前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業成本管理探析(10篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、引言
隨著航運企業的發展，市場機制和企業制度日趨完善，企業間的競爭愈演愈烈，因此想要使企業快速適應社會發展，必須創造和保持一定的優勢，而企業的成本管理又是重中之重。成本管理系統的研究方向就是如何為企業提供戰略管理服務，使企業在市場上取得競爭優勢，并采取與企業競爭戰略相匹配的成本管理制度，使企業能在激烈的市場中獲取主動。但目前，很多內容還不夠成熟，需要進一步完善。
二、航運企業成本管理內容
1.采購成本
航運企業主要是采購船舶燃料和材料配件等消耗物品。要從長遠利益出發，了解供應價格及成本定價方法的供應商，評估分析供應商的成本，判斷供應成本是否合理。必要時精簡供應鏈，重新建立戰略合作關系，選擇具備潛力的供應商進行長期合作。
2.船舶維修成本
在船舶運輸成本中占比例最大的就是船舶維修成本，也是控制成本的主要方面。對于船舶裝卸設備和腐蝕的管路設施，應把加強管理、提高裝卸效率、提升營運率作為目標，而不是僅僅的減少這部分的費用。為了保證船舶處于安全的航行狀態，就需要進行合理的維護和適當的保養，這樣不僅降低了船舶的修理費用，同時也提高了船舶運營的整體效率。
3.運輸成本
運輸成本包括燃油成本、維護成本、人工成本和管理成本等，可引進作業成本法加強管理。在這種流程管理下，通過分配資源的消耗，對產品和資源運作過程中的成本動因進行剖析，判斷出有效和無效生產，非增值和增值活動，從產品層面到操作層面進行成本控制。
4.航線設計成本
航線設計是指新路線具體規劃中路徑上的開發和經營，還要考慮到貨運船舶運價、固定成本、船員配備、燃油價格預算等一系列活動。航線設計是整個成本管理工作的關鍵點，在設計航線時，除專業設計人員外，還應招聘營銷、采購、營運、服務等方面的人才。
5.航運服務成本
航運服務是為了更好地服務企業客戶所進行的信息反饋和信息咨詢活動，如企業客戶咨詢、客戶流動等服務。在創新的客戶成本管理工作中引入“精益思想”，優化客戶服務體系，有效地減少在客戶成本管理過程當中的無效活動，把有限的資源用在提升企業客戶滿意度的工作上，不斷發展、培養和維護客戶，最終取得客戶總價值的最大化。
三、成本管理中存在的主要問題
1.成本管理行為短期化
短期化變現為一年期的控制，每年之間缺乏連續性，沒有考慮到持續改進的必要措施，建立并保持競爭優勢。僅僅實現了當年度利潤目標和減少成本，忽略了企業的長遠發展。航運企業現有的成本管理方法是將成本分散到各部門，雖然準確規定了管理職責，但各部門只看重本部門利益價值，而忽視了企業標準的綜合指標。甚至有一些部門以為成本控制只是財務部門的職責范疇，與己無關，缺乏共同的成本控制理念。
2.成本分類不利于管理要求
現代的成本管理方法中，成本分類更多的是為了配合會計核算的需求，而忽視了企業成本的基本要求，從而沿用了會計核算的分類方法，使航運企業容易把這兩種分類辦法混淆，認為成本就僅僅是由變動成本和固定成本組成，減少費用和控制價格就是降低成本。這種看法是不全面的，由此也使管理層看不到生產成本的真實構成，沒有看到整個運輸過程中的種種浪費，以及這些浪費是如何再復制出其他方面的浪費。如燃油成本較高的問題，最重要的決定環節恰恰不是采購部門，而是航線設計部門。
3.航運企業缺乏優秀的成本管理人才
隨著航運市場的興起與繁榮，我國在航運事業上的發展取得了很大的成就。但當前航運業低迷，我國航運業務的能力需要進一步提升，需要短時間內培養出一些精通海事管理和成本管理業務的優秀人才，來滿足行業發展的管理需求。
四、適用于成本管理中存在問題的解決措施
1.以企業共有價值為目標
航運企業精益管理的方法是以實現企業價值鏈共有價值的增值為根本目的，以本企業可持續健康發展為目標。對全面的價值鏈來說，航運服務提供過程中所完成的價值的增值利益，應該屬于所有的企業相關者，不但包括航運服務的接受者，還包含企業的供應商、合作伙伴、股東乃至整個社會，即所有影響企業實現目標的都是相關者。他們對企業做出的價值和貢獻互相影響，但最后都實現在客戶價值上。
2.以市場為導向，走規模化經營之路
大多數航運企業船舶規模容量小，并且管理效率低，甚至有的船公司對外出租船舶，變成了喪失主業的無船經營人?，F代航運業正走向船舶大型化、運輸干線化和網絡化的道路。一些中小型航運企業所采取的常規的營銷手段已很難占有市場，很難應對大型航運企業采用的“發展主線，帶動支線”的競爭戰略。因此，建立以市場為導向的目標，走規模化經營之路是應對這一現象的主要措施。
3.建立全國性的海運協會組織
隨著資本主義國家海上運輸業的發展，一些主要的海運國家為了各自利益，組織成立了班輪公會。使得我國航運企業要想發展壯大，必須克服更大的困難。因此各企業必須共同努力，但同時為了避免與世界貿易組織的原則沖突，因而要采取適當的方式來達到保護國內市場的目的。通過建立全國性的海運協會組織和船東協會、船東互保協會、促保協議等，協調各企業，制定特別的運輸規格和服務標準要求。同時，我們需要研究各國的經驗和先進的信息管理方法，來提升自己的品牌。
4.加速計算機網絡的發展和應用
新技術的進步將使航運業在激烈的競爭中，由數量速度型向質量效益型轉變，是經營效益快速增長的主動力。在這個信息與網絡技術為特征的科技網絡經濟時代，航運信息的現代化已經成為非常重要的市場競爭手段。進一步完善航運信息網絡，加速計算機網絡發展和應用，將提高航運資源的利用率和經濟性。
5.加強人才培養
企業應該把眼光放長遠，對人才的投入一定要加大力度，例如可以和高校簽訂協議進行訂單培養，使學生一開始就可以充分地學習企業的文化，有目的地學習，做到進入企業能很快頂崗上班，減少部分培訓帶來的經濟損失。并且，企業要想吸引人才就必須要有自己獨特的企業氛圍、優厚的經濟保障與良好發展前景。更重要的是企業的管理制度要清晰，有透明的晉升制度和晉升考核，使每個員工都能憑自己的實力去勝任崗位，贏得大家的認可。
作者：孝建偉 單位：天津海運職業學院
第二篇：園林綠化施工企業項目成本管理
一、園林綠化施工企業項目成本管理存在的問題
（一）投標環節的盲目性
投標組價簡單。企業只通過簡單的幾家苗木供應商詢價，以算出平均數或其中的最低價來投標，人員、其他費用按標書提供的比率計算，然后進行加總。這樣容易與實際脫節。如投標報價高，則失去競爭優勢；綠化市場招投標機制不規范，很多綠化企業面對市場競爭的壓力，追求業務量，盲目采取最低價中標，有的更是不計成本進行施工，業務量肆意擴大，自有資金不足背負高利貸進行施工，如遇建設方付款不規范、不及時，短期內則給企業背上沉重的利息負擔，長期以往極有可能危及企業生存。
（二）施工環節的隨意性
在施工過程中，項目負責人成本控制意識淡薄，責權利不能統一，缺乏相關的管理約束機制，部門之間相互推諉、扯皮，項目經理對主要的成本項目管理控制不嚴，對于成本控制的措施和制度，根據以往的工程施工的經驗來組織工程設計、施工，編制成本計劃和目標成本，而忽視該工程現場環境、施工條件及工期要求，結果對工程簽證、變更，以及索賠造成極大的隱患。有些工程為了一味的趕工期，工程質量難以確保，盲目增加施工人員和設備，導致窩工現象而浪費人工費。苗木栽植如遇惡劣天氣，則成活率低，必然導致補植，產生二次費用的增加。如果采取了雖然可行但不經濟的做法，也可導致成本加大。成本管理滯后，所有成本數據只有待工程結束后才反映，而在施工過程中缺乏有效的成本預算控制。
