況與工藝技術創新，不斷修改與完善技術BOM與定額標準，以滿足定額管理的實際需要；四是人工成本的控制要根據勞動定額計算出產品工時定額，逐步從產品定額延伸至工序、部件定額，保證工時定額全面連續；五是對于生產經營過程中涉及材料費要以消耗定額為計算依據，進行精確計算后實行限額領料。
4.有效發揮成本分析的調控作用。成本分析是成本管理工作中重要環節，通過對比分析、因素分析、比率分析等方法可以有效的發現和解決裝備制造企業在產品設計、研發、生產等各個成本控制環節上的管理問題，通過定期的成本分析會，可以加深相關部門對成本產生過程的理解，共享成本控制過程中的經驗，與定額管理工作相結合，更有效的發現企業在生產工序過程中的浪費，從細節入手挖掘降本增效的潛力，通過調整定額標準與預算編制基礎，可以更好的發揮成本管理在生產過程中的調控作用。
四、結語
總之，處在日益激烈的市場經濟中，成本領先作為企業取勝的關鍵戰略之一，使得成本管理工作逐漸成為了裝備制造企業管理工作的重中之重，所以作為業內人士一定要善于發現企業成本管理中存在的問題和不足，提高責任意識，完善相關的制度規范，根據企業的戰略目標和產品生產的實際情況選擇不同的成本管理方法只有這樣才能在提高企業成本管理工作績效的基礎上促進企業實現更好更快的發展，贏得更多的經濟效益和社會效益。
作者：鞠大偉 單位：秦皇島天業通聯重工股份有限公司
參考文獻：
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[2]張軍.淺議企業成本管理中存在的問題及對策.[J].《商場現代化》.2015（17）.
第七篇：通信企業成本管理與控制探討
摘要：
隨著我國當前市場經濟的不斷發展，我國通信企業在越來越激烈的市場競爭中要處于有利地位，獲得長足發展，需要在成本管理和控制方面進行深化改革，在項目施工建設各個方面，做好成本管理工作，避免出現浪費等現象。文章主要從通信企業的成本特點分析入手，研究通信企業在成本管理和控制方面的不足，同時提出解決措施和方案。
關鍵詞：
通信企業；成本管理；成本控制
成本管理是通訊企業在發展過程中需要注意的重要問題和研究對象。從我國目前通訊企業運營中的成本管理情況來看，總體來說是粗放的，可提升的空間也比較大，對于一些新建立的運營商而言，實行成本管理和控制更為重要，需要建立全方位科學系統的成本管理體系。在當前的形勢下，應當研究通訊企業的成本管理與控制的問題，以期能夠提高企業資源的管理水平，對于實現企業在激烈的市場競爭中的競爭力和效益增長，具有一定的益處。
一、通信企業實行成本管理的意義
近年來，隨著社會經濟的快速發展，雖然國內通信企業發展迅速，但是行業內部也存在著較大的市場競爭。在通信體制改革不斷深化的今天，通信行業高利潤的歷史已經不復存在，目前的運營商已經認識到了實行成本精細化管理的重要意義，在企業發展的過程中，越來越重視成本和資源投入的效益。在當今的“微利”時代背景下，需要效益型競爭，因此通訊企業要在當前市場環境下處于長久發展的狀況，則需要突破目前在發展中遇到的問題，解決營銷資源利用效益低下的瓶頸，同時探索企業長遠發展的成本管理和控制辦法。通信企業成立以來至今，發展較快，成本管理過于粗放化，成本的有效投入與發展不匹配；在建設過程中，過重于建設速度，而忽視建設成本投入中的合理規劃與安排；雖然這幾年通信企業也逐漸意識到成本管理中存在的問題，特別是營改增后，促使通信企業不斷思考如何精細化的投入成本，但也是逐步實現的一個過程。特別是在近幾年，成本管理逐步要求單元化，強調激發基層單元活力，提升量質并效發展，資源精準投入。預算由原來的從省到市到縣，逐步改為預算由省到市到縣鄉，同時資源根據業務的發展量、在網率、ARPU值、產品等因素考慮配置成本資源，提倡成本資源的有效性。隨著我國經濟的全球化進程，通信企業的競爭壓力也越來越大，作為電信行業中的重要部分，成本的組成主要包括剛性成本和營銷成本，剛性成本主要指企業運行需要不隨業務量而變化的成本，如：折舊費、維修費等的成本；二是營銷成本。除與其他企業相同的成本之外，還包括服務費用等。由于通信行業的特殊性（比如其業務包括市場推廣、技術研發以及設備維護等），成本管理與控制對于自身企業行業的發展起著重要的作用，在通信企業成本管理和控制方面，需要做到的是在保證服務質量的同時，能夠做到有效的降低成本。
二、通信企業成本管理與控制存在的問題
在當前的通訊行業中，消費者的理性消費導致行業之間的差距逐漸縮?。煌瑫r由于互聯網時代的到來和發展，使得通訊企業面臨的競爭壓力越來越大，目前我國的通訊企業成本管理中存在著諸多的問題。
（一）人員成本意識差，缺乏成本管控積極性
