前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業成本管理論文(10篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1價值鏈與成本管理理論分析
1.1價值鏈理論
《競爭優勢》一書中首次提出價值鏈的概念，指出它是對增加一個企業的產品或服務的實用性或價值的一系列作業活動的描述，主要包括企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業價值鏈三部分。其核心思想主要體現在以下幾個方面：包括企業的內部價值活動和外部價值活動；在企業內部與外部合作的基礎上體現出的價值有所提高；達到企業在事前、事中和事后全過程的管理目的。價值鏈理論能為企業戰略管理提供更加全面的信息。在價值鏈分析下，企業成本管理在企業管理中的材料采購、產品銷售、廢棄處理、研發設計、生產制造及售后服務等各個方面都體現出其價值意義。
1.2成本管理理論
成本是商品經濟的產物，是商品價值不可分割的一部分。成本管理是企業管理的重要組成部分，是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。而價值鏈下的成本管理是一種現代化管理模式。企業成本管理的內容較為廣泛，包含企業與成本相關的所有管理活動。成本管理就是在滿足企業戰略目標的基礎上，通過企業內部及外部的價值鏈分析，進行全面控制，有效降低成本，以達到成本效益最大化。
2價值鏈分析下的企業成本管理
價值鏈成本管理規劃階段主要是研發設計產品的過程。在這個階段，價值鏈成本管理需要企業的設計團隊通過與供應商合作，尋找成本更低或使用價值更高的有效方法。研發設計階段是企業生產環節中不可分割的一部分，產品成本80%的構成都取決于研發設計，這個階段包括選定產品機構、原材料、工作原理、加工農藝及零件數量等，這直接影響產品總成本。因此，價值鏈分析下的企業成本規劃管理在企業成本控制中有重要意義。
3價值鏈分析下的企業成本管理的保障措施
3.1優化價值鏈
3.1.1改善組織結構
目前，我國大多數企業都是根據職能部門設計組織結構，但是，各個部門間存在不配合的現象，不利于組織分工，不能很快適應激烈的競爭市場。因此，需要對價值鏈成本管理進行優化，要建立一種動態組織結構，使其具有一定的靈活性，便于信息傳遞，在不同環境中適應其變化。
3.1.2加強企業文化建設
企業文化是企業接受的價值觀念及其決定的行為準則和方式，加強企業文化建設，有利于提高企業員工職業素養，加強員工向心力，提高員工工作積極性，有效促進企業穩定發展。因此，企業必須根據自身實際情況，建立符合企業發展的企業文化。首先，要建立企業精神。企業要建立團結友愛、愛崗敬業、誠實守信、持之以恒的文化精神，加強員工精神建設。其次，要創建堅持以人為本的企業文化。企業要尊重員工、關心員工、理解員工、培育員工，促進員工全面發展，為員工晉升提供機會。堅持以人為本，調動員工積極性，保證企業持續健康發展。
3.2建立價值鏈分析下的成本管理機制
價值鏈分析下成本管理的有效實施，能提升企業在市場競爭中的價值及地位。但是，由于企業大多數成員都以追求最大化利益為目標。因此，成員之間難免會發生一些矛盾或沖突，導致員工逐漸產生懈怠情緒，從而影響價值鏈下的企業成本管理。企業要建立價值鏈分析下的成本管理機制，通過完善激勵機制，確保企業利益最大化。建立價值鏈分析下的成本管理機制，需要遵循以下幾項原則：首先，要結合企業實際情況，在公平、科學的基礎上，運用多種激勵方法，建立價值鏈分析下的成本管理機制；其次，要考慮個體間的差異，建立激勵制度，提高員工工作積極性，保證企業成本管理有序進行。
4價值鏈分析下的企業成本管理應用
4.1外部價值鏈的成本控制分析
4.1.1供應商價值鏈
通過評價指標對供應商劃分等級，對不同等級的供應商采用不同的供貨策略，在訂單需求中，為供應商提供可預測的需求進度表，這有助于供應商合理安排其存貨量及生產計劃，同時也使供應商成本降低。
4.1.2客戶價值鏈
企業生產產品的最終目標是滿足客戶需求，通過傾聽客戶心聲、企業產品信息、靈活銷售及實時服務等措施，有效降低企業銷售成本。
4.1.3競爭對手價值鏈
通過對競爭對手的相關產品進行調查，與產品價格、性能和質量進行比較，尋找較為優秀的企業，對其進行標桿管理。
4.2內部價值鏈的成本控制分析
4.2.1采購環節的成本控制
企業內部價值鏈的采購環節與外部供應商的價值鏈有相互鏈接的關系。企業對訂貨計劃進行評價，并比較目標降低額與實際降低額的差距，對其物資價格進行有效管理，從而有效控制并將低成本。
4.2.2生產環節的成本控制
通過控制生產環節成本，提高企業在市場中的競爭力，加強成本管理，使生產環節流程達到最優化，以減少無效工作流程。
4.2.3廢棄處理環節的成本控制
廢棄處理的主要對象是產品的質量問題，企業在生產中難免會出現不合格產品，對這些不合格產品的處理，企業要提出“預防為主，控制過程”的策略，并通過與供應商建立質量管理體系，有效控制和減少不合格產品和返工產品數量。
作者：楊揚 單位：廊坊職業技術學院
第二篇：計算機信息系統項目成本管理
一、加強對建設項目的設計環節的控制