（三）項目完工后的無序性
項目完工后，只要工程不出安全事故，不管效益如何，就可獎勵。出現干好干壞一個樣，干多干少一個樣，或只獎勵不處罰等情況，嚴重挫傷了職工的積極性。項目完工后的工程難以決算，工程尾款的催要、保證金的退還無相關責任部門，久拖未決。無相關考核兌現追責制度。影響企業資金使用，經濟效益下滑。
二、園林綠化施工企業加強項目成本管理的措施
（一）加強投標階段的基礎成本管理
目前綠化施工市場的現狀是僧多粥少———施工企業多，市場交易量有限，市場競爭激烈。所以，投標工作好壞，中標率高低，決定著企業的經濟效益和生存。要具備良好素質、敬業精神和專業知識的人才，熟悉本企業狀況和市場行情；及時與業主聯系，保持良好關系；仔細勘察現場，了解現場及周邊環境；認真仔細預測、核算本企業的成本定額和材料市場行情；力求細致、嚴密，稍有不慎，就可能廢標或失分。
（二）各部門、全員協調、相互配合
成本管理是全員、全過程的管理。不僅僅是管理層、項目經理的職責，同時也是每一位職工的職責；不僅僅是工程施工部門、財務部門的任務，同時也是各個部門相互配合、協調的產生價值鏈的過程。施工企業應對職工加強成本管理教育，制定相應的激勵制度，使成本控制績效與職工工資掛鉤，調動職工的積極性，提高員工成本效益意識，形成全員參與的成本管理控制體系。
（三）成本控制的科學性做好成本預測、成本控制、成本考核的落實
企業應做好成本預測、成本控制、成本考核的落實，根據綠化工程不同特性，分別以綠化、養管、園建項目為主導，依據行業標桿成本水平、本企業的管理水平、綠化施工技術制定科學合理的定額標準，確定工程成本的合理區間，加計一定比率的利潤，預測出本工程的成本。并在執行過程中不斷完善。成本控制不僅在工程完工后進行成本分析，更應注重在施工過程中各個階段根據完工進度進行控制，對成本實行動態管理，以便及時發現問題，解決問題，控制成本。在園林綠化施工過程中，企業應重點抓苗木和人工費管理和使用。苗木成本在綠化工程施工中，占總成本的比重在60%左右，要做好成本控制，必須抓好苗木成本控制。在工程施工前，工程施工部門應認真研究工程施工圖案，實地勘察，編制材料采購申請表，擬定采購苗木的名稱、數量、規格及質量要求清單，提前尋找苗源；批準后，由采購部材料員全面掌握市場信息，貨比三家，在苗木質量、運輸服務方面，按質優價廉原則，確定一次性訂貨還是分階段訂貨來組織采購。在施工過程中，施工人員與材料員就進場的苗木數量、規格驗收，數量與規格不符合采購要求的，雙方材料員有權拒簽。嚴格按照施工要求的標準確保苗木的成活率，提高工程質量，減少補植成本。簽收后苗木的現場管理與栽植均由項目施工部門負責，形成管理一體化，這種做法可以厘清各方職責，減少苗木驗收和栽植中影響成活率的責任漏洞，在施工過程中，企業要加強人工費管理。作為綠化施工行業，屬勞動密集型產業，工人技術要求不高，但在現階段，仍需大批量勞動力。占施工成本的10~20%，應合理派工、控制窩工、嚴格控制定員、勞動定額、出勤率、加班加點等問題，降低人工消耗。存在著零星用工和預算外用工的現象加大了人工費控制的難度，應對這種問題的方法是可以根據工程量基礎上再乘以一定的比率系數進行包干。根據施工定額和市場勞務單價確定。重點在用工的量上，應盡可能使零星用工和預算外用工降低到最低限度。合理確定使用機械型號，對于機械設備的使用，應定期和不定期進行檢查盤點，防止丟失；要正確使用，嚴格控制，杜絕浪費。不經常使用的設備，要定期做好養護工作，減少無形損耗。綠化施工項目部在保證工程質量、工期的前提下，力求使機械配備最少和機械使用時間最少；合理布局施工現場、工序的合理交叉安排，提高機械的綜合使用效率。除了上述項目控制要求外，施工企業還應注重生產成本之外的項目費用分析與研究，具有不可預見性、容易被忽視、零散發生等特點，如：施工擾民費、人員傷亡安全事故損失費、政府罰款等，以此來增強項目成本控制的可操作性。對于綠化施工企業，經濟效益是通過一個個施工項目來獲得的，對項目實行效益考核是綠化施工企業以經濟效益為中心的肯定和深化。主要從工作過程和工作成果兩個方面來進行考核，考核指標要盡可能細分、量化、可操作?？己艘云髽I發展的不同階段、企業文化、施工行業的特征為基礎，是企業生存和發展的核心手段，是一項十分重要且復雜的工作，成本考核一定要嚴要求、硬落實，
（四）健全企業制度和文化建設
企業制度和文化是互動的，當管理者要把文化滲透到企業管理過程時，要人們自覺行動，制度是最優的載體之一。制度再周密，也不可能凡事都能規定到位，但文化隨時隨處都能對人們的行動起約束作用。企業應建立學習型為核心的組織，通過切實有效的工作，提升員工的思維層次，使在管理制度的硬約束中滲進企業文化的軟管理，使文化成為企業的深層推動力，保證企業持續、健康、快速發展。企業領導是企業文化的制定者、倡導者、管理者，企業文化反映著企業的物質經濟活動，通過樹立正確的成本管理思想和企業市場價值最大化的目標，規范企業員工的價值觀，統一思想，通過各種規章制度，規范員工的行為，提高企業的社會效益。
作者：宣以仿 單位：合肥城改投資建設集團有限公司
第三篇：施工企業落實成本管理探析
一、施工企業現金管理的意義
現金是施工企業流動性最強的資產，施工企業廣義的現金管理不止是庫存現金的管理，還包含著對施工企業各種銀行匯票、行本票與銀行存款的管理。現金管理就是將上述廣義的現金當做管理重心以降低企業成本，提高企業收益為目標，圍繞施工企業的籌資、采購、支付等開展財務管理活動。良好的企業現金管理對降低施工成本，促進施工企業的發展意義重大。施工企業現金管理的意義體現在：
1.現金管理是維持企業經營活動需求
要想維持施工企業的正常生產經營，企業就必須具備一定的現金支付能力。因為收支實現同步同量是不可能的，當收入大于支出時，就會存在現金置存；當支出大于收入時，就會出現現金需求。在實際運營中，施工企業一定要維護部分的現金置存，從而應對未來現金的隨機需求，確保施工企業的各項生產經營活動可以正常是實現。
2.現金流指標比盈利指標可以準確的反應施工企業財務現狀
利潤是通過權責發生制來反映企業整體的經營成果的，現金流是以收付實現制來反映現金流入流出的情況。施工企業的現金流指標比利潤率指標對決策者來講更為重要，因為一般的施工企業項目都是跨年度的，施工企業年末按照合同來確認收入，但是因為合同成本以及完工進度具有很大的不確定性，所以計算利潤率有失準確性，相比之下現金流的計算更為直接。
3.加強以現金為中心的成本管理可以減少成本風險
施工企業在運營中遇到的風險眾多，就材料采購更顯而言，加強現金管理就可以規避風險。施工企業承接工程項目后需要大量的原材料，這些諸如鋼筋、混凝土、砂石等原材料的價格波動比較大，加之數量增大，價額的變動對于成本的影響巨大。所以通過對材料市場進行價格預測以及評價，在適當的時段內購進合理數量的材料，就可以減少資金壓力，避免由于價格上漲造成的成本上升。
二、施工企業現金管理現狀
