前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業成本管理探究(10篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1煤礦企業推行目標成本管理的重要性
隨著市場競爭越來越激烈，加強目標成本管理對企業來說是十分必要的，它不僅有利于企業降低成本、增加盈利，而且有利于規范企業管理。其具體推動作用主要可以概括為以下幾點。首先，目標成本管理有利于提高企業經濟效益，滿足市場需求。煤礦企業的主要工作內容就是進行地下開采，它的成本組成部分種類十分繁多，具有復雜性的特點，并且它的成本變化明顯?，F階段，我國煤礦企業目標成本管理這一塊還存在很大的問題，所以，煤礦企業應該不斷強化企業管理的目標，滿足市場需求，不斷推動企業經濟發展。其次，目標成本管理能夠促進企業的科學發展，從而達到推動企業經濟發展的目的?，F階段，我國煤礦企業的管理制度還不完善，需要采取一定的方式對其進行改進。在市場競爭愈演愈烈的情況下，煤礦企業需要在大力控制企業成本的基礎上，不斷完善企業的管理管理制度，加強各個管理環節的成本控制，從而促進管理流程的優化，推動完善成本管理制度的構建。最后，煤礦企業增強發展的內在推動力，從而推動企業經濟的發展。一般而言，煤礦企業的成本是有規律可循的，總的來說，呈現向上增長的趨勢，所以企業加強目標成本管理是十分必要的，在進行目標設定時，必須具備超前規劃的意識，達到減少各環節成本支出的目的，從而增加企業利潤，推動企業的經濟發展。
2煤礦企業推行目標成本管理的有效途徑
2.1完善組織機構與管理制度，提高企業經濟效益
2.1.1完善組織機構管理
多環節、多過程、多層次是煤礦企業成本的主要特點，因此，如果想要很好的控制企業成本，提高經濟效益，企業對成本必須進行全過程、全方位、全企業的管理，不斷完善成本管理機構，實施成本責任制，將成本劃分成不同的等級，根據不同的等級來考核管理目標，進行成本控制。其次，創建一套完整的目標管理系統也是十分重要的，對各階段的成本控制目標與生產過程進行實行編制，這樣不僅能夠促進有序管理，而且能夠在一定程度上節約管理成本。最后，構建一個物資消耗的完整系統，將物資的支出與消耗進行條理性的管理，這樣才能促進資源的有效利用，保證管理的有效性。
2.1.2構建目標成本管理體系
構建目標成本管理體系也是完善目標管理的一個有效途徑。首先我們可以將企業成本分解到企業生產的各個部分，形成不同的線路，其考核職責由總經理擔任。其次，在總經理以下，可以形成類似于等級制的管理制度，由下級向上機逐級匯報。首先，在總經理以下，由各專業副總負責，企業分管領導擔任考核職責。其次，在各副總以下，將管理職責下發到各個專業部門和基層，由副總擔任考核職責，最后，分解至各崗位以及個人，本班本組擔任考核職能。通過這種逐層管理的方式，有利于完善成本控制與管理，為提高經濟效益起到了鋪墊作用。
2.1.3完善管理制度
完善目標成本管理制度主要包括以下內容:第一，成本管理。根據煤礦企業的實際情況，應該吸收各企業管理經驗的精華，再聯系企業自身的實際情況，制定出一套符合自身企業發展的管理制度，從而保證目標成本管理的有效化、標準化、規范化。第二，分析制度。在企業管理過程中，應該對企業的目標成本管理體系進行定期或者不定期的分析，并根據內外部環境的變化對企業管理措施進行適當調整，從而糾正誤差，解決問題，達到提高企業經濟效益的目的。另外，企業應該完善自己的結算與價格體系，制定出一套符合企業運行發展的結算方式，完善價格與結算體系。第三，考核制度?？己酥贫饶軌蛟谝欢ǔ潭壬贤苿訂T工的積極性?；谄髽I目標成本的管理中心，要明確整合權責關系，將產量完成與成本控制相結合，構建一套完整的目標成本管理與考核制度。
2.2推動運作管理過程的規范化
2.2.1做好事前控制
在企業成本管理過程中，最為重要的便是事前控制，對于成本控制應該從源頭抓起，在事前對成本進行一個科學的預測，在決策過程中嚴格控制成本，采取計劃編制的方式，確定與分解成本控制目標，通過從源頭上減少成本的方式，達到提高煤礦企業經濟效益的目的。
2.2.2做好事中控制
在煤礦企業目標成本管理過程中，要根據成本控制目標，通過相關的方法來糾正偏差與解決問題，從而保證成本控制目標的開展，為核算成本與考核提供相關依據。煤礦企業可以采取一般控制結合重點控制的方式來控制成本，在成本控制的關鍵環節設置控制點，進行動態監督，形成對比，促進偏差與問題的及時修正。另外，在進行控制時，要注重采取有效措施。
2.2.3做好事后控制
事后控制主要是指在管理的分析與考核環節，要做到及時發現問題，并進行有效的信息反饋，為企業的下一個目標控制管理指明前進的方向。其具體核算方法可以分為以下幾種類型:第一，根據貢獻來計算。將實際完成的目標數與計劃完成的目標數進行對比，分析其完成數量，從而做到按貢獻將進行核算。第二，按節約量來計算。將計劃中的總成本、消耗定額、單位成本與實際的消耗量、消耗定額與單位成本進行對比，計算出單位材料節約量或者消耗量，從而將計算出企業所產生的經濟效益。第三，根據效益來計算。將實現計劃的工作成本、利潤、總成本與實際消耗的成本、利潤進行比較，得出企業的盈虧狀況，從而根據這些數據來進行考核。第四，根據功效來計算。對比實際功效與計劃功效，對功效的實際情況進行考核。
3結論
在信息化迅猛發展的今天，企業要想獲得長遠的發展，就必須進行有效的目標管理，及時進行科學的成本分析和有效的成本控制。要切實依靠職工共同的力量進行成本目標管理，深入廣泛地強化職工隊伍參與管理的意識，充分激發廣大員工的積極性，使他們自覺主動地加入成本控制的行列中來。對煤礦企業而言，目標成本管理的存在是相當必要的，它能夠提高成本管理水平，增強企業的成本意識，達到降低企業管理成本的目的，保證煤炭企業走上健康科學的可持續發展之路。所以，煤炭企業在管理過程中要特別重視目標成本管理，不斷完善組織管理機構，使管理運作過程規范化、標準化，從而達到提高企業經濟效益與管理水平的目的。
作者：賀偉鋒 朱鵬飛 姚凱 單位：河南能源化工集團焦煤公司
第二篇：施工企業目標成本管理探究
一、引言
隨著施工企業之間競爭的不斷加劇，以及施工規范和監管等的不斷健全，各施工單位的產品質量均有相應的提升，企業之間的競爭已不僅僅施工質量的競爭，客戶更多要求的是“物美價廉”。因此，施工企業要想取得進一步的發展和壯大，必須在控制施工成本上下功夫，具體說來就是要綜合提升包括施工能力、管理、裝備等在內的企業的核心競爭力，以期能夠將施工中的資源消耗控制在可接受范圍內。而企業進行相應的目標成本管理就是一種進行成本控制的有效的方法，很多施工單位已經開始實施，并取得了理想的成果。
二、目標成本管理的內涵和意義
施工企業的成本包括一系列的人力、物料和設備等的投入和消耗，而目標成本就是考慮所從事工程項目的必要收入后的預計成本，綜合反映了企業的施工效率和盈利水平。為了實現目標成本的最終落實，施工企業所進行的一系列的成本控制的舉措就是目標成本管理。施工企業的目標成本管理是是一項系統的、動態的、持續的工程，需要通過將企業的目標成本進行相應的分解，對項目施工前、施工中和施工后的全過程實現成本的管控和考核。目標成本管理的最終目的就是用最少的資源投入來獲取最大的收益，從而不斷擴大企業的資本積累。由于工程建設項目施工中人力和物料等的市場價格不斷變化，企業只有加強對施工全過程的監督和管理，采取合理、有效的成本管理辦法，才能實現最終的成本控制目標，進而提升企業的綜合競爭力。其實說到底企業的所有行為都是為了增加盈利，目標成本管理也不例外，而且是一種增加盈利的最簡潔有效的途徑。施工企業如果能夠不斷優化自身的施工成本，在相同報價的基礎上就能獲得利潤的提升，同時這種相比于其它企業的優勢就能轉化成為一種市場競爭力，也為企業從事其它活動拓展了資金空間。面對經濟環境的復雜化，施工企業不僅面臨著行業競爭、稅務等壓力，而且還要不斷應對職工提高工資、股東要求分紅的訴求，因此，進行目標成本管理是企業從內部進行自我完善，求得生存和發展的必然選擇。