工程項目的控制根本與關鍵是在工程建設項目的前期和設計階段。由于計算機集成企業往往忽視項目前期的項目管理和造價控制，而是將重要精力花到了項目的實施階段，后期過程必將造成大量的成本提升，只有提前做到未雨綢繆，才能在管理中獲得事半功倍的效果。設計階段的管理與控制：在設計階段，主要取決于計算機集成商的從業經驗與戰略目光，應該讓財務部門與設計部門一齊參與方案的規劃設計，制定出準確的工程造價、資金成本及管理費用，配合設計部門積極主動的進行項目經濟相關指標的預算、估算與評價，并自始至終參與的設計的整個過程，正確處理技術先進與經濟合理的相對統一關系，并起到“經濟參謀”的指導作用，填補技術人員經濟知識的空白，達到最佳性價比。可以說，在設計階段進行成本控制是最直接，也是最有效的方法，可用以下常用的方法進行成本控制：
(一)實行限額設計：
沒有預算，成本就會無限提高。因此限額設計是有效控制設計規模的有效措施之一。各個項目一般都采用政府采購招標方式進行，面臨激烈的市場競爭，為用戶有效節省成本，在價格上占有優勢也是非常吸引客戶的一個重要條件。
(二)開展價值工程（原理）的應用：
這是以提高價值目標為重點，充分調動每個人的主觀能動性，并有效發揮集體智慧，以系統觀點為指針，讓更多的人參與進來，充分發揮團隊的整體力量。在項目工程質量確保的前提下，使綜合成本不斷下降，產生一定的經濟效益。
(三)加強設計方案的會審與審查工作：
對設計部門提供的工程設計方案進行仔細的審核，進行質量把關，發現錯誤及早處理，并盡快向設計部門提出修改，時間越晚發現造成的損失就會越大，從源頭上避免由于設計失誤造成的返工現場，以免造成不必要的成本浪費。將由于設計人員考慮不周或工作失誤等帶來的經濟損失降到最低。
(四)合理低價中標：
政府采購或工程招標時，往往競爭激烈，價格評分所占比例在評標時將會是一個重要指標。有少數投標人目光短淺，為了得到項目，不惜惡性競爭，最后低價中標導致企業沒有利潤，工程質量及服務水平無法保障。因此，在這里并不提倡最低價中標，而是要加強成本管理，屏蔽由于虧損隱患造成的風險。
二、抓緊、落實項目具體實施階段的成本管理
(一)中標后與客戶簽署合同時要嚴謹細致，因真正的施工與理論設計之間存在差異，應該把握好工期，不能輕易答應客戶提出的提前工期等條件，否則都會導致成本上升。當客戶提出方案或合同外的要求時，應進行商務談判，將風險得到適當轉移、有效分散和合理規避，這樣才能有效避免索賠情況發生。在注重成本管理的同時需加強風險管理，從合同中找出潛在的風險，然后對其進行評估，按所涉金額及概率的大小，加以研究處理，盡可能地將風險轉變成利潤。
(二)工程項目在中標簽約后將要開始施工。這時，必須要進行實地勘測，特別是在設備及材料的采購時要選擇好渠道，確保不因下層供貨商出現質量問題而影響到工程的整體順利實施。擇優選擇設備及材料供貨商和精心挑選外包工程隊，都會直接影響到工程質量及項目成本，各個環節不能馬虎。在嚴格控制成本的同時也要把好設備及材料的質量關，否則由于某些小的供貨商“偷工減料”，低劣的產品有可能造成質量不合格導致返工，也會造成成本的上升。
(三)在工程實施階段，成本控制的關鍵是對項目變更實行有效控制。作為系統集成商，要做到“事前把關、主動監控、嚴格審核”要加強現場管理，杜絕原材料浪費，把工程管理與造價控制管理觀念滲透到各項措施中去，保證項目管理目標的實現。要加強現場施工人員的“經濟觀念”，進行素質教育，培訓“以人為本、開源節流”的辦事作風，同時安排好監理工程師進行工程質量、工期、安全監督。在現場管理過程中應充分發揮賞罰分明的績效考評。為保證項目的順利進行，必須建立和維護項目安全制度，確保采用所有的安全標準。要重視對工人的安全教育和培訓。人力資源也是一種無形的成本，有時人浮于事，沒有落實每個人的工作職責，互相推諉的結果最后造成團隊的整體效率低下，直接導致人力資源成本增加。
(四)在項目施工過程中，應盡量減少變更。在項目實施過程中，引起設計變更的原因很多。如：客戶臨時提出變更或工程實際與圖紙中的標示不同，市場供應的設備及材料發生短缺等。除非不變更就會影響項目的正常運作，或使項目根本無法繼續運行下去，一般都不提議在過程中變更。特別是涉及到費用增減的時候，一定要得到客戶單位代表的書面認可，及時通知招標（）機構。如因產品停產等原因造成的變更，采用新型號供為供貨都會導致成本上升，因此可以征求客戶意見，補償一些費用。
(五)加強成本管理，實行供貨簽署制度：因計算機系統集成項目牽涉設備與材料較多，有些小的設備與材料在移交過程中容易造成丟失，因客戶沒有簽收，最后集成商只能吃個“啞巴虧”，重新購買丟失的設備或材料。如此一來，都會造成成本的上升。因此，供貨時需要有明細的供貨清單，標明清楚設備與材料的品牌、型號、數量、質量標準、保修資料等內容，防止造成扯皮情況影響客戶關系。
三、加強工程竣工審計各個環節的管理和控制
工程項目的審計必須對整個施工過程進行審計。工程項目的審計分為：事前審計、事中審計、事后審計、竣工審計，更要重視的是進行事前審計和事中審計。
(一)事前審計，可使項目的編制更加科學、合理，并能幫助項目經理提前“把關”，有效防止或避免不可見的人為失誤或自然故障。這種審計更具有針對性、效益性，事實證明，確實能夠起到事半功倍的作用。