當前很多施工企業的資金管理方式仍然比較落后，他們所使用的傳統資金管理體制、資金運作模式和資金監管手段已經無法提高資金的使用率，降低企業的成本。并且隨著企業的發展與市場競爭的激烈，企業要降低成本，必須加強資金管理，這就對企業資金的管理效率提出了更高的要求。當前施工企業普遍存在的現金管理問題主要有：
1.企業內部項目資金分散占用與資金的集中管理不和諧。因為企業總公司對分公司資金審核管理不嚴，造成基層公司開支隨意，資金浪費嚴重。部分施工企業資金的流向不明，總公司無法及時和真實的了解到分公司或項目的資金運作狀況。
2.施工企業各單位與項目內部缺乏對資金的全過程控制工作，投資階段預算不準確、決算階段審核不到位，對于整個資金流的控制乏力。3.因為企業內部小集體利益與整體利益沖突嚴重，在量化指標的強壓下，減少利益沖突較難實現，所以財務核算和報表中的信息常常出現虛假信息，如盈利與虧算虛假、資金管理指標虛假。
三、施工企業如何以現金為中心落實成本管理
1.施工企業應加強資金籌集管理
籌集資金指的是施工企業為了建設項目建設的需要以其經營、投資及調整資金結構的現狀為依據，利用合理的籌資渠道獲取資金的過程。施工企業要想做強做大，就必須不斷的提升自己的實例，實例的提升需要機械設備的升級、施工人員素質的提高還需要施工工藝的科研創新，這一系列工作都需要大量的資金，這些資金的投入決策正確的情況下最終是可以獲取收益，降低企業成本的。所以施工企業要積極的開展資金籌集工作，通過利用一些銀行與國家財政資金政策籌集資金，降低籌集資金的成本，也可以通過非銀行金融機構資金和民間資金來籌集資金。
2.進一步加強資金的預算管理
施工企業的預算管理存在著投資決策正確率低、預算準確性差和成本費用約束軟弱等等一系列問題，需要通過不但的完善預算管理制度，改善預算工作來改進。項目部在編制預算時，建議選擇責任預算編制模式，各責任中心，即各施工處以項目的實際狀況為依據先自行對工程預算收入進行核算，明確利潤目標，經過匯總通過項目部工程預算與財務等預算管理部門對工程預算收入進行審核，遵循收入與成本相配比等原則對整個項目部的利潤目標進行核定，從而建立由下至上，層層匯總的責權利預算體制。各個項目部都要完善預算跟蹤系統，對預算的執行情況進行及時的跟蹤記錄，按照安定的時間匯總施工處收入成本實際發生數，并與預算數據進行對比，找出預算數與實際發生數之間的差異，并做原因分析。實現資金的全過程管理，做好資金到哪，管理就要落實到哪里。審核控制就要卡到哪里。通過內部監督控制，沒減資金的流失。確保預算管理既要在預算標的制定、編制和匯總上有所體現，還要利用對預算執行的調查與糾偏，發揮預算資金管理在成本降低中的作用。
3.加強對流動資產的管理
加強對流動資產的管理，能夠縮短流動資產周期，實現成本的控制。為此施工企業要做好物流管理。在采購材料時做好小庫存、優庫存，加快周轉，促進施工。在采購時要遵循采購計劃不得超采或少采，采購的應當通過招標或其它模式進行，盡量做到貨比三家，提高材料的性價比，降低采購成本。做好庫存管理，對于庫存信息要及時更新，使得相關人員都可以及時掌握材料現狀，合理安排采購，既確保施工能順利完成，不出現由于材料短缺而引發的停工問題，又能夠提高存貨周轉率，減少資金的占用。其次，建立有效的現金支出管理制度，做好企業現金流的控制，盤活企業現金流。一般做到在不影響企業信譽的情況下，延遲現金流出。同時，企業總部一定要設立總支付銀行賬戶，并保證總支付銀行賬戶的現金流量，對其他子賬戶每天控制在低余額，提高各子賬戶閑置資金的使用率，以加大資金的使用效益。
4.強化應收賬款管理
制定合理的收賬政策和嚴格的責任追究制度，強化應收賬款管理。應收賬款發生后，企業應建立健全應收賬款管理和追收制度。對超過合同規定的付款期限較短的客戶，不過多地催收，以免影響以后的業務合作；對超過合同規定的付款期限較長的客戶，可采取較為溫和的催款方式；對超過合同規定的付款期限很長的客戶，應采取嚴厲、激烈的催款方式，如上門催收等，必要時也可采用法律渠道解決欠款問題。企業應建立壞賬損失責任追究制度，以提高信用風險的控制力度。
作者：全峰濤 單位：中國鐵建十二局集團第二工程有限公司
第四篇：施工企業成本管理責任會計分析
一、責任會計的概念與財務會計之間的區別
1.責任會計的概念。
責任會計的概念需要從責任會計、責任成本和責任中心這三方面進行論述。首先，責任會計。責任會計的主要內容就是將負責施工企業的成本管理和預算管理的部門或者工作人員所承擔的各種責任與會計方法有效的聯系起來，進行會計監督、會計核算、會計反饋的一種制度；其次，責任成本。責任成本是將成本劃分成不同的模塊，并逐步落實到相關的責任部門中，進而對內部控制制度進行強化，控制成本的支出，將經濟責任徹底落實到實際之中，從而對成本實施的過程進行全程監控，促進企業經營目標的實現；最后，責任中心。責任中心是責任成本管理中最重要的問題，主要是根據管理權限和所承擔的相應經濟責任，并且能夠充分反映出經濟責任的履行情況。責任中心的主要目的在于能夠充分調動一切積極的因素，保證每個中心能夠在自身的職責范圍內進行積極的工作，從而實現施工企業的中心目標。
2.責任會計與財務會計之間的區別。
責任會計的執行目標不僅是施工企業的經濟目標，而且還是責任會計核算、管理、控制的主要內容。而財務會計從嚴格的意義上來說也是一種執行會計，但是它的目標主要是滿足施工企業財務管理的要求，將財務管理所規定的目標或政策落實到實際之中。責任會計與財務會計之間的區別主要體現在以下幾個方面。第一，會計的對象和任務有所不同。責任會計主要是以責任實體所需要承擔的責任為主進行開展的，而財務會計主要是以國家財務的規章制度為主而進行開展的；第二，會計的目的和形式有所不同。責任會計的主要目的是為施工企業的經營決策提供重要的信息和依據，其形式主要是事前預測、事中控制以及事后反饋，而財務會計的主要目的為所有者或者是投資者提供正確的財務信息，其會計形式是事后反饋和核算為主的報賬型會計。
二、施工企業成本管理存在的主要問題
1.基礎工作缺乏規范性，難以進行統一的成本控制。
首先，在定額管理方面上。雖然很多建筑工程制定了相關的定額，但是在實際的施工中并沒有根據制定的定額進行領料和發料，超支不罰，節約無獎等現象普遍存在，從而使得定額管理無法充分發揮其相應的作用，特別是在勞動力方面上，根本就沒有實施按勞分配，從而導致了人工費用的超支；其次，在建設成本控制制度上。每個部門之間缺乏明確的管理權限和應承擔的成本責任，職責劃分不清。例如，成本預測、成本計劃應該歸屬項目經理的職責范圍內，成本控制應該歸屬于勞資、技術、供應等管理部門的職責范圍內，而在實際的管理中，施工企業卻常常將兩者混淆。
2.經濟責任制度有待健全完善，權責模糊不清。
在建筑工程施工過程中，項目經理具有統帥和領導的作用，是項目成本管理的重要基礎，可以說項目的成本費用控制的權利一般都掌握在項目經理中。但是從目前來看，項目成本管理模式中的責、權、利并沒有得到很好的落實，從而無法將項目經理、管理人員和施工人員的個人利益與施工企業的經濟效益有效的聯系起來。因此，項目經理就無法在直接關系成本費用的材料、人工、設備等方面花費時間與精力去控制、節約，而是注重于質量、進度、安全等指標的提高，甚至有的還只注重表面工程。
3.施工設備的管理費用比較高。