三、當前施工企業目標成本管理的現狀
（一）目標成本的確立以及分解不科學
首先，目標成本的確立應該始終把企業的利潤作為根本的出發點，然而，我國很多施工企業卻是遵循著“先成本再利潤”的思想，將設定成本作為工程項目的第一步，而不能結合工程的最終盈利來考慮成本規劃。利潤作為企業的終級追求，是一個工程項目核心，在進行企業的成本控制時也必須將其作為目標成本確立的出發點。此外，很多施工企業在確立目標成本時還存在者很多不規范的行為，例如：許多中小型施工單位為了節約進行預算工作的投入，直接借鑒或者套取其它表面類似工程的成本資料作為自己的目標成本，由于施工場地、設備以及人力等的差異性，這樣的目標成本往往是不真實的，它不能反映施工過程中真實的資源消耗，按照這樣的目標來進行相應的成本控制，最終的結果就是目標雖然達成，但是企業的利潤微薄，更有甚者要面臨虧損的情況。其次，對目標成本的分解應該從多個方面來展開，我們稱之為三維分解，這三個維度或者三個方面都包括責任主體、成本要素和時間。當前很多施工單位對目標成本的分解主要集中在責任主體上，即將各個環節的成本控制劃分責任到各個部門，然而卻往往忽略一些似乎不太相關的輔助單位，并且沒有將責任落實到個人。此外，許多施工單位不關注時間和成本要素，導致目標成本的分解在這兩方面不能得到保證，進而影響到后面的成本管控。
（二）目標成本管理的制度不健全
許多施工企業在進行目標成本管理時，由于相關制度不完善，從而導致管理混亂，辦事效率低下，究其原因還是對項目成本的管控沒有做到有理可循、有法可依，沒有從制度層面上做好保障工作。例如：工程項目中材料、設備等的驗收工作和成本控制密切相關，但是許多企業卻沒有確立嚴格的入庫程序，相關人員的分類核算也只是草草進行，對這些物料資本的實際價值和耗費并不精確了解，這會影響到后續的成本控制。此外，在施工企業中一人身兼多職、個人榨取企業財產的現象普遍存在，這同樣是基建財務制度或者財務管理制度的不健全造成的。
（三）忽略隱性成本的存在
施工企業在一個工程項目中材料、人力、設備、分包等方面的耗費是看得見、摸得著的，可以稱之為顯性成本，但是還有一些資源消耗由于隱蔽性大、不易發現，在進行目標成本管理時常常被相關人員忽略，這會導致整體的成本預算偏低。但是這些隱蔽的資源消耗日積月累，其成本也是相當可觀的，我們稱之為隱形成本，如果放任不管，等到工程結束，會發現預定的利潤目標很難達成。工程項目中的隱性成本無處不在，例如：施工單位各部門之間的配合、企業管理層的決策、項目的運作方式、對員工的激勵制度、企業的機構調整和設置等，這些都關系到企業的隱性成本，需要專業的、有經驗的成本管理人員酌情把握。
四、施工企業目標成本管理的優化
（一）目標成本確立的科學性
目標成本的確立應當以工程項目的最紅利潤為根本出發點，綜合考慮影響企業利潤獲得的各種工程耗費。具體說來，目標成本的確立可以采用逆向核算的方法，就是從預期的施工耗費中扣除相應的目標利潤，進而確定目標成本。目標成本的確立是進行后續各種成本控制工作的基礎，而且還關系到一個適度的問題，目標成本定的偏高，輕而易舉就可達到，那就失去了成本控制的意義，目標成本定的過低，甚至采用現時的最高施工手段也難以達到，就會嚴重打擊各部門的積極性，影響施工效率。因此，在確立目標成本之前，先要搜集大量的施工資料，結合企業本身的施工水平和市場的先進施工水平，運用統計分析等科學手段，確定出最切合企業本身實際的、科學的目標成本。
（二）目標成本管理的制度優化
施工企業的目標成本管理的落實要依靠制度的保障，要將成本控制的責任落實到企業的各個部門和個人。一方面，應當不斷建立健全企業的人員組織制度和對監督考核制度，就是要求在工程項目的整個過程，首先是企業的領導干部要身先士卒、以身作則，其次是全體員工，都應當主動擔負起成本控制的職責，提高工作效率，為企業節約人力成本；另一方面，對于施工過程中的成本耗費，也要制定嚴格的標準，進行相應的監督，對于個人侵吞企業資產、不按規范辦事的人員應當嚴懲不貸。此外，需要加強對施工成果的質量驗收工作，保證施工過程中人員的安全，這些都與企業的成本控制息息相關，都需要在制度層面上規范相關人員的工作和行為。
（三）對隱性成本的管控
隱性成本的存在會為成本目標的達成埋下潛在的風險，對隱性成本的管控應當從加強企業的內控體系建設上著手。所謂內控體系建設就是要不斷優化企業的內部組織結構，使企業的成本控制舉措可以暢通無阻，進而達到提高經濟效益的目的。具體說來，企業應當在運作過程中動態調整各部門的職責，裁撤冗雜機構，精簡重復流程，同時不斷優化各部門之間的額協調配合，避免重復、低效作業；與此同時，企業還應當不斷優化對相關部門的人員配置，實行成本控制的嚴明的獎懲辦法，最大限度調動全體人員工作的積極性。只有這樣才能不斷降低隱性成本，追求企業利益。
五、結論
施工企業的目標成本管理是一種行之有效的成本管控方法，應當從目標成本的確立、相關制度的優化以及隱性成本的控制等多方面同步著手，努力將工程項目中的資源消耗降至企業施工水平之內的最低，從而保障獲取最大收益。
作者：周永娥 單位：萊西市建筑總公司
第三篇：企業成本管理淺議
一、現有管理的問題
(一)缺失必備的認知
企業管理成本，很多都側重單一的縮減耗費，節省各類消耗。這種單調路徑并沒能考量根本的側重點。依照傳統流程，減小了應有的總成效，縮減競爭實力。從現代視角看，縮減成本也應預設某一限度：唯有提升效率，才可視為適宜的。減少必要成本、增添總的實效都不可脫離選出來的新人才、新式的技術等。在很短時段內，可獲取的金額將被縮減；但從長久來看，卻會獲取期待中的收益、提升市場占有。企業常常側重生產，忽視調控經營。缺失新穎的思路，忽略初始的調控成本，忽視效益水準。在宏觀架構內，傳統的這類認知不能適應變更著的市場。
(二)忽略動態的考量
調控成本消耗，是平日經營以內的必備成分，獲取最大利潤。依托成本管理，才可逐步予以壯大企業，發掘潛在動力。很多企業并沒能側重這一要點，僅僅依循擬定的規程來調配成本，忽視微觀需要。沒能把控動態情形下的市場走向，缺失市場理念。如果價位平穩，不可隨便去拓展成本，唯有維持住雙重的平衡，才能伸縮自如。若投入進來的耗費超越了固有的價值，將會帶來虧損。脫離真實需要，很難再去填補初始的耗費，市場位置不穩。
(三)核算及管控的流程傳統
核算成本時，考量了選購的原材、人工耗費成本，但忽略接續的研發。初始測驗不夠，缺失搭配著的售后服務。這樣的狀態下，搜集可得的信息并不完備，信息沒能精準折射出壽命周期、全程的效益等。機械化在進展，產品制備耗費的金額也快速遞增。在這時，若仍依循傳統的路徑來調配資金，帶來信息失真。不適宜的人為調控，也添加了這種失真。從現狀看，部分企業接納了新穎的管理路徑，獲取顯著實效。但從總體看，成本管控現有的路徑，沒能跟緊市場。例如：小批次的、多樣類別的產品制備是現有的總趨勢。這種生產流程，就要搭配著分批計量的流程?，F有偏少比值的企業依循了分批計量，多數企業平日的管控仍顯現了粗放的弊病。
二、摸索強化的途徑
(一)構建更完備的機制
企業調控成本，不可脫離本源的規程制約。若缺失了機制，就缺失了配套的保障。強化管理成本，就要確認更完備的、細化的總規程，強調日?？己恕ａ槍θ粘５亩鄻酉?，都要確認適宜的查驗規程。唯有如此，才能辨識消耗掉的資金，解析必要信息，為接續的決策供應必要支持。強調部門協同，密切銜接著財務類的、審計類的部門，顯示監督價值。成本管理應被融匯至全面架構內的預算中，緊密結合內控。設定更為縝密的查驗及考量規程，調動起積極性。發掘潛在的熱情，培育應有的積極性，促進自覺參與。
(二)確認并接納新的理念
經濟環境變更，要接納多樣的高新技術，創設新的管理。這種趨勢之下，成本管理延展了固有的范疇，它被看成體系特性的新工程。強化全局認知，全面辨識了對象、管理應有的內涵、新式管理流程，全方位予以解析。在現有市場內，企業制造出來的產品要凸顯優勢，才會獲取收入。管控日常成本，不可局限于偏窄的平日工作，還要提升技術。伴隨經濟發展，商品化涵蓋著非物質特有的新產品。與之相應，管控的內涵要延展至非物質這一范疇，例如服務及資本、環境以及產權、人力資源特有的耗費。要全面去考量，辨識現有環境。在這種基礎上，推測可得潛在的威脅及風險，設定控制途徑。