(二)竣工審計可在項目竣工結算審核的基礎上，將項目的有關造價、分析結果等內容匯總并建立數據庫，為后續工程項目提供項目管理和工程造價預算作為參考，這也是考核項目團隊的一個績效依據。
四、總結
總而概之，楊揚
作者：程東允 單位：廣東中航城市環衛有限公司
第三篇：鋼鐵企業成本管理分析
一、前言
我國鋼鐵業的發展直接影響著市場經濟的發展，在金融危機后，我國許多國有的大型鋼鐵企業受到了很大的影響，出口的鋼材需求量大幅度減少，成品的價格也大量下滑，很多鋼鐵企業因此長期得不到經營利潤，出現嚴重的虧損狀態。此外，鋼鐵企業的內部沒有對成本進行合理的管理和控制，讓生產的成本過高，讓鋼鐵企業的經營更加困難。面對這樣艱難的情況，就需要對鋼鐵企業經營生產的成本進行合理的控制和管理，對產業的結構進行適當調整，以改變當前鋼鐵企業經營艱難的情況，讓我國的鋼鐵企業能更好地適應市場的需求、確保鋼鐵企業能以可持續的方式長遠發展。
二、當前我國鋼鐵企業在成本的管理中存在的問題
（一）落后的成本管理觀念
我國當前鋼鐵企業的制度，建立的時間還比較短，因此發展的還不夠完善。在實際的管理過程中，基本上都是依照著外國企業管理的理念進行的，并且在很大程度上還受到了傳統模式的影響。以往的鋼鐵企業對成本進行管理時，都是以節約和減少成本為主，部分企業為了達到節省的目的，甚至利用一些不適當的手段，試圖單方面的阻止成本產生。但是，太過重視在生產的過對成本進行管事和控制，并不是長遠競爭優勢保持的發展策略。對企業傳統的成本管理方法進行分析，就會發現，不適當的對企業的成本進行控制和管理，只會導致企業產品的質量下降，讓企業的生產效率也大幅度的降低。
（二）不合理的管理的措施和控制的手段
我國部分的鋼鐵企業，只是在成本和費用的核算方面，使用了電算化的財務管理，無法對成本進行事前的預測與事中的控制，因此，缺少管理手段與方法的創新，不能對企業日常生產中的各項成本的核算進行掌控，達不到新環境對成本的管理要求。雖然部分的鋼鐵企業已經提出了許多新的手段和方法，如建設成本預算、控制及決策等新的管理手段，但在實際的使用過程中仍然存在著許多的問題。
（三）沒有對物流環節的成本進行控制
在很多較為發達的國家中，企業物流的成本只在總體成本的平均水平中占7～9%；而在我國的鋼鐵企業中，其物流的成本大約在總體平均水平中卻占了19～30%之多。可見，我國的鋼鐵企業在物流環節中，并未對成本進行有效的控制，主要體現在：(1)不完善的成本核算工作，核算出來的物流成本數據準確性較低，無法提供有效的數據讓企業對物流成本進管理。(2)管理好備件材料與成品庫存，不結合市場的需求、不對產品的經營實行合理的規劃，就會造成庫存的積壓，從而占用了較多的資金，使得企業資金難以盤活。(3)沒有適當規劃物流運輸的路徑，出現空載車輛與搬運重復的問題，大量的增加了運輸成本。(4)許多鋼鐵企業，過于注重采購的價格，因而將供應商產品的質量和信譽忽略掉，使得企業產品質量下下降，在一定程度上提高了產品的成本。
三、提高鋼鐵企業成本管理和控制的對策
加強我國鋼鐵企業的成本控制和管理，能在很大程度上讓產品的價格彈性得到增加，能提供準確合理的成本管理數據給企業，讓企業能依據數據對產品的利潤進行分析，從而決定企業的經營活動或方向，是鋼鐵企業經營發展的關健。對鋼鐵進行成本的管理和控制還能激發企業的內在潛能、不僅有效的降低了企業的經營成本，還能讓鋼鐵企業的經濟效率與經營管理的水平得到提升。
（一）完善鋼鐵企業成本的信息管理系統
鋼鐵企業應該積極利用ERP的信息管理技術對成本進行控制，這是由于ERP信息管理技術能夠把標準和實際成本相結合，其數據的集成能力十分先進，能夠讓成本的管理過程達到流程、透明、標準化。此外，該種信息管理系統還能讓價值鏈接管理中有關信息動態和準確全面共享，有機的統一了資源、信息及實物流，為企業成本的核算、分析及控制提供了完善數據，讓決策得以及時、有效的實行。同時，企業可利用信息技術中的監控、監測系統，來控制企業成本的動態，以保證成有效、實時的對成本進行控制，讓成本管理人員的工作負擔降低。
（二）樹立現代化的成本管理理念
鋼鐵企業要想在新環境下得到更好的發展，就需要先對其傳統的思想進行改變、并對經營的策略進行適當調整，樹立起現代化的成本管理新理念。根據國家與行業有關的規定，與實際生產相結合，對成本管理的體系進行完善。首先，企業領導與員工成本管理的意識需要加強，讓所有的員工都樹立起戰略性的成本思想，將成本的控制工作向企業的各個部門延伸，讓產品的整個生產過程的都實現成本管理，從而降低企業的生產成本。其次，我國的鋼鐵企業，應對傳統的成本管理進行改善，將市場的需求作為向導，把經營效益作為中心，對資源的配置進行優化，結合企業成本管理與戰略發展，提升企業的競爭優勢。
（三）加強物流管理系統的建設
技術經濟的原則也可以使用在企業的物流管理中，在技術管理方面得到效益，清楚長期獲得的利益比短期的投入要高。同時，加強鋼鐵企業在物流環節中的管理、減少物流的成本至關重要。大宗原料可以利用電子商務在網上進行透明選購，進行零庫存與虛擬庫存的管理，運用供應鏈接的管理模式，利用供應鏈的分析，找到材料質量與信譽度較高的供應商家，并建立長遠的合作關系。此外，合理選擇通暢物流運輸路徑，對于提升運輸的效率、減少在各環節中的停工待料與物料移動無效問題具有積極意義。企業可自己建組物流公司，對其進行統一的管理，升能其資源的配置，達到物流的傳門經管理，或將物流業務實行外包，利用物流公司，提升企業的配送效率，減少鋼鐵企業物流的成本。