在一般情況下，由于施工設備是施工企業的固定資產，因此企業會對這些施工設備進行定期或不定期的維護和修理。對于施工設備比較大、中的修理或者是更換重要的設備元件，應該由專門的修理廠或專家進行，但是在實際中，部分施工企業為了節約費用，一般都由本施工隊伍中的機械工修理，從而使得設備在修理后的短時間內又需要修理，加大了修理費用，并且還在一定程度上造成了一定的停工損失。
三、施工企業成本管理中責任會計的應用
責任會計在施工企業成本管理中的應用，應該先對責任中心進行科學合理的劃分，確定各個部門的權責，努力減少各個責任中心之間的權責不清問題的出現，盡量避免各部門之間的相互推責爭權。在設置責任中心的過程中，應該將責、權、利這三者有效的結合起來，并根據施工企業現有的機構編制、勞動組織以及內部管理層次進行確定。
1.分解工程預算價。
分解工程預算價主要是將總成本中的各個成本要素，根據工程施工的客觀規律以及市場經濟進行合理、有效的劃分，從而為成本控制、成本管理以及成本考核提供重要的客觀依據，這是成本管理的基礎工作。根據總成本的構成要素，可以把其分為項目部責任成本以及項目部上級機構成本，其中項目部責任成本主要是指項目部沒有額定利潤的工程成本，主要包括有項目部的開始以及所屬施工隊的直接費用；而項目部上級機構成本主要包括有上繳稅金、財務費用等。對于這兩個成本，可以由項目經理和項目經理部的上級機構分別進行控制，項目經理部在限額內組織施工隊伍進行施工，施工企業對施工全工程進行成本的控制和管理，直到項目部在制定的限額成本范圍內完成施工任務。
2.材料費用的控制。
材料費用在整個成本管理中占有十分大的比例，甚至可以說材料費用對是否能夠完成目標成本有著關鍵性的決定作用。項目部應該對施工材料進行統一的采購，避免在采購過程中出現采購分散的現象，盡量減少因此帶來的采購成本難以控制和管理的問題。在成本管理過程中，采購部門需要根據月度、季度或者是年度的施工計劃，對所需要的施工材料進行價格、質量、規格的調查，充分掌握建筑市場上施工材料的價格趨勢，嚴格按照施工材料的消耗定額和工程的施工進度進行材料采購，從而保證采購任務的完成。
3.降低人工費用。
在最大程度上減少勞動力的占有，是對人工分進行控制的重要手段。因此，在成本管理過程中必須要根據工程的特點和工程建設的不同階段，對施工人員進行合理的安排，盡量降低人工費用，爭取以最少的勞動力投入實現施工企業最大的經濟效益。
四、結語
施工企業在成本管理中應用責任會計不僅是會計發展和改革的要求，而且還是加強企業內部管理的需求。由于責任會計涉及的內容比較多、專業性比較強，并非一朝一夕就能夠實現。因此，施工企業只有根據自身的實際情況，采用逐步到位、先易后難的方式，并加強與企業內部的經濟責任制度有效的聯系起來，才能促進施工企業的良好發展。
作者：彭鑫 單位：中鐵七局集團第三工程有限公司
第五篇：現代企業成本管理創新
一、現代企業成本管理存在的問題
我國社會主義市場經濟體制的逐漸完善，許多企業開始意識到成本管理工作的重要性，開始結合企業自身的實際情況，通過有效的措施對成本進行科學管理，但是仍然有部分企業的成本管理水平比較低下，主要體現在以下幾個方面：
1.缺乏對成本管理的認識
在當今市場經濟下，還存在部分企業對成本管理的認識還是停留在控制和節約費用上，通過這些途徑來降低成本，但是從現代成本管理理念來看，成本降低并不是只能通過控制成本費用來實施的，而且單純的通過成本的降低來在市場上獲取地位是不可能的，而且部分企業將降低成本的關鍵僅僅放在生產環節上，忽視了其他方面的成本控制。
2.成本管理內容不全
部分企業往往只注重對生產過程中的成本管理，供應過程和銷售過程中的成本管理往往被部分企業所忽視，對于生產前的一些產品設計以及一些生產要素的合理組織的成本管理，例如人力資源成本、資本成本、服務成本等等，都被企業給忽視了，這部分的成本消耗很大，但是部分企業卻不加以重視，成本管理的內容過于單一而且不全面，同時在成本的具體核算中，缺乏管理成本核算，只注重財務成本的核算，這就是企業的事前成本管理薄弱。
3.成本管理目標和考核體系不健全
現代企業大多數缺乏一套科學合理的成本目標管理體系以及考核評價體系，一些企業在制定成本目標不合理，對于企業成本應該如何制定，如何節約等基本情況沒有系統性的概念。在員工責任方面，企業沒有在各個環節落實好每個員工身上的責任，對于一些社區經理和直銷人員眾多的企業，管理人員卻只有一個，無法兼顧經營和管理。
二、現代企業成本管理創新的具體對策
1.堅持全方位成本控制
現代企業的成本管理應該是全方位的、全過程的和全員的管理，企業應該明確成本管理的所有對象和內容，通過運用先進的成本管理手段進行全方位的管理。就現在成本核算來說，產品的成本不僅僅包括生產過程中實際消耗的直接材料和人力資源成本消耗和制造成本，還包括企業在產品設計方面的消耗，同時企業還需要做到事前、事中和事后的控制，對生產裝置和設備管理進行加強管理，定期對基礎設備進行檢查，控制檢修費用，降低檢修成本，而且在對產品設計的時候，應該對產品設計進行嚴格控制，做好標準化設計，降低材料和設備的采購成本，企業要做到全方位對成本進行控制和管理，保證每個環節不浪費資金、材料，使得成本使用到實處。
2.提高管理人員的綜合素質
管理人員的綜合素質的高低是決定現代企業成本管理成敗的重點，所以全面提高管理人員的綜合素質對企業成本管理尤為重要。企業可以通過對管理人員進行專業知識的培訓，同時對管理人員灌輸成本管理的基本理念，從提高管理人員的知識水平和技能能力，讓管理人員在掌握專業知識的同時也能有效的將知識轉化為有效的實踐能力，并且對管理人員進行綜合水平考核也是非常重要的，這樣可以使得管理人員有壓力也有動力，并不是將培訓當作“兒戲”，從而認真對待企業組織的專業知識培訓。另外，國外先進企業的成本管理方法，我國企業可以借鑒，并且結合企業本身的實際經營管理情況，靈活運用到我國企業成本管理中。
3.建立企業成本目標體系和考核評價體系
作為一個現代企業，首先需要根據企業本身的發展規劃對企業的成本目標進行規劃和制定，保證在一個好的成本目標上進行企業發展，對企業的主要生產經營活動的費用開支指標進行合理的安排的制定，企業落實好每個員工的責任，通過將成本目標分配到各個環節，各個部門以及各個員工身上，以保證成本目標的實現。同時，還需要完善相應的考核評價體系，擺脫以往傳統粗放的考核體系，建立績效工資制度，例如，對于完成工作任務的員工給予獎勵，對于超額完成工作指標的員工進行科學的分紅，然而對沒有完成工作任務的員工采取扣獎等制度，這樣可以充分調動員工的工作積極性，對企業的成本管理有積極的作用。
三、結語
綜上所述，成本管理是現代企業的財務管理的重要內容，企業如果想在激烈競爭的市場站穩地位，就需要加強現代企業成本管理從而提高企業的經濟效益，增強企業整體競爭力，通過對成本管理進行創新性改變，來保證企業健康穩定的發展。
作者：吳永卿 單位：百勝咨詢（上海）有限公司
第六篇：施工企業項目成本管理研究
1項目成本管理理論
1.1項目成本管理的概念
項目成本管理是指為實現企業的總體目標，依據施工項目具體要求，由項目負責部門及主管部門對該項目的各個過程進行有效的管理，最終實現降低施工項目控制成本、提升企業經濟利益的目的。
1.2項目成本的構成