(三)借助于新穎方式
現代化態勢下的經營顯現了多樣的傾向，同時也更復雜。針對會計核算，也擬定了更高水準。電算化情形下的會計側重于節約時間，縮減工作重壓。借助新穎途徑，擺脫了偏繁瑣的流程，精力可被聚集于辨識事前成本、調控事中成本、解析耗費的多樣成本。這樣做吻合了變更著的市場形態，作業成本特有的調控流程更為真實。它變更了慣用的調配費用，成本趨向同一，可獲取的信息也更為精準。借助現代網絡，會計架構內的網絡運用被拓展，應用日漸廣泛。這就代表著：電算流程可被融匯于日常的會計，銜接現代手段，全方位延展了電算化。構建新式體系，隨時辨識了財務狀態。依托這種基礎，就能擬定更適宜的決定，妥善規避風險。電算會計耗費的金額更低，借助通訊流程便于處理數值，妥善解析并推測。
(四)注重隨時的反饋
企業調控成本緊密關聯著信息。企業可否提升原有的總體水準、可否跟緊形勢，都關乎它獲取的反饋。反饋可得精準的信息，抓好珍貴機遇。唯有側重反饋，才會凸顯獨有的競爭優勢，在激烈競爭之中掌控必備的新信息。
三、結語
市場進展之中，成本管理關涉多樣的要素，管理流程復雜。強化成本調控，要接納新穎的現有技術，用于日常實踐。借助網絡性能，顯現了信息互通之中的獨有優勢。成本管理依循的路徑要凸顯現代化，隨時查驗市場，反饋可得必備的信息。變更管理流程，適應現今情形下的新環境，助推企業進步。
作者：彭景輝 單位：大慶油田井下作業分公司
第四篇：作業成本管理與成本企劃比較與整合
一、作業成本管理與成本企劃的比較分析
作業成本管理是以作業成本計算法為基礎、以企業全過程為管理對象的一種成本管理方法；成本企劃是以目標成本為成本控制要素，將產品策劃、開發、設計作為成本控制主要階段的成本管理方法。作業成本管理與成本企劃相比，既存在著共同點，又存在差異之處，具體表現為：
（一）共同點
1.均立足于競爭優勢。
對于企業而言，競爭的成敗決定了其經營的成敗，低成本和差異化是企業采用較多的兩種競爭戰略，作業成本管理與成本企劃中都包含這兩種戰略的屬性。其中前者主要是利用對成本動因的分析，來制定降低成本的對策，將不利于增值的作業流程剔除，并提升增值作業的效率，圍繞作業層次開展成本管理，以此來實現低成本的戰略目標。后者貫穿了低成本戰略，目標成本的設定標志著低成本戰略的確定，設計創新中價值工程的運用則是差異化戰略的體現，只有始終保持產品的開發效率和效果高于其他競爭企業，才能保持住本企業在市場中的競爭優勢。
2.均對業務過程實施動態管理。
作業成本管理與成本企劃都是針對企業的業務過程對經濟進行包容式調整，并將成本的形成過程作為管控的重點內容，前者把企業的經濟活動分成若干作業，產品則是由這些作業所形成的，成本的消耗是由作業所產生的，因此，成本控制對象為整個動態業務過程。后者是將目標成本作為關鍵要素，這是全生命周期的具體體現，除了包含研發設計、生產制造和營銷等過程之外，還將消費者成本也計算在內，屬于典型的全過程成本控制。
3.均需要全員參與和各部門配合。
作業成本管理和成本企劃都需要企業各個部門的配合及全體員工的參與，而且還需要企業高層的大力支持。企業的各種作業都是由員工來完成的，作業成本管理貫穿于企業的整個作業鏈當中，所以其管理過程需要每一位員工的積極配合。成本企劃在設定、分解和達成目標成本的過程中，需要企業內部各有關部門的積極配合與協調。
（二）差異點
1.成本控制重點差異。
作業成本管理將企業所有的作業及完成作業所消耗的各種資源作為管理的重點內容，作業是企業生產經營的實質，而產品與市場則只是一種表象。通過對作業流程進行深入的研究分析，并對作業方式進行不斷地優化改進，能實現降低成本的目標。而成本企劃則是將控制的重點放在企業所生產的產品及其功能上，它屬于一種具有先導性的綜合成本控制模式，其采用的是源流式成本管理，從本質上講并不是實體管理。
2.成本控制對象差異。
作業成本管理的對象為具有空間特性的動態業務過程。而成本企劃則是將具有時間特性的動態業務過程作為主要的控制對象，成本企劃的全生命周期包含產品從設計到生產直至消費的各個階段，在上述階段中成本是企劃最關鍵的對象要素。由于全生命周期是以時間為軸，這種控制思想在產品尚未定型時，便將各種不利于成本的因素剔除，從本質的角度上看，成本企劃要比作業成本管理更具戰略意義。
3.成本控制階段差異。
作業成本管理是以產品為核心對成本進行控制，從產品的研發設計到生產過程均是如此，當產品已經初步成型后，才會與市場的接受水平進行比較，如果在這一過程中的成本過高，便會回到設計階段，并通過對作業流程的重新構建，來降低成本。從時效性的角度上看，其具有事中和事后成本控制的特性。成本企劃最為顯著的特點是事前控制，這是其與作業成本管理在控制階段上較為明顯的差異。
4.成本核算方法差異。
作業成本管理采用的是作業成本核算方法，其實質是按照作業所消耗資源的因果關系對成本進行計算。成本企劃依據的是傳統核算方法，即先歸集到成本中心，然后再分配到成本對象，這個過程也被稱之為成本估算，它是判定能否達到目標成本的重要手段之一。
二、作業成本管理與成本企劃的整合策略
作業成本管理與成本企劃在成本控制觀念上基本一致，并且兩者之間存在著極強的互補性，能夠為兩者融合奠定基礎。在兩者融合的情況下，既能夠實現成本事前、事中、事后的強化控制，又能夠實現顧客滿意與企業價值最大化的統一，充分體現兩者的先進性。具體整合策略如下：
（一）產品設計階段的整合
在產品設計階段，將作業成本管理中的作業觀念引入到成本企劃中，使成本企劃立足于企業長遠的戰略發展，充分考慮影響企業生產經營的內外部因素，從事前控制的角度加強成本主動規避，提高成本控制效果。在該階段中，企業要合理確定目標成本，并根據初步設計方案估算目標產品的成本，在此基礎上，通過優化和改進產品工序設計，使得設計成本達到目標成本的控制要求。
（二）產品生產階段的整合
在產品生產階段，成本降低仍然存在較大空間。標準成本控制是傳統成本控制最為常見的控制方法，為了確保成本控制能夠適應新環境的需要，應當在標準成本控制中引入作業觀念，擴大成本控制范圍，使得成本在產品生產階段得到持續改善。首先，建立作業中心。在了解生產工藝流程的基礎上，對多個相關作業進行歸集，建立起負責完成某一項特定產品的作業中心。作業中心既是成本歸集中心，又是責任考核中心。其次，設定成本控制標準。企業要從市場行情、客戶需求以及企業自身的經營戰略等多個層面出發，以作業價值鏈為基礎設定成本控制標準，確保成本控制標準充分體現企業戰略目標。再次，比較分析實際作業成本與標準作業成本的差異，對差異進行調查分析，找尋產生差異的原因，采取有效措施糾正偏差。最后，進行業績評價。以差異分析結果為依據對作業中心進行業績評價，落實相應的獎懲措施。
（三）銷售階段的整合
在以顧客為中心的經營理念下，非生產性活動在企業成本控制中占據著越來越重要的地位。所以，企業要將作業成本管理與成本企劃管理理念引入到銷售階段的成本控制中，加強成本的全階段控制。首先，要確定服務成本和顧客成本的構成。服務成本包括售前服務成本、售中服務成本、售后服務成本。顧客成本包括取得與使用成本、交易成本。其次，分析服務成本和顧客成本，找尋兩者的最佳結合點，消除低效的服務環節，增加產品的附加價值，確保以適當的服務成本支出滿足顧客要求，形成較高的顧客滿意度，從而增強企業的競爭優勢。
三、結論
總而言之，作業成本管理與成本企劃作為成本控制的有效方法，各自有其優缺點，并且存在著諸多異同點。為此，企業應結合內外部環境的變化，整合運用作業成本管理與成本企劃管理方法，充分發揮兩者的優勢，消除兩者的缺陷，構建起面向企業生產經營全過程的成本控制模式，在合理降低成本的同時，提高企業競爭力，確保企業戰略目標的實現。
作者：鄒紅浪 單位：中電投江蘇新能源有限公司
第五篇：煤礦企業成本管理方式淺析