（四）改善企業的成本考核體制
在鋼鐵企業的對成本理管理和控制的過程中，企業成本的考核制度至關重要，是企業的成本控制系統發揮作用的重要條件。因此，鋼鐵企業需以全面核算作為基礎，并在此基礎上建立出完備的績效評價考核指標體制，利用“責、權、利”統一結合的基本原則實行考核，運用科學、合理的績效評價方式，建立設全面、公平的企業獎懲制度。
（五）提高鋼鐵企業財務人員的綜合素質
企業成本管理的基本工作是人工完成，優秀的成本核算管理人員至關重要。因此，鋼鐵企業需要對其財務人員進行行必要的培訓和考核，使財務人員對財務管理知識熟練掌握，并具備良好的職業素養，熟悉企業各生產環節所涉及的成本管理業務，了解鋼鐵生產過程中的生產流程，從而提升財務人員的綜合素質和專業技能，以提高財務人員對企業成本管理和控制的工作效率。
四、結語
總之，在當前市場日趨激烈的競爭環境下，鋼鐵企業要想長久穩定地發展，就需要對成本的管理工作進行重視。有效地對企業的成本進行合理的管理和控制，能提高企業產品的價格彈性，帶來更好的經濟效益盈，企業的市場競爭能力能會相對的增強。因此，鋼鐵企業需要樹立新型的成本管理觀念，利用創新的成本管理方法，來處理市場經濟發展下，各種對企業不利的問題，提升企業的競爭能力，讓企業的利益實現最大化。
作者：吳萍 單位：河南安陽鋼鐵集團有限責任公司
第四篇：全面成本管理下的通信企業研究
一、全面成本管理概述
（一）全面成本管理含義
全成本管理指的是通信企業為了應對復雜多變的外部環境和日趨激烈的競爭格局所采取的新型成本管理模式。它以公司戰略為導向,以“價值創新”為主線,在對企業的各項經營管理活動所耗用的成本進行分析以后,從完全成本、全過程成本兩個角度將成本分攤至組織、產品、客戶,從而使組織、產品、客戶的價值管理得以實現,以降低企業成本、提高經濟效益、保持競爭優勢。
（二）全面成本管理的特點
1.范圍全面性。
企業是以成本的全部要素和整個過程為出發點進行成本管理，因此，企業的成本既包括經營活動中發生的全部成本，也包括企業運營與管理活動所發生的成本,不僅有間接成本（分攤成本），也有直接成本。
2.對象多維性。
企業的全面成本管理的管理對象包括組織、產品和客戶三個方面。
3.管理主動性。
企業的成本管理貫穿著企業的整個經營管理過程，企業全面成本管理從事前決策、事中跟蹤到事后評價都是一個主動的過程。
二、通信企業全面成本管理的意義
（一）基于組織的全成本管理，要秉承“誰受益、誰負責”
的原則，牢固樹立成本責任觀念和成本效益觀念，有助于通信企業各成本責任中心利用資源。對于通信企業來說,全面成本管理有利于各部門對自身的成本構成產生全面而清晰的認識，使其對收入和成本的對應關系了解得更加深入；作為責任成本中心，通信企業的子公司或部門經過成本分攤以后，成本費用數據清晰明了,這更有利于它們認識自身盈利水平,明確其相應的經營責任和經營目標，強化各個子公司或部門的成本效益觀念；全面成本管理實施以后所形成的成本信息更加準確，對企業成本決策的要求提升到了新的高度，從而有利于通信企業子公司之間進行縱向和橫向比較,尋找運營短板,優化運營模式,提升運營效益；將折舊攤銷費用納入通信企業的全成本管理體系,促使企業在確定投資規模、安排項目工期、落實項目交付使用時間上都要考慮到客戶規模、業務需求等因素的對網絡容量及后續成本支出的影響；而如果將人工成本納入通信企業的全成本管理體系的話,通信企業在成本資源考核范疇中要將因人員增長而增加的管理成本考慮進去。
（二）基于產品的全成本管理,有助于通信企業樹立基于產品的成本效益觀念,建立基于產品全生命周期的成本效益評價和決策體系。首先，可以通過本量利分析,做出通信產品是否上架的決策；其次，可以通過分析通信產品的成本結構,對通信產品成本進行企劃；再次，通過深入分析產品成本,來確定通信產品的價格,進而確定商業模式和運營模式等，最終形成通信產品退出的常態化建議機制。
（三）基于客戶的全成本管理,有助于通信企業樹立以客戶為導向的成本效益觀念，從而可以針對不同的客戶群提供差異化服務，在同等資源的基礎上盡量增加客戶價值，提高投入效益，并針對他們價值貢獻的不同,采取服務(營銷)組合、合理設計服務標準體系等不同的戰略決策。
三、通信企業實施全面成本管理的建議
（一）對通信企業長期總成本以及當前成本的平衡性進行考慮通常電信運營商將短期成本投入時，應該全面結合考慮長期總成本以及當前成本的相關性，對長期總成本的方案給予確定，同時確定當前成本投入的具體支出值。倘若有著較低的當前成本，那么則會在一定程度上提高后期成本，從而提高總成本水平，從根本上降低成本。例如，通信企業在固定資產的采購工作中，通過一次性支出費用的方式購買，且綜合考慮后期固定資產使用期限、修理成本、日常維護成本等支出費用后，以此確定固定資產需要支出的長期成本，對長期總成本的數值進行確定，實施采購方案應該以最低長期總成本為主，確保降低通信企業長期總成本的方案得到實現。通信企業要想實現策略性成本管理，則需要對目前短期內最小化成本給予關注，同時要加大重視程度。在最小化長期成本的情況下，才能從根本上降低企業的成本水平。