通信企業投入產出率低，效益不高。雖然企業、業務以及人員融合了，但是崗位卻沒有真正地融合。比如員工的職業生涯規劃與通信企業管理理念以及發展戰略，無法保持一致，加之激勵機制難以落實，員工認為干多干少、干好干壞都一樣，工作缺乏激情，導致通信企業投入產出效率比較低，而效益不高。企業各級管理人員對成本的意識差，只重視收入的增長，欠缺對成本的管控意識，沒有將成本的投入有效的拉動收入的增長。
（二）銷售費用偏高，成本考核與管理脫節
以移動銷售費用為例，（不含營銷部門的折舊與人工），其在2012年的占支出比例已達25%，個別省市公司銷售費用占比三分之一以上，2016年仍有上升之勢。市場競爭的日益激烈，在很大程度上造成了成本費用的投入的增加，雖然短期內實現了利益的增加，但是渠道酬金大放大消現象非常普遍；用戶重復入網，渠道短期套取酬金。同時，還存在著成本考核與管理相脫節現象。通信企業為加大營銷力度，成立了各級未稍分支機構，在對各級未稍機構改革過程中，沒有將企業成本管理與KPI考核緊密掛鉤，僅以全面預算管理為主，對企業的凈利潤水平貢獻考核未納入或占整體考核比重較低，由于受KPI導向，影響了成本管理與控制。
（三）通信企業內部管理有待加強
從當前通信企業發展現狀來看，其中比較顯著的問題就是企業的業務發展目標、任務與營銷資源的矛盾日益突出,而且成本管理粗放與企業發展要求降本增效、精細化運營的矛盾日益顯現。這些屬于通信企業內部管理的范疇，如果這些問題無法及時有效的進行解決，則必然會影響通信企業的可持續發展。
三、加強通信企業成本管理與控制的措施
（一）財務人員轉型
通信企業財務人員轉型過程中，要求企業必須提供良好的工作條件和成長空間。第一，通信企業應當不斷完善內部財務管理機制和監控體制。實施財務組織再造、財務流程再造和財務人員再造，突出財務管理在企業戰略中的地位。進一步創新人才選拔、培養、使用機制，加大對財務管理人員的培訓力度。第二，通信企業應當注重信息化建設。從通信企業的價值、風險管控兩方面入手，采取雙重導向的方式，優化和整合財務、業務信息資源，打造以決策支撐為中心的管理透明以及系統化財務決策平臺。財務人員轉型過程中，應當盡可能從傳統的財務核算向銷售財務轉型，使財務人員走出財務、走進業務、走向系統，走向前臺，參與經營活動，對經營產品進行盈虧測算，并以此拉絲提升企業成本的有效使用效益。
（二）提高成本控制意識，加強內部控制
實踐中，通信企業應當不斷加強系統建設，應用大系統數據，做好財務分析、評價，及時查錯糾偏，做好成本費用投入的管控。通信企業管理層，直接決定著企業成本管理以及企業的未來發展方向，因此管理層應當加強思想重視，將企業成本管理工作放在重要的位置上。首先，要形成成本控制的意識，結合企業的利潤水平，編制企業預算；其次，積極組織開展企業員工的專業教育培訓活動，提高每一位員工的成本意識，使他們明確成本管理的重要性，并掌握有效的成本管控方法。通信企業在目前的發展中，需要完善企業內部控制制度，在當今市場格局的不斷變化的情況下，做好企業內部調控，是通信企業快速發展的重中之重。表現在成本管理中，需完善考核制度。首先，通信企業需加大營銷力度，以占有市場份額，結合企業利潤，制定較為完善的考核機制。其次，需要對于各級預算部門年度主要的經營項目和目標預算完成的結果，進行監督和考核工作，并且在考核的過程中需要嚴格按照獨立經營業績考核的相關辦法和有關規定進行定期的考核工作；再次，針對對于各級預算部門相關的管理工作組織情況、工作質量以及管理水平等等方面需要制定綜合評價系統，可以通過設定相關的考核機制和考評制度等方式，對其綜合評價進行考評工作。
（三）做好預算管控工作，加強涉稅項目的調整
縮小預算核算單位，加強精細化預算、成本使用過程的管控，使資源投入與業務有效發展相匹配。首先，通信企業離不開施工工程的開展，在施工工程中從投標一直到竣工期間需要提前做好預算，如員工工資預算、設備采購等，期間需要項目經理以及財務監督部門根據預算進行安排，監督工程的進度情況和物品的使用情況，減少后期維護成本。其次，根據公司不同的發展目標和目前的實際情況明確制定績效發展的方向，根據自身的績效目標部署適合自身發展的營銷活動策劃，根據前期制定的績效目標和營銷策劃的方案，保證可以最終實現發展目標、營銷活動以及預算成本之間的有機結合。
總而言之，我國通信企業在越來越激烈的市場競爭中要處于有利的地位，獲得長足的發展，需要在成本管理和控制方面深化改革，做好成本管理工作，避免出現浪費等現象。同時提高自身的效益型競爭方式，改變傳統的粗放式發展，堅持對于企業成本管理的控制，堅持事項企業精細化的管理，同時在此基礎上主動地發展對于市場營銷管理的新模式，控制企業的各類成本，實現企業高質量和高效益的長遠發展。
作者：盧曉琴 單位：中國聯合網絡通信有限公司延安市分公司
參考文獻：
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[3]勾善文.通信企業全成本管理探索[J].科技風,2014(11).