一、從意識上去重視成本管理
一直以來，水礦集團對下屬礦井是采取內部承包經營的管理方式，即礦井為內部模擬法人，在集團公司整體管理框架下不直接參與市場競爭。礦對所屬二級單位從表面上看是承包制，但事實上礦及所屬科室（部門）也直接參與了對二級單位的安全生產、經營管理工作。這導致出現管理責任不明、考核監督不真、分配獎懲不公等問題，因此二級單位對成本的控制就出現了力不從心和積極性缺乏。加強成本管理，首先從意識上去重視成本管理，而意識上的重視，不能只注重宣教式的灌輸，我們還應從利益上作手，通過實實在在的收益去讓經營管理者去重視成本，因此水礦集團內部的模擬市場法人經營方式就是一個重要的手段，在下一步，應對模擬市場法人方式去改革，最終形成內部真正的市場經營管理方式。其次，提高成本意識，我們不僅局限與管理者的意識提高，我們還應在全體員工中推廣成本管理，通過經濟手段去促使普通員工重視成本，去琢磨成本管理辦法，這樣最終形成了一個從上到下的立體式成本管控意識，最終達到人人談成本，人人重視成本，人人去控制成本。
二、全面建立精細化思路，從精細化入手控制成本
在成本管理中，我們不僅要從意識形態上去作手，還要從實際工作入手，因此推行精細化管理就是基本的手段，在精細化管理中，我們要結合煤礦企業的實際，從各個維度去精細化。一是從源頭上去控制成本，在我們做每一個巷道、硐室工程設計時，設計人員在設計前要樹立精細化的思路，不僅要對巷道所在位置、地質情況、煤層及巖性情況、壓力、布置情況等熟悉外，還要結合具體操作人員的意見，最后達到設計安全、合理、經濟。二是在對每個生產環節的管理時要做到精細化，形成“人人講精細，事事做精細”的管理機制。同時對關鍵環節更應該做到精細化管理，減少浪費，這樣就形成了點與面的結合。
三、除加強直接生產方面的成本控制外，還應加強非直接生產成本控制
對煤炭企業來說，影響成本的因素很多，但長期以來，在我們控制生產成本時，都習慣于作眼與生產有直接關系環節，如嚴把材料的采購關，對材料特別是大型材料、主要設備配件采購從嚴控制；強化電力的使用和控制，運輸方式的選擇等方面去控制成本，這些關鍵點的控制是很重要，但我們去很容易忽略了不與生產產生直接關系的環節，因此這就造成我們在生產中，雖然控制了生產成本，覺得在核算投入產出時，數據都比較好，但當從整個公司角度去看投入產出數據時，又出現了成本過高的現象。浪費不僅是生產環節上存在，在非生產環節上更是隱形存在，只是因為我們沒有去關注，而都感覺不出來，如增加一直接生產人員，我們基層管理人員都覺得生產人員是計件工資，如當月對方未產出，就不發放工資就可以了，也不存在成本，但都未考慮，雖然未發放當月工資。但當月社保等費用的支出不會因為生產人員未產出不發放工資而未支出，這些相關的隱形成本都是我們基層人員未考慮到的。
四、完善成本分析
我們一方面在大談成控制，但當生產結束后，對投入、產出等數據只統計完后，去沒有去具體分析，通過分析去找出浪費點，而是在感嘆怎么成本這么高。因此我們不僅要在過程控制中去關注成本，還應要成過程后的分析，通過數據分析，找出浪費點，并找到改進措施辦法，以便在下次生產工作開展中對其進行改進，從而達到降低成本的效果。在分析中不要局限于經濟方面因素的分析，要把分析對象擴大到生產經營全過程，深入到各環節，對各環節進行分析；不能強調成本考核計劃執行情況，要注重發生問題的原因分析。
五、建立成本管理有效溝通渠道
在我們生產過程中，與生產直接接觸人員往往是對本崗位最熟悉的人，也是最了解本崗位的，因此他們是我們成本控制的關鍵人，很多時候，針對生產中的浪費，因為與自身工資收入等自身利益關系不直接，覺得浪費與否與自己無關，即使提出意見，估計也只會得到管理者無關痛癢的幾句表揚話，因此他們都是采用冷眼旁觀的方式去對待，而我們管理者由于又不是直接生產者，無法向直接生產者這樣了解生產中的浪費情況，總是出現想控制成本而缺乏入手點，有力無處使。針對這些問題，作為企業，我們應建立一個合適的溝通渠道，通過實物、金錢等方式去獎勵提出改進浪費的人，提高他們的積極性。如合理化建議制度，提高合理化建議獎勵標準等。同時建立合理的宣傳方式，讓職工了解企業浪費不僅是企業的事，最后浪費會和職工的收入、發展產生間接關系。
六、總結
煤炭企業受其行業的特殊性，既要產量，又要注意安全，同時要計算投入產出比，因此其成本管理工作是一項復雜性、長期性、系統性的工程，需要各部門齊心協力，齊抓共管，抓好每一個環節。在實際操作過程中，還要進一步摸索，加強創新，不斷掌握成本管理的新方法、新途徑，使成本管理更好的適應企業發展，適應市場經濟的要求，在企業跨越式發展中發揮更大作用。
作者：周建平 單位：貴州水城礦業股份有限公司
第六篇：精益會計體系企業成本管理措施分析
一、精益會計與企業成本的概述
(一)精益會計。
所謂的精益會計指的就是將價值流作為其重心，注重消除浪費，通過對約束理論方法、價值流管理方法以及目標成本法等方法的應用，建立起一個具有精益性的管理模式，從而有效實現企業的生產經營，提升活動的價值創造力，逐漸消除浪費，達到節約成本的目的。具體的內容包括以下幾個方面:首先，在精益會計體系中，合理的將財務控制與價值流相結合，如此一來有助于財務人員可以及時發現問題，并給予及時的反饋，從而達到及時改進價值流的目的。其次，精益會計體系中不存在年度預算，傳統的年度預算模式所消耗的人力物力等都是巨大的，而且對于精益會計體系而言，最終的預算結果并未起到什么好的作用，所以精益會計體系就取締了年度預算模式。再者，相對于傳統會計而言，精益會計能夠很好地利用市場，將其作為主要導向，一方面關注著市場發展的具體情況，另一方面做好企業的發展戰略分析，并根據市場變化予以改進。傳統會計卻落腳于歷史業績，以此為參照來實現成本的節約，效果不是很明顯，甚至會出現反效果。最后，在精益會計系統下，產品成本圍繞著價值流上下波動，也就是說產品成本如何主要取決于價值流流動速度，特別是對企業發展瓶頸制約流動速度有著重要影響。
(二)企業成本管理。
企業成本管理在很大程度上能夠幫助企業做好內外部環境的抗壓工作，從而確保企業能夠長久生存并發展下去，企業的成本管理主要的內容有四大板塊，一是成本決策，二是成本核算，三是成本分析，四是成本考核。所謂的成本決策即就是企業管理人員根據之前的成本預測以及與此相關的成本資料，融合定性與定量兩種手段，選擇最能促進企業發展的方案。成本決策則是在企業生產經營活動中全面貫穿，所以，每一個環節方案的選擇都甚為關鍵，只有最佳的方案才能有效提升效益，確保其最大化。而成本核算，就是企業工作人員根據企業自身的性質，合理匯總核算企業經營產生的各種費用，并具體計算出每個產品生產所需的單位成本以及生產出來的實際費用，成本核算的及時性和準確度能夠為決策提供依據，促進企業效率的進一步提升。所謂的成本分析就是按照相關原則，通過對成本計劃、成本核算和相關資料的運用，正確評價成本管理水平以及其結構構成。而成本考核就是針對企業成本的計劃指標以及實際狀況作出的考核，以便于能夠正確評價企業成本管理業績。
二、傳統會計體系下企業成本管理存在的問題
(一)缺乏戰略管理思想。
踐行成本管理的標準化，最為根本的就是消除企業各個環節的浪費，最大限度降低成本，但是缺乏對于戰略管理是否正確的關注。隨著市場經濟的進一步發展以及全球化的趨勢，在很大程度上強化了市場競爭的激烈性，而企業成本管理缺乏戰略管理思想，未能充分體現出成本效益的本質，從而使得企業在競爭中不能占據長久的優勢地位。
(二)缺乏先進的企業成本管理手段。
企業成本管理的重要作用在于:第一，為企業定期提供各項財務報告，合理計量產品銷售成本，對于存貨的價值予以估計;第二，針對成本對象的具體成本進行預測與估計;第三，還能夠有效提供有效的決策信息，促進企業運作效率的有效提升。企業成本管理的重要作用能夠充分發揮，就必須保證信息要及時有效、全面合理、準確無誤。然而，實際中，成本管理所采取的仍是手工操作，先進管理手段比較缺乏。
(三)缺乏科學合理的市場理念。