（二）實行集中管理同類成本的對策，使成本規模效益得到全面發揮因為通信企業管理模式以業務分散化類型為主，各部門在成本費用產生過程中均屬于主體部門。因此，相關部門應該分析本部門實際的工作需要以及目標，在部門預算范圍允許的情況下，相關部門可以組織投入相關費用。這種類型的成本管理具有成本使用良好、靈活性強等基本優勢，能夠達到實現部門成本目標的要求。但是該模式具有一定的缺點，主要是分散使用成本資源，會使成本資源的效益以及規模有所降低，同時還會出現同一時間、同一地點將成本費用投入的情況。通過分析策略性成本管理的具體需求，運營企業應該集中歸口管理相同類型的成本，確保同類成本獲得的規模效益得到全方位發揮。例如，通信企業的集團客戶部門、增值業務部門、市場部門等均需要投入廣告費用，因此，可以以集中管理部門的方式確定廣告費的支出，其他部門需要支出的廣告費用則納入需求部門。一旦需求部門需要支出廣告費用時，則需要集中管理部門通過分析以往支出的情況，全方位評估廣告需求的方式以及效益，對于廣告需求效益差、不合理的情況則不予批準，從根本上降低廣告成本的支出。
（三）在項目產出與應用的過程中改進價值標桿
1.要為預算的編制提供指導。
通信企業通過四級（分集團、省、市、區縣）價值標桿體系的建立,可以對其架構與指標定義進行統一,可以對因經營模式、網絡結構、核算口徑等要素的不同對標桿結果產生的影響進行分析、剔除，使得同階段、同級組織的標桿能夠順利比較，并通過對累積下來的不同發展階段的各業務量價成本、單位投入產出等指標的成熟區間值進行測算，得出所處不同階段單位各類業務發展預計帶來的收入及所需成本，為企業編制預算提供數據支持。
2.要使成本管理實現精細化。
通信企業通過三個視角（資源、運營、業務）價值標桿體系的建立，可以實現從成本預算的角度比較構成企業資源的各組織成本結構、資源使用效率和效益；可以實現從業務活動的角度分析主要運營活動對成本資源的耗用情況，從而降低運營成本,提高業務效率；可以實現從業務標的的角度分析和測算產品、客戶等維度的收入貢獻及成本耗用，有針對性地對產品及客戶發展策略進行優化。
3.要使價值管理水平得到提升。
通信企業通過涵蓋成本與價值的標桿體系的建立，可以測算業務發展的量價關系，可以分析不同發展階段單位業務投入產出效率，促使成本投入與業務發展規模相匹配，確保成本增長與收入增長相匹配；通過樹狀標桿體系的建立，可以對標桿效率進行綜合評估，防止由于成本列支等問題導致標桿指標此消彼長；通過對標桿指標進行層層分解,可以探尋成本效率差異的根源，促進企業投入產出效率的提升。
四、總結
綜上所述，信息技術的應用越來越廣泛，通信行業也隨之面臨著越來越激烈的市場競爭，通信企業做好全面成本管理工作，能夠增強公司的核心競爭力，對通信企業的發展具有極其重要的意義，因此，公司的財務人員要做好成本管理工作，引進先進的成本管理方法，不斷提高公司的經營效益，促進通信企業的健康、穩定和可持續發展。
作者：于偉 單位：中國移動（深圳）有限公司
第五篇：房地產開發企業成本管理研究
1房地產開發企業成本控制概述
1.1房地產成本構成
一般而言，成本是指全部生產費用，即企業生產經營過程中發生的、以貨幣形式表現出來的各種物化勞動和活勞動的耗費。其主要包括兩大部分，即勞動或勞動力耗費所創造的價值和所耗費的生產資料轉移價值。對房地產企業而言，其成本構成主要表現為以下幾方面。
（1）房地產項目的開發成本。
房地產項目的開發成本主要是房地產開發企業對房地產項目建設投入的各種資源，主要包括土地費用、項目前期策劃及規劃設計費用、建安工程費用、項目基礎設施及配套費用、項目建設開發間接費用、各種稅金及不確定費用支出等。
（2）房地產營業成本。
營業成本是指房地產開發企業的主要業務成本，即在房地產項目商品房銷售過程中產生的各種成本，同時還包括房地產開發企業的項目轉讓、固定資產出租折舊、材料銷售及出租無形資產等其他相關業務成本。項目開發成本與營業成本是房地產開發企業成本支出的主要內容，此外，房地產開發企業的成本還包括戰略成本、組織成本、進度成本、預算成本及風險成本等各種隱性及顯性成本支出。
1.2房地產成本控制原則
在房地產開發企業內部實施成本控制管理，應注意遵循以下幾項原則。
（1）目標控制管理原則。
為確保房地產開發企業成本控制效果，在成本控制管理上應遵循目標控制管理原則，明確房地產開發企業的成本控制具體要達到何種目標，并以此作為績效考核的重要依據，提高成本控制效果。目前，房地產開發企業的目標控制主要將預算成本作為控制目標，并通過監測分析，確保成本控制目標的實現。
（2）全方位管理原則。
影響房地產開發企業成本的因素多種多樣，宏觀政策、投資規模、項目條件、合同內容、組織管理及人力資源等因素都會涉及成本控制。因此，在成本控制管理工作開展實施過程中，要遵循全方位管理原則，動員企業各部門共同參與，實現成本控制管理鏈條的延伸，改善成本控制效果。
（3）動態管理原則。
房地產開發企業在房地產項目開發建設的不同階段，其成本支出也不同；在不同宏觀政策及外部市場環境下，房地產開發企業的成本重點也有所不同。因此，在成本控制管理中，應遵循動態管理原則，根據經濟業務內容的變化，對成本控制管理工作進行調整。
2房地產開發企業成本管理中存在的問題
2.1成本管理體系不健全