項目成本廣泛包含整個項目中涉及到的材料費、機械費、人工費、其他直接或間接的費用等，這些是整個工程項目中一些勞動所消耗的總和。通過項目成本可以反映出施工企業完成的效果以及對施工項目質量進行評價的綜合評價。根據發生順序，我們可以將項目成本大致分為四部分，分別是項目決策成本、項目設計成本、項目實施成本和項目完工成本。從財務角度講，項目成本是指在整個施工項目中產生的各類費用，這些費用不僅包括人工費用、材料費用、設備費用等，而且包括施工項目過程中的各項管理費用，如保險費、管理費、財務費用等。
2我國施工企業項目成本管理中的問題
2.1管理層重視不足，項目成本理念相對落后
一些施工企業管理層尚未形成現代成本管理理念，對成本管理的重要性認識不到位，相應的成本管理制度也不夠完善。在項目成本管理過程中，不少有效的措施和先進的理念停留在意識層面，而未真正落實到實處。此外，在施工企業中存在一些關系網絡，真正德才兼備的管理人員不能得到重用，而依靠關系網絡進入管理層的人員普遍素質不高，工作缺乏主動性，且無法在部門協調中發揮作用，最終導致成本管理工作無法順利開展。
2.2尚未形成一套完善的項目成本管理制度
完善的項目成本管理制度是保障項目成本管理工作有序進行的制度保障，是與成本管理這一經濟管理活動相適應的成本管理體制。項目經理作為施工項目的總負責人，應當承擔起對項目管理和項目效益的責任，通過具體的成本管理制度形成對施工項目中全體員工的有效激勵和約束。成本管理不止是財務部門的職責，需要配套的項目成本管理體制來實現，保障權責利的有機結合。
2.3企業缺乏競爭意識，忽略對市場的調查
目前，部分施工企業缺乏競爭意識，尤其體現為對市場調查的關注度較低。企業之間的競爭，某種程度上成為了價格的競爭，而非產品質量的競爭。作為施工企業的工程項目的管理人員，必須在對市場進行充分調查的基礎上，充分認識到對手企業的情況，了解工程項目所需的各項費用，進行有效的成本分析。但是，目前多數施工企業大多將關注點集中在是否中標、是否能夠按時完成工程項目上，缺乏足夠的競爭力。
2.4企業成本管理方法難以取得實質性效果
多數施工企業在進行項目成本管理時，沒有結合企業實際引入合適的成本管理方法，而是沿用傳統的方法。傳統成本管理方法下，管理層大多依據經驗、按照套路來辦事，缺乏對工程項目的生存分析和研究。有的企業雖然學習了一些成熟的成本管理方法，但實際應用中生搬硬套，缺乏與企業自身經濟實力、人工以及技術的有機結合。此外，只對項目進行事后成本考核，忽視全過程、全方位的跟蹤控制，難以取得實質性效果。
3施工企業項目成本管理問題的應對策略
3.1樹立全過程成本管理理念
施工企業要建立起項目全過程成本管理理念，對企業全體員工、施工整個過程以及全部要素進行成本管理。（1）企業必須對項目整個過程，即從招標投標階段到施工階段，再到后期的保養階段等進行全面的管理和控制。對可能影響項目成本的各項因素進行科學、嚴格的管理。（2）將項目成本管理的中心放在決策成本管理上，強調對項目中各種決策成本的有效管理。這些成本既包括重置成本，也包括機會成本?？茖W有效地決策成本管理可以使企業避免因決策失誤而遭遇損失，有助于企業做出更加契合實際、最合適的決策，保障企業經濟效益的實現。
3.2引入目標成本管理法
目標成本管理法作為目前建筑工程相關企業普遍采用的一種成本管理方法，它兼顧市場動向，注重顧客。目標成本管理法是以市場為導向，在對項目進行預算的基礎上，對目標成本進行分解，而施工的所有活動以目標作為導向，對施工全過程進行管理和控制。具體包括三個環節：（1）確定總體目標，對總體目標進行分解；（2）依據具體目標，對施工項目具體流程進行監控和考核；（3）對目標的實現進行評價。目標成本管理法是最大化分解施工項目目標，從源頭把控成本支出，實現對成本的有效控制。這種成本管理方法的優勢在于依據企業戰略目標，對項目施工過程中的各項耗費和各種資源進行合理的優化，最大程度地減少企業的投入，實現企業經濟效益的最大化。
3.3建立嚴格有效的成本管理制度
嚴格有效的成本管理制度是項目成本管理有序進行的可靠保證。具體應符合如下要求：（1）明確成本管理目標。項目成本管理目標應規范、科學設定，并為員工所知曉和了解；（2）明確崗位職責。項目各單位、各員工明確職責，各司其職，明確責任；（3）詳細準確地規定工作程序。項目涉及的每一道工序，都要給出詳細而明確的規定；（4）制定嚴格的考核制度和獎懲制度。針對施工項目進行全過程實時監控和考核，結合考核結果對各部門、各單位給予對應的獎勵或懲罰。
3.4建立完整有序的組織機構
完整有序的組織機構是保障成本管理工作得以落實的基礎。施工企業依據項目需求，分設具有不同職能的部門和崗位，分配對應的權利，不同部門之間互為補充，形成整體，不同崗位之間相互協調。通過部門與崗位的合理配置形成完整有效的組織結構，共同保障成本管理目標的實現，具體應形成決策層、管理層、勞務層為核心的項目結構體系。具體如下：（1）決策層：決策層核心為項目經理，宏觀把控整個施工項目管理活動，對各部門之間的權利進行合理分配，定期組織開展經濟活動分析，保障企業成本管理目標的實現；（2）管理層：由總工程師、生產副經理和協調副經理組成。負責決策層決策的具體實施活動的管理；（3）勞務層：由一線管理人員和施工人員構成。
4結語
伴隨著建筑市場的繁榮發展，施工企業之間的競爭日趨激烈，如何在保證工程質量、工程安全、工期的前提下，盡可能地提升企業的經濟效益，成為眾多建筑類企業關注的焦點。企業為贏得生存和可持續發展，必須堅持集約管理，強化成本管理，及時發現施工項目各環節中存在的不足，更新管理理念，引入先進的成本管理方法，建立有效的管理制度，建立完整的成本管理組織結構，最終實現施工企業經濟效益的提升，贏得可持續發展。
作者：蒲天添 單位：云南財經大學
第七篇：成本管理模式企業基層單位運用淺析
一、引言
隨著國內國際經濟形勢的日益嚴峻，作為資源產業的礦山企業，降低企業成本、增強企業效益是企業的首要工作。長期以來滲透在企業的傳統成本管理方法已不能滿足目前的市場經濟環境的需求。近年公司探索推出較多新型成本管理方法，如：定額成本管理、全面成本管理、全面成本預算管理。在摸索適合礦山企業特點的成本管理方法上邁出了積極的步伐。
二、傳統成本管理的弊端
傳統成本管理觀念落后，缺乏戰略眼光。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。但是，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而，傳統的成本管理是一種消極的管理。隨著市場經濟的發展，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優化和資本產出的高效管理。傳統成本管理在核算上具體表現為“事后算賬、事后分析”。并且是將企業的完整的經營活動割裂開來進行分析，各部門各掃門前雪。生產、設備、財務各自為政，未完全有機和諧地統一起來，從而達到優化配置，高效產出。傳統成本管理觀念過于狹隘。同時如何適應瞬息萬變的外部市場經濟環境，以獲得持續性的競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。