一般情況下的成本管理法，只能實現單件產品成本的控制，而且企業領導者關注的是成本投入與成本產出的比例，企業成本管理的相關標準則是按照一定會計過程中企業的經營成果來進行的，短期上來說，若是呈現出“低投入，高產出”的現象，那么就說明企業成本管理得當有效提升，經營活動與經濟效益成果顯著，然而，立足于長遠角度，短期利益是無法滿足企業的可持續發展的，只有立足于長遠，制定出合理有效的戰略目標，才能真正意義上實現企業的可持續健康發展。
三、精益會計體系中的企業成本管理
(一)建立健全的機構。
精益成本管理的出現，企業領導層管理者必須對其高度重視，形成自上而下全員參與管理的和諧氛圍，積極抽調骨干，確保材料的領用審批制度具有規范性，還要制定出嚴格有效的成本開支制度，加強成本管理的檢查力度，及時發現問題，以便于能夠及時實施整改，從而提供堅實的管理基礎，促進精益成本管理工作的正常進行。
(二)構建經濟會計成本管理體系。
精益會計體系所包含的內容有兩個方面，一是財務信息，二是非財務信息。對于其體系中的財務信息而言，應該加強對成本決策的分析研究，而在進行這項研究的過程中，JTT存貨管理是其重要的基礎所在。JTT存貨管理的本質就是新型的存貨管理方式。它主要在于逐漸降低存貨成本，使其歸為零。為了實現這一目標，企業一定要嚴格把關生產系統，確保管理辦法的合理性，并且存貨零成本的存在預示著將來的一段時期，存貨管理會得到進一步的發展，存貨零成本模式更加注重需求的重要性。JTT存貨管理模式能夠有效促進企業流動資金鏈的發展，那么對企業的發展也具有重要的意義。非財務信息則可以通過數據方式呈現企業具體的經營活動，它的計量指標主要有客戶價值與時間成本。所謂客戶價值即就是按照客戶的需求，為客戶提供有效的信息提升服務質量。在此過程中，企業需要切實保障自身的獨特性，以便更有效的促進企業市場競爭力的提高。另外，時間成本和客戶的滿意度之間有著密不可分的關系，即就是實踐的不斷推移，就會大大降低客戶的購買成本，相對的時間成本也會減低。而且，非財務信息是通過具體的計算獲得相應的計量指標，這在很大程度上充實了財務指標。由此可見，對于精益會計體系而言，價值流能夠通過非財務業績的計量指標來實現企業價值，該體系旨在價值流的改進和完善，從而使得企業成本得到有效降低，促進企業運營活動正常進行。
(三)有效消除不必要的交易系統。
企業的精益成本管理最根本的目的就是消除不必要的浪費，其中不必要的交易系統也是其需要消除浪費的內容之一。企業實施精益管理，某一產品的周期一般都是幾天，最長的也是幾周，前提都是客戶的需求。企業的精益管理能夠有效追蹤人工成本與物料成本，還能有效追蹤存貨現象。
(四)高度重視客戶價值。
相對于傳統會計體系而言，精益會計體系更加注重客戶價值，能夠按照客戶的具體需求來實施管理，客戶價值的確定方式也有了變化，即就是采用業績考核與目標成本，而且企業的價值流也會按照按照客戶具體的需求價值進行，從而有效促進企業的可持續發展。另外，精益會計體系需要確保成本信息的高質量，由此可見，精益成本管理體系的運用，就是要充分實現客戶價值，消除不必要的浪費。
四、總結
綜上所述，相對于傳統會計系統而言，精益會計體系具備更好地優勢，不僅能夠使得存貨管理成本得到有效降低，還可減少企業不必要的浪費。由此可見，企業構建精益會計體系是勢在必行，只有成本管理工作得到有效保障，才能實現企業的可持續發展和進步。因此，在具體的企業經營活動中，企業的管理者應該注重精益會計管理體系的應用，進而更好地促進企業經營互動的正常進行，最終實現企業成本管理水平的進一步提高以及整體效益的進一步提升。
作者：華琴 單位：常州通用自來水有限公司
第七篇：工業企業成本管理實踐應用
一、新經濟時代下工業企業的運作特征
新經濟時代下工業企業在運行過程中的特征表現如下：
（1）經營全球化。
在新經濟時代，資本密集型與知識密集型企業得到了國家的重視，并得以迅速發展。在工業領域，經濟資源在全球范圍內的流動與組合要求企業在經營過程中有必要也必須尋求高性價比的資源，并使資源的搜尋和利用突破傳統體制的限制，進而實現全球范圍內工業企業的相互協作與共同發展。
（2）生產網絡化。
新經濟時代的到來要求工業企業在技術上必須做出重大變革，即形成以網絡技術和信息技術為核心的自動化技術體系，例如，電腦輔助設計以及機器人技術等在工業生產中的應用等
（3）管理信息化。
網絡技術的不斷發展使其同數字信息技術能夠形成良好的契合，通過將網絡技術與工業企業內部的管理信息進行有機融合，從而建立健全信息搜集、整理、分析以及利用和反饋機制，進而為企業的各項決策提供信息支持，為其健康、可持續發展提供可靠保障。
二、我國工業企業成本管理現狀
1.對會計報表過于依賴。
現階段，我國絕大多數工業企業領導大都能夠對成本核算予以高度重視，并在此基礎上，對會計人員關于各項成本費用的記錄與核算提出較為嚴格的要求。但從會計人員的成本核算這一工作進行分析可知，其多屬于事后控制行為，而對于企業內部已經花費的成本并不能夠收回，從而導致依據會計報表所記錄的成本核算結果對企業進行的成本管理工作具有較強的滯后性，難以對不應發生的成本費用形成有效控制，在增加了成本管理工作難度的同時，也對工業企業自身的發展產生了較大阻礙。
2.過分看重減少支出與節約材料對成本管理的作用。
工業企業節約材料和和控制支出的目的是為了提高成本管理效率，并幫助企業實現其自身利益的最大化。然而，過分的地強調減少費用支出和節約生產原材料亦會對企業產生諸多負面影響。例如，因過分強調減少費用支出而導致各部門在進行生產加工的過程中難以及時準確地獲取有效資源，增加了資源搜尋以及獲取和利用的難度；而原材料的過度減少也會增加產品質量風險發生的幾率。因此，未來應根據企業的實際生產、經營情況制定出合理的費用和材料控制策略，從而以科學的方法和手段確保成本管理工作的順利開展。
3.低廉勞動力和生產過程成本控制不科學。
社會經濟的不斷發展使得工人的薪資水平也得到了整體提升，但就現階段而言，部分工業企業為了控制并降低成本，從而將其勞動力的工資水平以及相關福利待遇過分地壓低，挫傷了員工的生產積極性。此外，部分工業企業將注意力過分集中在其生產過程方面，但產品成本的控制和管理工作實際上從其初始的階段便已開始，而直到其銷售和售后工作結束后方才結束，將注意力過度集中在產品的生產過程，勢必會導致其他階段的成本管理效率降低，從而對工業企業的成本管理工作造成不良影響。
三、我國工業企業成本管理弊端
1.資金占用不合理。
資金占用不合理是我國工業企業成本管理工作中的首要問題。對工業企業進行分析可知，雖然企業成本管理的一項重要工作即減少支出，資金的不合理占用會增加成本管理工作失控的可能。目前，部分工業企業的流動資金呈現出停滯的狀態，從而對企業的再生產過程造成了較大的影響。例如，企業庫存原料過多，從而導致其庫存產成品難以被及時銷售出去，導致企業投入到庫存產成品中的資金被不合理占用，在對其后續生產造成不良影響的同時，也使得工業企業庫存管理的成本大幅增加。
2.廣告費用支出不合理。
當前，部分工業企業為盡快增加其銷售額和企業效益，在未對自身經營情況和現有經濟實力予以全面考慮的情況下，不惜將大量的資金投入廣告宣傳，以求擴大產品品牌效應。過多的廣告費用支出不僅為企業帶來了嚴重的經濟成本負擔，而且也使得可控資金大幅減少，在并不知曉是否能夠獲得品牌效應的情況下，使其成本管理工作陷入窘境。以我國南京熊貓科技工業有限公司為例，其在公司建成階段，為了擴大產品的市場占有率，花費巨額資金聘請香港著名影星梁某，并增加廣告在網絡媒體的植入力度，但最終結果是，不僅未使企業的利潤得到大幅提升，還嚴重增加了企業的成本負擔，最后，導致公司破產而被索尼公司所收購。由此可見，廣告費用支出不合理已成為工業企業成本管理工作中需要解決的關鍵問題。
3.營銷手段過于單一。