目前，我國房地產企業的成本控制未能形成系統的管理體系，未形成成本預測分析、成本目標確定、成本控制、成本監測的系統管理流程，導致不能有效整合管理資源，房地產企業成本控制效果弱化。
2.2項目開發成本管理較為薄弱
項目開發成本是房地產開發企業成本控制的主要內容。但目前，我國房地產企業的項目開發成本管理中仍存在較多薄弱環節，如在房地產項目決策階段、規劃設計階段、招投標階段、施工建設階段及銷售管理階段，都缺乏針對性的成本控制管理措施，造成房地產開發企業成本費用居高不下。
2.3缺乏有力的成本控制目標考核
要想在房地產企業項目開發及其他業務工作過程中有效落實成本管理工作，必須要具備完善的目標考核管理機制。目前，我國房地產企業內部管理，將主要工作精力置于項目的全過程控制上，而對成本管理，尤其是成本管理效果的考核不夠，造成部分重要的成本管理措施得不到有效落實。
3優化房地產企業成本管理的措施
3.1完善成本管理體系設計
首先，企業應根據自身經營發展戰略規劃，明確自身的發展定位、土地收儲戰略、業務拓展規劃、融資管理及營銷戰略，并在此基礎上，明確企業成本管理在不同業務領域的重點內容，進而確定房地產企業成本控制目標。其次，應完善房地產開發企業成本控制管理模式的組織架構設計，在房地產企業內部單獨成立成本管理委員會，其直接受命于企業董事會管理，協調房地產企業內部各部門共同開展成本管理工作。最后，房地產企業應以全面預算管理為工具，以房地產開發企業的投資總額為基礎，充分考慮項目收入、結轉的實際特點，綜合采用固定預算與彈性預算等方法編制預算計劃，并作為剛性約束，對房地產開發企業的業務流程進行控制。
3.2重點加強項目開發建設階段的成本控制
在成本控制上，房地產企業應將項目開發成本作為管控的關鍵點。在項目前期決策階段，重點有效地控制土地價格，全面調研項目建設的經濟條件，充分了解土地成本、建設成本、各項費用開支等，明確整個項目實施階段的目標管理成本。在規劃設計階段，實施設計招標以降低設計成本，同時采取限額設計的方式，加強對設計方案經濟效益的論證及工程量的審核。在招投標階段，應優化招標管理程序，強化評標管理，采取清單招標的方式，并提高招投標文件及合同文件編制水平，以節約項目造價。在施工階段，加強現場的簽證管理，調動監理工程師加強對資金運用、工程量確認等成本控制方面的管理。同時，嚴格合同管理，控制好進度款的支付，準確進行工程量的決算設計。在銷售階段，注重提高廣告投入的有效性，并加強人力資源成本控制，可采取委托的方式降低房地產企業營銷總成本。
3.3加強對成本管理的考核監督
房地產開發企業應根據業務部門及項目建設管理內容的不同，準確劃分責任單位，并明確責任單位的成本管理目標及權責，以責任化的方式推行成本管理。在成本管理手段上，建立成本控制信息系統，及時匯總、分析、掌握各個責任單位的成本管理信息數據，對成本控制存在較多問題的責任單位進行監督，提高成本管理的針對性。此外，應根據成本支出內容，全面制定成本管理考核評價指標，對不同責任部門的成本管理績效，以數據為支撐進行評價，并與獎懲機制掛鉤，提高成本管理的激勵效果。
4結語
房地產開發企業的成本控制是一項復雜工作，需要企業各部門共同協調參與。在成本管理中，成本管理部門應結合房地產開發企業實際情況，細化成本控制目標設定，強化預算管理及成本控制監測分析，以提高成本管理水平，降低房地產開發企業的成本費用支出。
作者：劉鳳清 單位：濟南雅致房地產有限責任公司
第六篇：房地產企業成本管理方法探究
一、房地產企業成本管理中存在的問題
1.對成本的控制存在錯誤的認識。
在成本的組成上看土地費用占總投資的大部分，它是評價一個房地產開發項目是否可行、是否有預期利潤的最主要經濟指標。土地成本占成本的比例重，這不可否認，所以很多企業認為，只要把土地成本降下來，就等于控制好了全盤成本目標，對后期的各階段不予重視。特別是在規劃設計階段缺乏對整個項目成本的控制，很多企業往往只重于事后控制，把成本控制放在了結算上，對簽證變更進行嚴格控制，雖然此階段的控制也需要，但簽證已基本上是已完工的鐵證，能減少的可能性很小，所以，該重點的地方沒抓到，反而把把重放到了別處。由于在設計階段缺乏對成本的嚴格把控，在發現成本超出預算的情況下，為了把總成本控制在預算的范圍內，只能從后續的工序中去擠出此部分成本。
2.管理人員缺乏規范的成本管理經驗、公司缺少相關的成本控制體系。
房地產企業的管理人員基本是從造價行業成長過來，很多還很年輕，大部分只擅長于編制工程造價，對于如何管理成本，缺乏有效的管理經驗。而且，大部分房地產企業內部都沒有建立起一套比較規范的成本管理體系，包括規章制度、崗位職責、管理流程、績效考核等，即使建立了一套比較完整的成本管理制度，但在實際執行過程中遇到阻礙只能變成形同虛設，最后只能放棄規定的流程，因此到最后還是不能發揮其成本控制的作用。各部門崗位職責沒有績效激勵，以致出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。還出現非本專業人員領導管理專業預結算人員的情況，既使建立了對應的績效考核辦法，但由于制定考核制度的領導非專業人員，制定的考核規則無法體現專業人員的切身利益，發生獎罰不到位的情況，這樣嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