第八篇：施工企業戰略成本管理與控制
摘要：
隨著經濟的發展，人口數量的增加，社會對于交通設施的要求也越來越高，在這樣的現狀之下，地鐵作為城市的交通工具之一，目前我國在地鐵建設中管理方面經驗尚有不足，仍有諸多問題存在，其中成本控制問題尤為突出，接下來，本文將就戰略成本動因管理這一視角，對如何降低地鐵建設中成本管理方面進行簡要探討。
關鍵詞：
戰略成本;地鐵施工;成本管理
一、戰略成本動因含義及特點
戰略成本動因，就字面簡單而言，主要有這樣三個關鍵詞，一個是戰略，一個是成本，另外一個則是動因。戰略是指企業在施工之前制定的整體規劃措施，針對不同的情況，而制定的不同應對措施。成本，是指企業在施工過程之中所消耗的人力、物力、財力等資源，其中包括材料費、機械費、人工費、企業管理費和施工管理費等多個方面。動因是指動態的因素，即是企業在相關的日常作業中，直接影響都成本變化的因素，這些因素是可以隨著企業主觀意識的變化而發生變化的，例如機器的使用工時、維修時間、人工耗費、材料消耗等諸多個因素。戰略的成本動因管理是企業通過更深的層次對直接影響到企業成本的動因進行科學的分析、規劃和管理，借以達到降低企業施工成本而提高工作效率的目的。戰略成本動因主要分為結構性動因和執行性動因兩個方面，結構性動因主要包括：技術、經驗、規模、范圍和復雜性這五種。正因為戰略成本動因的多含義性和不固定性，使得戰略成本在管理上具有這樣的幾個基本的特征：1.周期與動態性。企業每一項經營活動都與成本息息相關，通過將有價值的活動組合優化，來降低企業成本，并且每一項經營活動均有一定周期性，成本的降低亦會有一定持續性、連貫性。2.統籌性。戰略成本的管理并不只是局限在某一個點上面，它更多的是從全局入手，關注企業整體的全面發展。3.延展性。傳統的成本管理方法更多的是只關注企業自身，而戰略成本動因管理將深入問題的內部，不僅深入核心問題，更充分把握企業與企業之間的利益關聯性，在充分了解同業競爭對手的同時，更加注重提升自我。
二、近些年地鐵施工成本管理普遍存在的問題
與發達國家相比而言，我國地鐵施工管理的發展進程十分的緩慢，以至于到目前為止，仍然存在諸多問題，例如企業未形成自己獨特的管理模式，在大多數地鐵交通設施建設過程之中，面對難題更多的是借鑒國外相關經驗，除此以外，地鐵施工建設中還有更多問題需要得到及時的解決。
1.在地鐵建設過程中對成本管理的不重視。地鐵交通設施的建設具有周期性較長的特點，并且由于施工技術的復雜性，導致在地鐵建設的過程中，更容易出現這樣或那樣的問題，而缺少一套完整全面地成本管理體系，更使得地鐵在建設過程之中的問題加劇。
2.地鐵建設中缺少對成本的整體籌劃。在地鐵施工的前期準備工作之中忽視對施工成本的整體規劃，只是在施工的過程中對于成本的管理就材料進購到工程的完工這一角度，進行了一定的設計評估，而未能從地鐵建設的深層方面節約施工的成本。除此以外，地鐵施工所需要的設備及材料物資缺乏完善的管理體制，與有關部門缺少及時的溝通協商，這些問題的存在使得在地鐵建設的過程中，造成資源利用的不合理，設備設施的浪費。
3.勞務在分包過程中存在不合理性。由于地鐵施工建設存在其獨特性，使得地鐵建設過程中的成本管理分析是區別于一般的成本管理分析的，在分包商承擔部分施工的過程之中，更多地分包商為了在微薄的利潤中保證自己的成本及利潤，更多的是采取一種拖欠施工工人的薪酬的方式，而又因為施工人員積極性的被打擊，部門施工所需要的設備不到位，使得工期延長，使得施工成本增加，這樣的惡性循環之下，有甚者會出現為節約成本而采用假冒偽劣材料，造成工程的質量下降，甚至會出現部分工程在短時間內需要返工的情況。
三、戰略成本動因視角下企業的成本管理措施