新經濟時代下，工業企業以營銷人員在外奔波業務為主的傳統營銷模式已難以適應知識經濟和行業發展的要求。然而，部分工業企業領導者仍未形成先進的成本管理理念，營銷手段仍然以營銷人員的在外尋求客戶的方式為主，在增加了營銷人員差旅費用的同時，也局限了企業對外業務的范圍，對其整體生產和發展造成了不利影響。工業企業有必要也必須加強對市場形勢的認識和分析，通過引入計算機網絡技術，拓展業務范圍和銷售渠道，進而形成以科技和人力相結合的營銷模式，將成本控制在合理范圍內。
四、改進成本管理的策略
1.提高對資金利用的合理性。
提高對資金利用的合理性是促使工業企業獲得良好成本管理效果的關鍵。工業企業需要加快完善對資金的內部控制機制，通過合理分析資金支出的范圍及用途，將資金科學分配至企業生產、經營活動的各個環節，確保各個環節的順利運行。盡快完善成本支出的管理方法，加強對不必要成本支出的事前預防和事中控制。在確保各項資金得到合理利用的基礎上，確保企業以充足的資金流進行持續運作。企業還需加大對電子商務平臺的投入力度，通過引入網絡技術和數字信息技術提高可支配資金的合理調度，在為企業增加新的商機的同時，從整體上提高經濟效益。
2.建立良好的企業文化，確保廣告費用合理支出。
首先，工業企業應對經濟成本支出及可用資金全面了解，在結合實際生產經營情況的基礎上，將花費在廣告方面的費用進行準確預算，確保廣告費用支出的合理性。其次，工業企業還需加大對企業文化構建的力度，通過定期開展文體活動，增強員工的凝聚力和向心力，使員工充分意識到自身的行為和崗位職責直接關系著企業成本管理工作的效率，增強員工成本管理觀念、提高成本管理的自覺性和責任心，在切實維護自身和企業共同利益的基礎上，減少不必要的開支，實現開源節流的目標。最后，良好企業文化的建成還需以加強員工培訓作為核心任務。工業企業應定期對員工展開技能和思想方面的培訓，使員工認識到成本管理工作對企業和員工個人發展的重要作用，強化生產、加工以及銷售和管理等各個環節工作的有效配合，整體上降低企業的成本支出。通過各部門職工的集思廣益，探索符合企業實際發展的廣告營銷模式，在合理控制廣告成本支出的基礎上，實現企業資金的優化配置。
3.豐富產品的營銷手段。
豐富產品的營銷手段是當前工業企業成本管理中亟需解決的重點工作。當前，工業企業產品營銷仍然以基于人工的傳統操作模式為主，而忽略了互聯網技術和信息技術在產品營銷方面的應用。因此，加大網絡信息技術在產品營銷中應用力度，已成為工業企業合理控制成本的關鍵。首先，企業應學習和引進市場中同行業的產品營銷渠道和國外企業的先進營銷模式，建立起基于4R理論的產品市場營銷模式，促進產品各要素的相互結合，提高對消費者的吸引力。其次，引入ERP系統，企業提供決策以及計劃和控制等各方面工作的信息支持，為企業各項資源得的合理利用，和各部門成本支出提供良好的保障。
五、結論：
本文對新經濟時代下工業企業的運作特征進行了闡述，對企業成本管理工作的各項弊端進行了分析，進而從提高對資金利用的合理性、建立良好的企業文化，確保廣告費用合理支出和豐富產品的營銷手段等方面對新經濟條件下工業企業的成本控制策略做出了系統探究。研究結果表明，當前，我國工業企業的成本管理工作仍然存在著諸多不足，需要進一步加強對成本管理策略的研究和應用力度，從而促進工業企業的健康持續發展。
作者：李巖 單位：華南理工大學廣州學院管理學院
第八篇：作業成本管理企業預算運用探析
一、作業成本管理在企業預算中的運用
作業成本管理是指以作業成本信息為基礎，以作業成本為核算對象，以產品生產的成本鏈為分析研究內容的一種較為集中的管理方法。將作業成本管理方法引入到企業預算管理中，能夠充分考慮戰略發展需要，從作業價值鏈的角度對預算進行全面控制。具體運用方法如下：
（一）預算編制
1.確定預算目標。
基于作業成本管理的預算要從企業戰略層面入手，運用SWOT方法對企業進行分析，將其作為構建預算目標體系的依據。同時，企業可引入平衡積分卡原理，在充分考慮財務績效、顧客滿意度、內部營運效率、學習和成長四個領域的基礎上，將戰略目標轉換為日常預算控制。
2.確定預算內容。
根據企業管理需要，將企業所有經濟活動都納入到預算管理中，細化為戰略預算和經營預算。戰略預算是高層次的企業發展規劃，包括人才開發計劃、組織結構調整計劃、產品開發計劃等；經營預算是具體執行的企業發展計劃，需要根據銷售預測編制收入預算，根據預計勞務支出編制成本預算。
3.確定編制程序。
基于作業成本管理的預算編制應選用上下結合式的編制程序，暢通下級部門與高層管理部門的信息溝通渠道，減少信息不對稱現象。當各部門預算匯集到最高決策層時，最高決策層要對預算進行調整，保證預算與企業戰略目標的一致性，而后再將預算重新下達到各部門中。
4.理順預算編制步驟。
具體包括：對成本對象在下一經營期間的需求量進行預測；確定作業消耗比率，根據該比率求出滿足成本對象消耗需求的作業量；確定每單位作業消耗的資源數量，預測下一經營期間滿足作業消耗需求的資源量；根據資源預計單價和資源供應量，預測資源需求成本；將資源需求成本分配到產品和勞務上。
（二）預算調整
預算方案調整主要通過識別企業價值鏈，分析作業要素，改進作業流程加以實現。當企業預算方案不能達到企業預期的經營目標和財務目標時，要對預算方案進行調整，具體如下：分析企業作業鏈的價值，消除可降低成本的無效或低效作業，改進生產流程。在企業經營遇到重大環境變化時，或出現重大預測錯誤時，若作業中心編制的費用預算無法適應新環境，則必須對費用預算進行調整，以保證不影響業務量。
（三）預算控制
基于作業成本管理的預算將成本耗費與作業緊密結合起來，能夠計算出不同作業的成本，使作業成本與其成本動因建立起對應關系。下面從作業價值鏈的過程監督和差異分析兩個方面入手，加強預算事中控制和事后控制。
1.事中控制。
在預算事中控制中，可通過識別與計量各項作業活動，監督審查資源耗費情況，及時揭示成本差異，消除可能發生的浪費，從而糾正費用的不利偏差。一是進行作業分析，這是預算事中控制的前提和基礎，需要對作業的必要性、有效性和增值性進行分析，而后在作業分析的基礎上進行作業改進，消除無效作業，實現作業流程的最優化；二是進行價值鏈分析，通過識別價值活動、確定價值、優化價值鏈內部聯系，來改善企業與上下游企業之間的關系，實現價值增值，保證預算目標與企業戰略目標的一致性。
2.事后控制。
差異分析是加強預算事后控制的重要手段，通過將實際執行情況與作業成本系統預測的標準成本進行對比分析，找出變動作業成本和固定作業成本的差異，并對偏差產生的原因進行分析，采取相應的糾正措施。具體措施包括：改善企業組織結構；加強作業價值鏈管理；調整企業資源配置；調整預算和控制標準。（四）預算績效考核
1.劃分作業責任中心。
根據作業鏈將相同作業動因組成的作業中心劃分為作業責任中心，確保各責任中心權責利相一致，對責任中心進行業績考核。具體包括單位成本生產責任中心、生產維持責任中心、競爭力維持與提升責任中心、經營管理責任中心。
2.確定預算標準。
根據責任中心成本與作業動因的關系，將成本費用劃分為短期變動、長期變動和固定成本，明確各責任中心的成本構成；根據企業預定的目標成本、目標利潤、目標售價，制定年度生產計劃，并將目標成本和銷售收入分解到各責任中心；采用基數預算法、因素測算法、目標分解法進行責任投入量預算。
3.構建預算業績考核指標體系。
主要包括：一是盈利性指標，以財務性指標為主，如銷售收入增長率、經營利潤等指標；二是顧客滿意度指標，如產品可靠性、市場份額、顧客美譽度等；三是創新性指標，如新產品數量、新專利數量、新產品進入市場時間等；四是效率指標，如產品產量、不合格品率、存貨數量、直接材料利用率等。
二、作業成本管理在企業預算中運用的優勢
與傳統預算相比，基于作業成本管理的預算具備以下優勢：
（一）有利于明確價值驅動要素
企業生產經營的最終目標是創造價值，在這一過程中，可運用基于作業成本管理的預算來了解達成目標的要素。對于企業而言，消除不必要的浪費可以創造價值，同時，通過對原因的管理也能創造出一定的價值，簡單來講，對作業流程進行控制是創造價值的核心，這就要求企業要做出正確決定對作業流程進行控制?；谧鳂I成本管理的預算是企業創造價值過程中不可或缺的重要工具之一，其能夠幫助員工理解作業流程，以預算為主要表現形式的價值驅動計劃為企業實現價值創造提供了強有力的技術支撐。