3.輕設計，重結算，造成設計變更、現場簽證難以控制。
由于房地產企業大多只重視投資前期的土地費用，或是工程竣工結算階段，從而忽視設計階段的造價控制。另外設計院的設計師不了解現場情況，有時候設計不到位；而現場工程師又認為設計問題應由設計人員負責，發現問題也不提出，即便提出來了，設計部門由于設計規范所限，也不一定會對設計進行修改，到后期實際施工時，只能再進行簽證、變更，從而增加工程造價；有些房地產的造價工程師由于經驗所限，在計算過程發現問題也未能總結，即使有總結，反應到管理層面時，由于管理層非專業人士，對問題表達不到位。在召開圖紙會審會議時，前期未能把各部門參與人員的意見及時匯總，不重視會議所帶來的效益，只是巡例做做樣子，最后造成所有問題沒有及時發現，在施工階段只能頻繁發生各類變更和簽證。這個問題使很多房地產企業大傷腦筋，卻未能發現問題的根源，造成難以及時掌握最新的變更情況，同時也缺乏有效措施避免各類不必要變更的發生，從而被動地讓施工方牽著鼻子走。
4.材料價格市場參差不齊，難以及時追蹤施工方所提供的各類材料的價格情況。
目前房地產企業很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采購過程中由于涉及到的廠商、材料種類、型號、報價、優惠幅度、價格變動、產品質量、實際應用效果等各類信息非常龐大，不同廠家同類型的產品價格參差不齊，特別是一些品牌口碑較好的產品，每個廠家都有他們對供應商的價格保護機制，譬如發電機、水泵等等，大的品牌，供應商在提供給甲方的時候，已經在廠家進行備案，無論誰去詢價，也只能問到等于或大于供應商的價格，廠家還非常肯定地表示這是最低價，在此價格還需要上浮10%的利潤，發票還要另外計費。而小牌子的材料，質量又無法保證，對于甲方直接采購，其弊端就是廠家要為了保證其它供應商和施工方的利益，不能給到甲方真正意義上的采購價。另外，很多開發商在材料選購上面沒有一定的審核標準與評標方法，單純直接就讓供應商報價，由于不同的品牌價格相差甚遠，沒有一定的審核標準與評標方法，產生了不同的價格，要么就是價低者得，質量無法保證。另外對于總包單位所提供的材料，有些開發商還是不能很好地控制材料的價格，雖然品牌價格由開發商確定，但實際購買方還是總包單位，遇到利潤空間的問題，雙方總是爭持不下，當遇到趕工期的時候，開發商迫不得已，只能在利潤空間上做出讓步，最終還是損害了開發商的劉益。綜合以上種種原因，導致甲方在材料采購過程難以準確作出正確的判斷。
5.超合同付款時有發生。
由于項目多，成本管理部門在合同在執行過程中發生的各類變更很多，盡管在合同進度支付時根據合同內容進行審核，但由于成本部審核人員未能及時在項目跟進工作，在支付過程中只能看到后期進展，對于一些隱弊工程更是無法核實工程進度。加上施工方與甲方老板進行私人的借款來進行支付工人工資，而借款金額不能及時傳達給成本管理部門，再加上各類應扣款、保修款等，使付款金額的計算和審核難度加大。結果變成成本部只負責進度支付，財務只管進出賬金額，而實際該支付金額只能在最終結算時體現，到最后開發商才發現已經出現了超付的情況，導致后續工作十分被動，雖然問題很嚴重，但這種情況大部份房地產企業卻沒有找到有效的解決辦法。若該施工方后續與開發商還保持有合作機會，則款項還可以扣回，但如果只是合作一次的施工方，那超支的金額是很難找回來的，這給成本管理增加了一個大難題。
6.缺乏對成本歷史數據的積累和分析。
由于一些房地產企業沒有對成本數字化的管理經驗，做完工程就開始新的項目，對已完工程的數據、信息、經驗沒有統據和總結，放在一邊，不去整理，使得所有這些重要的資料都只能埋藏在厚厚的書面文檔或Word、Excel文件中，沒有這些重要和寶貴的數據，新的項目仍在重復著舊項目的錯誤和虧損，長期以往，還是未能持續提高企業的成本管理水平。
二、房地產企業加強成本管理的對策
針對上述房地產企業成本管理中存在的問題，筆者根據多年來在房地產企業的工作經驗，苦尋思路，總結經驗，做出以下幾項對策：
1.針對房地產企業的錯誤認識，加強設計階段的造價控制，實行有效的施工前的管理。
在企業內部樹立全員全過程的成本管理意識，特別是企業高層領導董事長，在做好土地成本分析的工作后，應對地塊的整體設計給予足夠的重視，搞好設計階段的投資控制，把全面造價管理工作的關鍵放在設計階段，并且注意以下二個方面：（1）在設計前加強與設計院的技術溝通、對總造價在設計階就進行限制、嚴格控制設計質量，該工作完成以后，房地產企業應組織公司內部設計、工程、造價、物業等管理部門從各部門的各專業人員的工作經驗和專業能力上開展設計方案優選，以使設計達到在相同的設計中節省造價，或是在限定的造價中優化設計方案；（2）嚴格做好設計出圖前的審核工作，在設計出圖前組織公司內部各專業工程師進行圖紙的初步審核，根據以往項目及工程師的實際工作經驗，找出設計院中不足和欠缺考慮的部份，提出疑問，以免進入施工階段才來進行修改和簽證，增加各種不必要的費用。
2.建立規范的成本管理體系和控制機制。
首先，管理層應選擇從事造價或與之相關的專業人士專任，該管理層除了懂專業知識外，還應定期參與管理方面的培訓，在建立一套規范的成本管理體系的同時，擬定各種適應企業實際情況的規章制度、崗位職責、管理流程、績效考核等，在制定這些相關規章制度、績效考核細則的同時，需要考慮到專業人員的切身利益，只有獎罰得當，才能調動相關人員的工作積極性，并且會站在公司的立場上為公司考慮更多的利益，把公司的利益看著自已的利益。