三、近年推出各種新型成本管理方法的模式介紹
1.定額成本管理模式介紹。
定額成本管理是指企業在產品生產過程中，根據制定的定額成本來控制實際成本的發生，以達到降低成本目的的一種成本管理模式。從本質上仍可劃為傳統成本管理方法。它主要適用于產品已經定型、產品品種及工藝規程基本穩定，各項定額較為齊全、準確，原始記錄及計量等方面具備健全的管理制度的大量大批生產企業。定額成本管理模式在推行過程中存在以下問題：礦山企業與制造企業不盡相同：有作業面廣、受外部條件影響大等特點；只有較少的大宗材料消耗擁有充足原始記錄及計量的相關資料；這對定額的核定及掌控所有成本帶來難度，不利于企業整個成本管理工作的推動。但同時，對具有充足原始記錄及計量的相關資料的大宗材料定額管理的推出，有效地控制了大宗材料的消耗，并且為分析提供了一個標桿。
2.全面成本管理模式介紹。
全面成本管理是企業運用成本管理的基本原理與方法體系，依據現代成本運動規律，以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的，對企業經營管理活動實行全過程、廣義性、動態性、多維性的成本控制。所謂“全面”，即全員、全面、全過程。全員，是指強企業內部全體人員參與到成本管理；全面，是指對企業擁有的全部資源進行管理，既包括有形資源（設備、生產、人力、財務資源）又包括無形資源（技術、信息、市場、時間等資源）；全過程，是指對企業經營活動中所有涉及消耗的環節進行管理，滲透到經營活動的方方面面。相比傳統的成本管理，全面成本管理更具有戰略眼光，具有資源配置優化和資本產出的高效管理。更能適應瞬息萬變的外部市場經濟環境。同時，全面成本管理是對企業經濟活動的全過程管理，便于企業從源頭上控制風險，追求長期效益。全面成本管理要以四個平臺為抓手：即責任平臺、核算平臺、分析平臺、考核平臺，加強生產經營的過程控制，確保成本任務的完成。全面成本管理模式在推行中存在的問題：對成本管理的重視程度不夠，僅僅依靠財務部門的工作，無法實現真正的全過程控制。不少基層管理人員受傳統成本管理思想的影響，認為成本管理主要是財務部門的工作，所以表面上看各司其職，分工明確，實際上卻各自為政，沒法調動成本控制的積極性，致使企業的成本管理流于形式難見成效。缺乏核算的最基礎數據（班組、機臺核算基礎），導致對班組、機臺缺少有效考核。全面成本管理模式在推行中的優點：責任平臺、核算平臺、分析平臺、考核平臺的建立和完善，有效地增強了各級人員的成本意識，打破以往部門之間各自為政的態勢，整個全面成本管理體系初見成效。為進一步推行，打下良好的成本管理基礎。
3.全面預算成本管理模式。
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。作為一種現代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現為效益型、市場適應性、主動性和綜合性。相比全面成本管理模式，突顯其在以下幾方面發揮的作用：
（1）公司戰略執行的有效工具——提出目標和方向。
（2）規范業務流程。預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規范。
（3）控制。預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執行流程中進行管理監控的基準和參照。
（4）為績效管理的依據。預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。
（5）合理配置資源。計劃是人在推事，無計劃是事在推人。全面預算成本管理模式在推行中存在的問題：各部門及單位在預算的編制過程中認識程度不一，未廣泛占有資料，存在為編制預算而編制，而不是真正站在全局觀念，對各種資源進行優化配置，提出目標；同時在預算編制中對指標的核定和把控喪失了“預算指標既要有先進性，又要留有余地”的原則，一味追求先進性，造成上級部門與基層單位之間的相互不理解；預算的出臺，缺乏相關考核制度的支撐，不利于監督和落實。全面預算成本管理模式在推行中的優點：全面預算需要編制經營預算和財務預算、人工預算等，有效地從一開始將以往各自為政的相關業務部門揉合起來，相互依托、相互協調；將全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標；各預算執行單位將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實現。
四、符合礦山企業特點成本管理方法探討
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。礦山企業的下屬基層單位基本屬于生產、成本中心。具有作業面大，分布廣，產品性質容易受地質條件及礦石性質影響，主要物料消耗所占成本比重大等特點。在全面預算成本管理方法的推行上應符合自身特點，揚長避短：
1.利用信息化管理平臺，建立和完善班組、機臺的基礎核算資料。相關業務部門廣泛詳盡占有資料，并對資料進行分析比較，提出合適的物料預算。對大宗物料消耗，采用定額單耗管理方法，控制成本。
2.預算編制“自上而下、自下而上、上下結合”的原則，經過反復研究，各部門參與制定企業經營預算、成本費用預算和人員費用預算等指標，使預算指標更加符合生產實際。
3.強化預算監督，嚴格預算考核。通過建立信息反饋系統，對企業預算執行情況進行跟蹤監控，定期召開預算執行分析會，通報成本費用支出情況，及時發現預算執行偏差，分析具體原因，制定控制辦法。
五、總結
建立科學的預算考評體系，實行“嚴考核、硬兌現”，強化預算約束力。年終對企業各部門預算執行情況進行考評，真正體現科學、客觀、公正，充分發揮預算的激勵和約束作用。
作者：劉君 單位：江西銅業集團公司永平銅礦
第八篇：發電企業成本管理探究
一、制約發電企業成本管理的因素探究
1.成本管理觀念落后
發電企業在進行成本管理時，只注重對生產成本進行核算，對公司整體的成本管理缺乏系統的思考，缺乏完善配套的管理組織和專業人員及相應的方法體系。近幾年來，隨著發電企業市場競爭的不斷加劇，很多發電企業的領導已經意識到成本管理的重要性，相應的建立了一系列成本管理及控制制度，如將降低采購成本作為采購部門的考核指標，將人力成本的降低作為其它各部門的考核之一，但是沒有形成一個有效的機制，不利于實現成本控制的目標。發電企業成本管理觀念較為落后，很多企業仍然保持著傳統的成本觀念，將成本管理簡單地看成僅僅是對生產成本進行控制，缺乏全員參與成本管理的意識，管理的重心仍然停留在少數人身上。
2.成本管理職能不完善，缺乏嚴格的考核制度
當前，對于大多數的發電企業來說，并沒有建立一套系統完善的成本管理職能和考核制度。對成本管理仍然停留在成本核算階段，而沒有上升到成本管理階段，企業中只有財務部門負責組織相關的成本管理工作，缺少相關專業人員的參與。財務部門主要關注的是財務核算的準確度，通常采用靜態的事后分析來管理成本，導致企業各部門使用資金額度的效率降低。與傳統的電力企業相比，新時期下的電力企業在發展過程中相繼實施了相關的成本和預算分析方法，但在落實到實際管理中，在管理上仍然存在不足之處。企業考核制度不嚴格，獎懲兌現不到位也是當前制約成本管理的主要因素。很多企業只重視降低制造成本，忽視了對采購成本的控制，僅僅完成考核要求，并未積極地探索其他成本的減少和控制。