（二）有利于促使企業戰略與業務流程相結合
由于傳統預算存在缺陷，從而使得無法將企業的組織戰略與其預算流程緊密聯系到一起，由此導致了企業管理者不清楚經營預算是否有助于組織戰略的實現。不僅如此，大部分員工也不清楚自己所從事的作業對組織戰略的實現是否有所幫助。由于預算目標在作業中未能獲得充分體現，致使戰略與預算未能達到協調、統一，進而造成了效率降低、成本上升。而在基于作業成本管理的預算下，業績目標不再停留在資源層次，能夠被直接傳給作業層次，有利于促使企業戰略與業務流程之間的結合。
（三）有利于跟蹤檢查每項作業的資源消耗量
基于作業成本管理的預算可以使企業對預算中心所從事的作業及作業過程所消耗的資源進行仔細檢查，同時還能計算出每一項產出作業的單位成本，然后通過對內外相似作業的對比分析，便可找出管理上存在的不足之處，從而為全部與企業戰略有關的作業制定明確、可衡量的目標，并使該目標與業績評價指標相關聯，這對于企業生產經營成本的降低非常有利。
（四）有利于實現企業資源的優化配置
基于作業成本管理的預算具有透明性的特點，其能夠使企業的資源實現優化配置，有助于決策制定和業績評價的改善，在這一前提下，企業經營的靈活性可以獲得顯著提升，有助于戰略目標的實現。
三、結論
總而言之，基于作業成本管理的企業預算，既能夠有效克服傳統預算的弊端，加強成本事前預測和事中控制，同時還能夠將預算管理與企業戰略目標和日常經營管理緊密聯系起來，合理降低預算責任單位的成本，提升企業綜合競爭力。為此，企業應積極轉變傳統預算的做法，將作業成本管理的價值鏈觀念引入到預算管理中，確保企業長期發展戰略目標的實現。
作者：吳盛萍 單位：中電投江蘇新能源有限公司
第九篇：企業成本核算與成本管理探究
一、企業成本控制的重要性
伴隨著社會的進步、經濟的發展，企業內部的成本控制也需要與時俱進，逐漸實現現代化，成本控制作為企業生產管理過程中的重要內容，對各項管理工作也有一定的反作用，企業通過對成本的監督管理，能夠在第一時間發現企業經營管理過程中的各種不足，以及在生產、經營過程中的各種浪費，這些都需要企業及時進行補救和改善。因此，成本控制是企業管理中的神經中樞，是企業永恒發展的主題。在企業發展過程中，成本控制處于非常重要的地位，如何權衡企業生產經營和成本控制之間的關系，是成本控制過程中的難題，如果同一種產品的功能、性能和質量基本相同，決定產品市場競爭的主要因素是價格，然而決定價格的主要因素就是成本的高低，所以說，只有盡可能的降低成本，才能使產品獲得價格優勢。成本控制需要在生產全過程中滲透，不僅需要控制產品的生產成本，還需要對產品的整個生命周期進行成本控制，只有這樣才能使生產成本得到明顯的降低，從社會角度來看，只有真正做到成本節約，才能更好的實現社會資源的優化配置，因此成本管理工作至關重要。
二、企業成本控制的主要措施
1.堅持從企業實際出發，完善成本管理體系
企業生存和發展的關鍵是管飯企業成本核算，加強企業成本管理；而在做這項工作之前，企業應該從各個方面、各個角度對各部門運行情況進行重點了解，在對企業結構和經營情況有了準確了解之后，對企業的財務運營情況進行深入分析。第一步企業要做的是對成本管理體系中的薄弱環節進行適當的整頓，確保每一環節都能夠正常運轉，在不斷完善、建立健全管理體制的基礎上，企業還要進一步調整管理內容，努力做到使每個財務處理環節都有章可循，并嚴格按照相關制度執行，力求使每一項成本都在預算之內，確保成本能夠得到第一時間的核算。
(1)建立和企業發展相適應的成本管理體制
第一點，企業中的高層領導要重視企業的成本管理工作，對企業內的工作人員展開成本控制教育，在企業內部形成一股節約意識，對各個崗位展開管理整合，建立完善的成本管理體系。第二點，對企業中的基層管理部門進行嚴格排查，杜絕出現職責不清、費用記錄模糊等現象，并通過不斷健全內部經濟責任制，使各項資金流動都有理有據，確保崗位責任細化、分工明確。
(2)貫徹落實企業內部的分級管理制度
企業在運行過程中，各管理部門根據自己的職責對企業的成本核算、定額、物資消耗以及人工成本等進行全面負責，根據統一核算、分級管理的方式盡可能將企業成本降到最低。而分級管理制度，主要強調的是成本管理層層核實，加強對資金的管理控制，避免不必要資金的流出，這是降低企業成本的重要措施，分級管理制度，要求企業擁有完善的成本管理體系，使各個級別的崗位明確自己的職能和權責。
2.規范企業內的成本核算，全力提高成本信息質量
成本信息是否真實、是否準確將直接關系到企業成本的管理水平和管理質量，同樣也是評價一個企業是否具有高效成本管理系統的重要依據，企業在做好生產工作的同時，還要盡全力提高核算質量，這不僅是企業管理者的職責更是企業每一位工作人員的職責。對于企業的運營來說，成本核算是一項專業性、政策性都很強的工作內容，企業的所有會計行為都需要根據國家的相關法律法規和會計準則、會計制度等進行，甚至包括成本核算方法、費用攤銷方式等都需要嚴格遵守相關規定，對此企業要從以下幾個方面入手：第一，明確企業成本核算的主要對象企業進行成本核算的主要目的是隨時掌握企業生產過程中的資金流向，為企業下一步的生產計劃提供依據。所以企業要明確區分成本和期間費用之間的不同。對于企業來講，成本核算的主要對象是制造成本，主要包括直接材料、直接人工費用以及各種制造費用，而期間費用又包括銷售費用、管理費用和財務費用等等，而其它的費用則是不納入成本核算之內的，這部分費用應該直接算入當期損益，所以在成本核算過程中，企業不僅要貫徹落實合法原則，還有嚴格按照會計制度的相關規定展開，不僅要堅持可靠性、準確性原則，還要對成本核算工作進行嚴格監控，確保數據的真實性。第二，選擇正確的會計成本計算方法企業生產成本的計算方法和企業的生產方式、產品類型之間有十分密切的關系，因此企業的成本核算主體不同，也會有不同的核算方法，而選擇正確的、合適的成本核算方法是確保成本計算精確真實的基礎和前提。第三，企業要做好最基礎的成本管理工作最基礎的成本管理工作是確保成本核算準確性、安全性的關鍵，企業的產品成本費用一旦發生，就具有很強的客觀性和真實性，一旦核算出現失誤就會造成嚴重的成本漏洞，會直接影響到企業的未來的運行計劃和經營模式。所以說，做好成本日常管理工作，確保數據來源的真實性、時效性以及完整行、準確性異常重要。第四，做好成本控制控制工作首先，企業要引入企業資源計劃；企業資源計劃簡稱ERP，主要作用是提高企業的成本控制效力，時代的快速發展，使企業逐步實現現代化、信息化發展，然而在成本控制方面，也要考慮到先進技術的引入和應用，企業也要考慮到利用先進的管理技術來提高管理手段。在成本管理過程中融入計算機技術，對生產全過程進行實時監督管理，是提高企業管理效率的重要途徑，實現企業內部的多種數據信息的共享，大大節省了人力資源，降低了人力成本，是企業實現資源優化配置的關鍵。ERP技術是先進的成本管理技術之一，可以在很大程度上降低企業的重復性勞動，對企業內部的成本消耗進行高效監督管理。其次，企業要建立企業內部的成本預警機制；市場經濟以來，企業面臨著越來越激烈的市場競爭，企業需要第一時間了解外界環境。內部提出意見以及競爭對手的變化對自身產生的機遇和威脅，這就要求企業建立成本預警機制，對市場中的可變因素進行實時監控，并根據市場要求及時對內部運行策略進行調整，將可能造成的損失降到最低。最后，企業要創新成本管理的手段；隨著社會經濟的快速發展，企業成本控制也需要與時俱進；傳統的成本控制以企業算賬、報賬模式為主，對于企業在預算審批階段和決策管理階段的成本并沒有進行嚴格的管理控制。由于采用傳統的手工記賬對成本進行核算，企業的成本控制只能在財務部門進行，沒有將成本控制落實到企業發展的每一個階段。然而對于新時期的企業成本控制來講，健全管理制度只是控制成本的第一步，要想從根本上提高企業的經濟效益，需要企業內的每一個員工，真正認識到成本控制的重要性，在每一項工作中落實成本控制工作。從這個角度來講，企業領導要加大成本管理的力度和決心，將責任落實到人，實現分級管理，針對如何控制成本，對企業員工進行專門的培訓，使工作人員切實認識到企業的每一項成本管理措施，使員工認識到在自己崗位上，他們可以采用哪種方式節約成本。