1.提高對成本控制管理的重視。在項目進行施工之前，一個好的成本風險管理控制意識的存在是十分必要，它可以幫助企業在施工過程中遇到的很多問題進行有效的規避和處理，減去很多不必要的時間或資源上的浪費。增強對成本的管理控制意識，不僅可以提升企業自身在管理上的水平能力，更有助于企業實現利益的最大化。要實現對成本的有效控制，最重要的一點是提高項目經理對于成本控制的意識，其次，可以通過前期的一些培訓增加所有施工人員對于成本控制管理意識，并以通過一些技能考核方式，使得施工人員在面對成本控制管理中出現的一些問題，可以及時的應對和妥善的處理。最后，成本的有效控制是離不開與相關部門的密切合作，雙方本著合作共贏的原則一起實現各部門的高效率協作。在條件允許的情況之下，可以針對不同的地鐵施工階段對成本進行核算，通過這種方式，及時的發現成本運行中出現的問題，并及時解決，從而減少因為某些人為主觀意識原因導致的失誤。
2.建立完善的管理制度和審核制度。以現有的管理模式為基礎，取其精華去其糟粕，根據地鐵建設工程的特殊性實行一體化、專業化的管理模式。一體化管理模式的建立，有利于降低地鐵施工建設過程中出現問題的可能性。通過提高部分重要職能部門對地鐵建設分工的復雜性及造價的統一認識，借此提高相關職能部門在協同處理地鐵施工的專業能力。在專業化模式建立的前期，可以通過對管理工作取得的成績進行階段性分析和整理，來達到管理在模式上的過渡。完善的管理制度，可以更好的幫助落實地鐵建設運營管理與投資的相互協調，提高管理工作的整體性。建立嚴格的審核制度，按照國家出臺的相關審計標準為依據，無論是審核出現的相關費用，還是地鐵項目建設的目標管理合同書，責任書都需要經過專門的審核程序，經檢驗合格之后再交由項目經理批準簽字。實現審核的標準化，防范成本漏洞的出現。
3.提高對勞務分包單價的控制。在地鐵項目實施之前，之中或者之后，根據不同的階段都需要對成本問題進行分析，通過對預算與成本指標的比較，分析產生的差異原因，及時調整成本控制的方案，使得在施工過程的每個階段中，成本控制的每一個過程都在特定的軌道上被監督執行，保證成本管理的有效性和高效性，防止某些施工環節的脫管，保證施工人員以及施工設備的及時到位。
4.采用適當的施工工藝，完善施工方案。由于地鐵建設本身存在的復雜性和施工的難易度的不確定性，使得地鐵建設在施工的過程之中，更容易出現問題，為妥善處理這些問題，在設計地鐵施工方案之時需要全面考慮問題，包括資源的有效配置，施工工藝的有效實施，以及施工人員的技術指導。要求的提高更需要措施的完善，在特殊工藝的使用方面，可以通過提前預設的方式對多個技術方案進行模擬、比較，從而選擇最優方案。例如在針對站臺的施工設計時，可以比較鉆孔灌注樁、地下連續墻等工藝進行比較，選擇在經濟效益和工作效率上最優的方案。如此同時，地鐵施工方案還需要根據施工的不同進度、施工過程中遇到的各種問題做出及時有效的調整，提高對于各種問題的應對措施。
5.減少資源消耗、提高資源管理。在成本支出的這一過程之中，要嚴格控制資源的消耗，根據施工前提出的預算方案，對施工過程中出現的人工費、材料費、機械費進行嚴格的管理和控制，減少資源的浪費。與此同時，對于現場施工過程中的物資，要安排相關人員定點定時的結算和管理，在保障材料供給的同時避免材料的浪費、丟失。
總之，由于地鐵工程本身的復雜性，在施工的過程中必然會出現很多的成本問題，而隨著經濟的發展，傳統的成本管理模式已經不再適用于整個大的經濟環境，這就要求相關部門及時調整成本控制管理的策略，從戰略成本動因的管理角度對成本進行更加深入、細致、全面的分析研究，從而確保地鐵工程建設的順利完成。
作者：王兆忠 單位：中鐵十八局集團有限公司
參考文獻：
[1]吳海榮《項目管理理論在項目成本控制中的應用》杭州浙江大學2011年.
[2]王文清《管理會計》清華大學出版社2007年.