3.成本管理定位問題
對于我國大多數的發電企業來說，他們在對成本實施管理的過程中，僅僅將視角定位在生產過程中，成本管理的范圍只包括生產活動中所產生的耗費，因此，將成本管理的重心主要集中在如何降低生產成本，忽略了引起產品成本上升的如采購成本的增加等其他相關因素；在實施成本管理時，主要以核算為主，只注重生產環節，忽視了其他與產品成本有關的活動，不能從戰略高度系統地對所有可能影響到成本的各項活動的成本發生情況進行審視，給成本管理帶來了很大的影響。
二、發電企業加強成本管理的有效方法
1.加強技術改造，優化設備管理
發電企業為了提高成本管理的效率，首先應該從引進新技術著手，通過優化生產設備，來達到生產成本的降低。運用高新技術，提升運行的經濟性，通過改造機組汽輪機通流設備及凝結器等裝備，可以在很大程度上降低能耗，提高機組效率，確保安全生產。此外，發電企業因其自身的特性，發電行業的設備和部件長期處于高壓、高溫、高轉速運轉狀態中，其設備很容易磨損和老化，從而浪費了大量相關的資源。因此，發電企業必須成立電力設備檢修專門工作組，定期檢修設備和部件，消除設備隱患，優化設備管理，可以在很大程度上減少能源損失，延長設備使用壽命，大幅度地降低了生產成本。
2.轉變觀念，加大成本指標管理
發電企業成本管理中一個突出的問題就是對成本指標分解不具體，在具體落實中沒有與成本緊密結合。為了加強成本管理，發電企業應將重視成本，提高經濟效益作為發展的重心，及時轉變觀念，逐層落實企業的成本指標任務。企業各部門各車間按照成本構成項目的相關內容及時完成企業下達的各項指標，通過找差距、算細賬等方式不斷降低企業生產和采購各方面的成本。將企業成本指標進行細化，有助于將企業的整體經營目標通過采用經濟責任的具體細化目標共同完成，這樣更有利于滲透市場價格的信息，讓每個部門都能明確自己所承擔的責任指標，感受到市場壓力，努力采取對策，減少企業的成本投入。
3.建立預算體系，完善成本機制
發電企業為了加強公司管理的計劃性，協調各部門之間的工作，必須對本企業每個季度和年度的所有經營活動，事先作出預計和測算，建立完整的預算體系。對企業本年度售電、發電及成本費用等業務做好預算工作；此外，對本年度的相關財務工作如預計收益表、現金流量表等做好預算。為了更好的對電力企業的成本進行管理和控制，就應該比較真實和合理地對電廠發電成本進行全面核算，注意區分收益性支出和資本性支出。此外，由于企業在設備維修環節投入較多，當務之急是建立一整套完善的設備維修過程的成本控制機制，加強公司對電廠發電成本的控制。
三、結論
綜上所述，當前我國發電企業在成本管理上還存在一些問題，企業可根據自身的情況，積極采取對策，建立完善的成本管理體系。為了更好地對成本實施管理，發電企業應加強宣傳，充分發揮企業每個部門和職工控制成本、降低成本的積極性，樹立全員參與的成本管理體系，真正實現成本管理和控制的目標，進一步推動發電企業長遠健康的發展。
作者：劉華博 單位：南陽鴨河口發電有限責任公司
第九篇：企業成本管理經濟效益研究
1、企業成本管理中存在的誤區
1.1成本管理理念落后，思想上缺乏重視
當前我國很多企業管理者沒有從思想上充分認識到成本管理對企業發展所起的重要作用，沒有充分意識到成本與企業生產技術和管理之間存在的內在聯系，仍然采用傳統滯后的成本管理理念，無法適應當今科技和經濟快速發展的時代要求。部分企業管理者狹隘的將成本管理理解為最大化的在成本節約的基礎上降低成本，而沒有通過投入先進的科學技術、創新管理理念及借鑒成功企業的成本管理模式等方式來降低企業的成本。傳統僅僅靠節約成本的方法是無法滿足現代化企業的發展需求的，這種手段缺乏考慮企業的綜合發展要求，片面的將企業成本管理理解為降低成本，缺乏科學合理性?，F代型的企業應站在企業長遠發展戰略目標上，以實現企業的資源最優化配置為出發點，對企業整個生產周期的成本加強控制。
1.2成本管理方法滯后，較少采用先進的科學方法
目前我國大部分的企業在成本管理時，仍采用傳統的成本管理方法，雖然也在企業內部制定了一套成本管理方法體系，通過對成本進行分析、預算、決策、核算及考核，來實現企業的成本管理。但是這種方法只是對成本進行簡單的核算和分析，在確定成本的預算目標時，主要是依據歷史數據，沒有綜合考慮到企業現有的生產能力和設備等因素，導致制定出的預算目標與企業的實際生產經營狀況不相符合，在具體落實時會面臨很多問題。此外，企業沒有提前科學有效的預測市場信息的變化情況，對先進的科學方法運用較少，無法適應新時期企業成本管理的要求。
1.3成本管理制度欠完善，成本責任制不健全
當前我國很多企業沒有明確制定出企業的成本管理目標，缺乏完善的成本管理制度，在實行成本控制時缺乏嚴格的標準和依據。部分企業雖然制定了企業的成本管理目標，但由于缺乏制定相應配套的成本管理的具體落實措施，導致很多企業的成本管理目標只是流于形式，沒有具體落實，沒有真正發揮出企業成本控制的作用。在實際成本控制中，由于缺乏明確的標準和依據，導致企業材料消耗上升，各種費用也相應增加，無法對成本實行有效的控制。同時缺乏完善的約束企業成本控制方面的法律法規，企業成本責任制不健全，嚴重影響了企業成本管理的進程和效果。
2、優化企業成本管理，提高經濟效益的相關對策
2.1提高思想認識，強化成本意識
企業管理者必須明確認識到加強成本管理的現實性意義，在企業內部營造一種良好的成本管理氛圍，從思想上充分認識到成本的作用和降低成本對企業發展所起的重要作用，不斷強化成本節約觀念和成本效益觀念。改變傳統滯后的成本管理理念，不再將成本管理簡單地理解成是節約成本，而是節約開支，降低損耗和浪費的同時，提高收入和費用的比率，樹立正確的成本觀，適應新時期市場經濟發展的要求。此外，企業管理者應該學習成功企業的先進成本管理理念和管理制度，結合自身發展的實際狀況，積極引進成功管理經驗，最終制定出適合企業自身發展的管理制度。這樣，企業才能不斷提高自身成本管理的水平，才能立足于激烈的市場競爭之中。
2.2采用先進的技術，提高企業的生產能力
企業成本的高低主要取決于企業自身的經濟實力和技術，企業為了對成本實行有效的控制，就必須在生產環節中積極采用先進的技術，不斷改進生產技術，通過學習同行業企業的先進生產技術，來節省不必要的生產環節和工序，從而有效提高企業的生產能力。此外，在企業生產經營過程中，應盡量減少資源損耗和浪費，利用先進的科學技術實現資源的回收利用和定期維修，將維修后的材料繼續投入生產環節中加以運用，提高資源的重復利用率，最大化的實現企業的安全生產效益，為企業節約成本。
2.3完善成本管理制度，強化管理措施
當前企業為了加強成本管理，必須制定完善的成本管理制度，對企業各個生產部門和環節的現狀進行嚴格細密的系統性分析。企業的生產成本管理不是孤立的，而是貫穿于企業生產經營的全過程中，與企業各層級、各部門都有著緊密的聯系。因此，企業管理者應推行全員、全過程、全方位的成本管理理念。在企業內部，倡導全員的節約意識，提高每一個員工的責任心。對企業的成本預算、成本核算及材料的消耗等明確到具體的部門具體的人員進行負責，監督和考核成本的業務管理。將成本控制和激勵機制有效結合，實行嚴格的考核制度，各部門必須嚴格執行企業下達的預算成本，對于超額完成指標的部門和個人實行相應的獎勵，反之則采取必要的懲罰措施。只有完善的成本管理制度和強化的管理措施，才能從根本上實現降低成本，提高經濟效益的目標。