三、結束語
當前社會，在市場經濟的影響下，我國企業在生產成本控制方面具有管理方式單一、落后的現象。根據相關研究結果顯示，使用品種法的企業基本占市場的百分之五十七，使用分步法的企業占市場的百分之四十一，使用分批法的企業占市場的百分之六左右，剩余的一部分是平行結轉法和逐步結轉法的結合，從成本計算方法可以看出，成本計算方法還簡單的停留在數量統計上。而企業崗位設置的精細化發展，使企業的成本管理上存在著反映時間長等缺點，這在很大程度上提高了成本管理難度。另外，大多數員工普遍認為企業的成本管理工作屬于管理層的工作職責或者是財務工作者的職責，這對企業生產成本的控制工作來說一大誤區。通過上文的論述，想必大家已經熟知成本管理的重要性，另外成本控制的措施希望能夠為相關工作者帶來幫助！
作者：梁萍 單位：沈陽機車車輛勞動服務公司
第十篇：建筑施工企業成本管理探析
一、引言
當代背景下，建筑施工行業迅猛發展，國家宏觀調控、經濟環境不斷變化，使企業內部環境及外部環境發生了巨大的改變，如何使建筑施工行業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就需要高度重視成本管理，與價值鏈有機結合，從而降低企業成本，提升企業市場占用率。
二、價值鏈下企業成本管理概述
(一)價值鏈下企業成本管理理論概述
價值鏈是企業經營過程中，商品、勞務等為企業創造價值的過程，理論上來說，企業經營過程中每個環節都對產品價值提供貢獻，是企業經濟利益的來源，同時也是企業保值、增值的過程，它為成本管理提供基本工具，從企業戰略管理角度出發，運用價值鏈理論制定成本管理措施，識別企業價值鏈，對收入、資產進行價值分配，分析成本與價值鏈的關系，通過控制、管理每一個價值活動，對企業價值鏈重組，形成企業發展優勢，保證企業成本持久消減。
(二)成本管理與價值鏈整合
1.成本管理與價值鏈統一
企業價值鏈與成本管理理論適應企業發展的需求，它維持企業經營發展、創造核心競爭力，兩者是統一體、密不可分。企業價值鏈與成本管理兩者目標一致，都是追求企業價值最大化，具有核心競爭力，保證企業得以穩步發展，通過對價值鏈分析，了解企業自身優勢，采取不同競爭手段，提升企業綜合競爭優勢，因此，企業價值鏈目標實現，也是企業成本管理目標的實現。
2.成本管理與價值鏈關聯
對企業成本管理，需要進行企業價值鏈分析，結合成本管理與控制，優化成本管理、降低經營成本。價值鏈成本管理的實施依賴于價值鏈的正確分析，通過對其分析，控制價值鏈上的各項經營活動，并進行全面成本管理。價值鏈的實施是以成本管理為前提，而成本管理是價值鏈分析的目標，因此，對于企業來說，成本管理與價值鏈緊密關聯，相互互動。建筑施工企業引入價值鏈理論，為企業成本管理提供依據，是成本管理中成本動因分析的前提，實現價值鏈與成本管理的融合，為施工企業成本管理提供支持。
三、價值理論下建筑施工企業成本管理必要性
(一)有效克服傳統成本管理弊端
建筑施工企業價值鏈成本管理，克服傳統成本管理中缺乏戰略性、全面性的缺陷，根據自身所處的內部、外部環境變化、自身經營特點，制定企業的發展戰略，實施成本管理。實施價值理論下成本管理，避免過于注重生產成本控制，而缺少全面成本管理的考慮，特別是各職能部門的支撐、對成本管理不重視，導致企業大而不強，得不到市場核心競爭力。
(二)社會主義現代化成本管理需要
建筑施工企業提升價值鏈成本管理，從競爭環境入手，提升管理的戰略性，及時調整成本管理，克服傳統成本管理模式的缺陷，強化全面性管理，不僅重視內部成本管理信息，更要關注外部價值鏈中，相關利益者的成本管理信息，實施全面成本控制管理，使企業具有持續成本競爭優勢，利于建筑施工企業自身管理水平，得到持久的競爭優勢。
四、價值理論下建筑施工企業成本管理現狀及特征
(一)價值理論下建筑施工企業成本管理現狀
當前，我國建筑施工企業價值理論下成本管理，還存在很多的問題，對于成本的管理只是停留在傳統水平，過于注重資源耗費上，單純控制材料消耗來降低經營成本。大多數施工企業并沒有全過程成本管理，采用竣工后成本核算，在現有技術水平下，控制、降低成本的空間十分有限。
(二)價值理論下建筑施工企業成本管理特征
1.建筑施工企業成本管理難
由于建筑施工企業具有產品多樣性的特點，導致從設計、施工到每個項目都各不相同，并且施工活動具有一定的獨立性，施工過程需要的資源消耗不同，只有進行大量的處理才能完成，因此，加大了建筑施工企業成本管理的難度。另外，建筑施工企業流動性大，項目實施必須在合同指定地點，企業組織作業難度較大，與其他行業相比，并沒有可預見性。
2.建筑施工企業重點進行項目管理
建筑施工企業成本管理具有雙重性，最重要的內容是項目管理，對于不具有大規模生產能力的施工企業來說，其行業更具有單件性，另外，每個建筑施工企業所生產的產品工藝不同、價格各異，每個施工項目的成本控制標準也不相同，同時，建筑施工企業的生命周期長，決定其成本管理必須以單個項目為目標，所以普遍采取項目管理制度，將每個項目做為獨立成本控制中心實施控制，因此，項目成本管理成為建筑施工企業的管理核心。
3.建筑施工企業控制目標多樣
建筑施工行業工期、工程質量及工程成本三個因素相互聯系、相互影響，形成一個整體，成本的控制并不只是為了無限降低企業的經營成本，而是在更短的工期內，完成更高質量的工程，即:最短工期內，完成質量最高并且成本最低的工程，這樣的成本管理才能實現建筑施工企業的最佳狀態，因此，建筑施工企業價值鏈下成本管理必須將進度、質量緊密結合，才能達到成本管理的目標。
五、優化價值理論下建筑施工企業成本管理策略
(一)建筑施工企業外部價值鏈管理
建筑施工企業外部價值鏈是創造價值過程中，包括材料、分包等在內的一系列活動。它是企業自身經濟價值提升的能力，充分利用價值鏈理論，對各關聯方進行溝通，達到利益各方共贏，通過整體調配，減少企業經營中間環節，保證提供高質量服務，穩定各方的合作，達到各方利益最大化。充分做好建筑施工企業對外環境的考察，強化外部價值鏈的資源整合，實現各利益主體間的優勢互補。
(二)建筑施工企業內部價值鏈管理
不斷完善建筑施工企業內部治理結構，對各部門進行權責劃分，明確各部門的工作責任，確保相互之間監督控制，發揮內部監督職能;健全企業內部規章制度，明確各部門職責，完善相關管理制度，具體劃分各環節工作內容，對工程項目定期審查，保證施工活動可以嚴格按照相關制度執行，不斷評價、完善制度;在企業內部建立完善的成本管理制度，提高企業信息化水平，建立核心管理部門，加強各部門之間的溝通，匯總并分析成本信息數據，發現管控中存在的問題，及時提出完善建議。利用信息控制、傳輸，使企業及時做出經營決策。
(三)建筑施工企業項目成本管理
強化建筑施工企業項目結算的監督，建立嚴格的結算程序，對建筑施工工程合同計量，工程結束驗收時，需要由監理與建設方共同進行，匯總實際工作量并予以匯報，確認工作量后撥付資金;強化結算過程預付、變動款審核，使工程價款更加真實可告;加強成本核算工作，對合同收入進行動態管理，減少合同風險，確保合同的順利實施。合理預計合同的總體成本，對建筑施工企業進行全面考慮，實現預算與核算同步進行，將實際發生成本與預算成本比較，找到兩者存在的差異，并進行有效控制。
六、結語
價值理論作為現代成本管理理念，已經持續發展了近二十年，隨著其不斷完善與發展，已經被許多行業所廣泛運用，但是在建筑施工企業成本管理中的應用，還沒有有效的實施，優化價值鏈理論在施工企業的價值環節，使建筑施工企業朝著更加精細化方向發展，幫助企業有效控制成本、提高企業經濟效益及市場占用率，根據企業的發展方向，關注企業的收益，對企業進行價值鏈理論下成本管理，尋求最優成本方案，一定會使建筑施工行業更長遠的發展。
作者：劉春燕 單位：湖南省第一工程有限公司