3、結論
綜上所述，企業的成本管理是企業的財務管理的重要組成部分，在某種程度上直接決定著企業能否在激烈的場競爭中得以生存，是整個企業發展的命脈。企業管理者只有大膽改變傳統的成本管理理念和管理手段，細化管理，樹立現代全方位的成本管理理念，不斷的提高科學技術水平和推進技術的創新提高企業的生產能力，積極調動全體員工參與到企業的成本管理工作中去，才能實現企業的成本的最低化，才能提高企業的生產效益，最終提高企業的市場競爭力，實現經濟效益的最大化。
作者：牛麗紅 單位：東北特鋼集團齊齊哈爾浩盈鋼鐵有限公司
第十篇：制造型企業采購成本管理探析
1制造型企業采購成本管理現狀
美國著名管理學家、哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾•波特曾根據現代制造業提出當代社會的三大競爭戰略，其中便包括成本領先戰略，其意義是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域的同時，要注意把成本降低到最低限度，從而逐漸成為行業中的成本領先者的戰略。遵循這種成本領先戰略的指導，企業就可以憑借其成本優勢，進而在激烈的市場競爭中獲得最有利的競爭優勢。根據現在制造型企業的生產競爭情況的激烈程度，多數制造型企業都選擇采用這種成本領先戰略，因此，就使得成本管理顯得尤為重要。制造型企業采購成本管理的特點。在現代的全球企業的產品成本構成中，一般來說，在不同的行業中，對于采購的原材料、零部件成本等因素，在企業總成本中所體現的比重是不同的，據統計，其大概保持在30~90％之間，平均水平在60％以上。從世界的范圍上來看，一個典型的制造型企業在日常的生產中，所統計的數據中，對于一般采購成本(包括原材料和零部件)，要占總成本數量的60％，而電子制造業采購成本所占的比重則能夠高達70~80％。因此，根據具體的數據，可以看出，在制造型企業成本控制中，采購成本是起到了主體和核心部分的作用，同時，采購成本控制也是企業(尤其是制造型企業)成本控制中最有價值的部分。
2國內外采購成本管理現狀
采購成本管理的觀念陳舊：在我國企業的采購成本管理中，其管理觀念仍存在著缺乏新思維，缺少全局觀念等問題。同時，對于在現實中如何擺脫應用基礎方面面臨的困境，以及在改革轉軌初期所產生的急功近利心態，使得造成經營者無暇顧及成本管理問題，都是我國成本管理理論在發展的過程中不得不需要解決的問題。如果不能對這些問題進行及時地解決，則我國在實踐上與理論上的長期后患會自不待言。除此之外，在我國導入市場經濟機制后，對于經濟環境發生劇變中所表現的，最突出的是競爭的日益加劇，因此，在對針對競爭的要求管理者進行監督時要值得反思。在管理者為了追求利潤的時候，都會或多或少地把注意放到成本問題，而自發的思維成本管理往往就是對于成本的節省，成本管理就是控制產品的生產成本，然而，如果單靠對于成本的節省和生產成本的控制，是難以確立企業長期競爭優勢的，因此，在我國企業界急切需要樹立全新的成本管理觀念。整體管理水平較差：在現今我國制造型企業中，大部分所采用的管理方法較為單一。一般來說，談判和招標是成本控制最普遍的使用方法。然而，對于一些成本分析、價值分析等更高層次的手段卻并未得到普遍而充分地運用。而成本管理是以事中控制和事后核算為重點作一些簡單的分析。新興事物中的電子采購：現今，國內企業采購主要仍是以手工操作為主。在最近兩年中，一些少數大型企業中逐漸開始嘗試在部分的采購管理環節中使用電子采購。其中，采購訂單和招標這兩個功能是在運用電子采購的時候較多使用的。目前，國內企業的電子采購應用仍處于初級階段，而電子采購的精髓未得到有效應用。
3我國制造型企業采購成本管理的未來發展趨勢
在企業的不斷發展中，不僅要注意掌握各種采購成本管理方法，還需要密切關注全球最新的采購管理動態，以此來逐漸引入全新的采購成本管理觀念，并將這些信息技術進行靈活地運用，來提高采購管理的效率和效果，只有這樣，才能在這些大多數采用成本領先戰略的制造業的國際競爭的情況中，始終保持其競爭的優勢。整體采購成本管理的實施。鑒于整體采購成本管理是一個系統工程，是涉及了企業管理的諸多方面，而在每個方面都有著不同的實施辦法。在原材料采購成本的管理中所包含的管理辦法包括價值工程、成本分析、目標成本法、網上招標等等。在這些采購過程成本的管理方法中，最佳方法是實施電子采購。在很多情況下，都存在著因采購不良而造成的管理不善成本的管控的問題。一般來說，采購過程的成本通常與原材料采購成本和采購不良成本的關聯不大，但是，對于原材料采購成本通常和采購不良成本，其關系是非常密切的。當采購質次價低的原材料導致服務成本的上升的時候，為獲取低價而大批量采的購原材料，制造商會將資金占用成本和倉儲成本。因此，在實施整體采購成本管理中，其主要工作就是要將原材料采購成本和采購不良成本整合在一起，將其作為一個整體進行考慮，然后再做出具體的采購決策。電子采購的現行狀況。雖然現在在我國只是少數企業開始實施電子采購，但是大多數仍普遍處于電子采購應用的初級階段。因此，企業有必要對電子采購可實現的各種功能進行充分地了解，同時，還要對如何最大限度的利用電子采購的作用進行總結歸納。在電子采購中，其包含的功能很多，除了常用的電子招標和采購，還有供應商管理、報表功能等。隨著互聯網技術的突飛猛進，電子采購將逐漸成為一種高效率的采購方式，同時，其也能夠將采購功能轉變模式，成為在交易場上的一個強有力的競爭武器。電子采購是一個以Web體系和工作流管理為基本體系，對于企業采購提供解決方案的功能。在運用這個先進的解決方案的情況下，就可以達到對于具體的企業的采購過程進行系統化、流程化管理的目的，進而可以從根本上實現對于工作效率的提高、對于采購成本的降低，以及減小采購環節等，不僅如此，電子采購還可以幫助企業實現集中采購，從而提高對于交易過程中的侃價能力，而對于改善客戶服務質量。電子采購在完整意義上，指的是戰略采購、采購流程和電子采購技術環境這三個部分。只有企業在具體地實施戰略采購的情況下，才能夠將電子采購的效益發揮到最大的限度。與此同時，通過對于電子采購的優勢的充分利用，還可以再造采購流程，把戰略和流程逐漸固化在電子采購的過程中，以確保戰略和流程可以達到最大程度上的實施，同時，電子采購才能得到充分利用，進而發揮最大的效應。
4總結
在當代社會的制造企業競爭中，全球經濟一體化和競爭日益加劇，對于如何不斷降低成本的問題，一直是企業為之奮斗，從而贏得競爭優勢的主要因素。由于采購成本在制造型企業的總成本中占比高，對利潤的影響大，大部分企業主要是以采購成本管理為核心進行運作的。然而，目前我國制造型企業的采購成本管理仍存在著很多問題，因此我國制造型企業需要借鑒國外先進的管理經驗，選擇和使用最佳的采購成本管理方法，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中，始終保持競爭優勢。
作者：衛曉霞 單位：中國社會科學院研究生院