3.對于材料價格參差不齊的情況，可實行招投標制度。
在招標前充分調研市場，了新工藝、新材料的市場信息，制定標底，對需采購材料設備進行市場摸底，根據圖紙要求，制定相關標準，限定品牌檔次，無論是整體設計還是局部的裝修設計、以及主要材料設備的采購，均可向多家單位發出邀請招標或公開招標，以此可取得多家不同投標單位的報價，爭取最佳的性價比；在工程分包和材料招標采購過程中，堅持“貨比三家，低價中標”的原則。對于總包單位采購材料的情況，應提前做好準備，在材料進場前半年，做好材料招投標工作，給予足夠的時間與供應商談判，把握住價格的主動權。
4.對于超合同付款的情況，應要求造價管理部門建立建全的造價支付制度。
每一筆工程款的支付，首先要造價管理部門核算其工程造價是否合理，資料是否齊全，核定出造價后，要求施工方填寫本期工程款支付申請，并且把上幾期的借款扣款金額列項清楚，再由造價審核部門核實是否屬實，經財務部門確認每期資金金額是否正確。最后，經董事長簽名確認方可取款。只有經多個部門嚴格把關，才能從根本上杜絕超付工程款的情況。
5.造價部門在新的項目開工前，應成立專門的工作小組。
對電腦內完工并已經結算的項目的各種信息和數據進行篩查、找出導致造價超支的關鍵問題，列出表格，把所有數據進行深層次的統計分析，最后找出解決問題的辦法，出具紙質的分析報告。這樣便可以使以往的寶貴經驗或教訓在新項目中得到有效的應用，以持續提高企業的成本管理水平。
三、結語
成本控制是一項綜合工程，在投資初期需注重設計階段投資控制，把事前管理作為成本控制的核心；良好的管理系統和流程是成功的首要條件，需要多個部門及大量專業人員的通力合作才可圓滿完成，制定出對應的管理制度和管理流程，獎罰分明；鼓勵造價審核員工多跑市場，了解設備材料的最新動態，在采購材料前做好招投標工作；把控好工程款的支付；在已完成的項目中總結經驗，及時統計以往的歷史數據，以增強企業在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
作者：謝麗花 單位：惠州市德威集團有限公司
第七篇：電力經濟運行企業成本管理探討
1、電力企業成本管理的思路
1．1根據市場的需求，不斷更新經營管理模式。
改革開放以來，電力企業的經營管理模式已經逐漸不能適應市場經濟發展的步伐，在市場經濟中顯現出了很大的問題，主要是表現在發電成本管理方面。以前，電力企業是政府重點扶持的國家大型企業，現在隨著市場經濟體制的不斷完善，電力企業間內部市場競爭機制的引入，對電力企業的經營有了新的要求。因此，電力企業加強成本控制，需要在以市場需求為導向的前提下，不斷調整經營管理模式。
1．2加強相對成本控制和絕對成本控制的結合。
成本控制包括相對成本控制和絕對成本控制:(1)從產量、成本、收入等三者之間的關系進行成本控制，從而增加企業利潤，這就是相對成本控制。電力企業開展相對成本控制，不僅可以了解該企業在生產出產品后如何以最優化的經濟管理方式獲取最大的經濟效益，而且還可以對企業生產成本進行控制，以實現生產成本與企業收入的完美平衡，從而實現預期效果。(2)將企業的生產成本支出以絕對額的量化方式控制在一定的范圍之內，這就是絕對成本控制。電力企業開展絕對成本控制，能直接對成本做到有效的控制，但缺乏靈活性和彈性，對企業的長遠發展有一定的消極影響。
1．3做好企業成本管理工作，完善管理程序。
企業管理的核心內容是成本管理，科學的成本管理是企業在市場經濟競爭中能否占據良好市場地位的核心因素。電力企業做好成本管理，完善管理程序，加強從成本管理的預測、計劃、控制、核算、考核和分析等一系列程序來對企業的運營進行全面管理，做好企業內部的采購、人事、物質、生產、安全和質量等方面的工作，從而提高企業勞動生產率，降低企業生產成本。
2電力經濟運行中企業成本管理要點
2．1建筑完善的電力企業制度。
現代企業制度是市場經濟良好、有序發展的產物，對確保市場經濟主體的平穩運行和發展有著重要保證作用。電力企業建立和完善現代企業制度，對電力企業的長遠發展有著重要作用，對此，電力企業應做到以下幾點:(1)完善產權制度，明確產權歸屬。21世紀伊始，亦即2000年，國家就開始推行了電力體制改革，實行"廠網分離"，將電力傳輸和配電等業務由國家電網公司進行接管和運營，將全國各大發電廠分由大唐、華電、華能等5大發電集團公司負責管理。(2)加快企業股份制改革。電力企業應適當推行股份制改革，一批具有雄厚實力的電力企業可以謀求掛牌上市，以爭取實現良好的資金融通和流通，使企業做大、做強。
2．2加強電力企業全面預算管理。
企業全面預算管理，是指一個企業根據其決策要求和戰略部署，通過預計損益表、現金預算等一套完整的財務報表形式，確定企業的銷售、生產和分配目標，以預測企業將來的財務狀況和經營效果。電力企業的全面預算管理包括:費用管理、指標管理、物資管理、燃料管理、設備可靠性管理以及綜合性計劃等子系統。電力企業要按照合理、正確、精準的管理原則，制定好企業的發展規劃和經營戰略，在綜合電廠及其所處電網的情況上，制定全廠全年主要目標(利潤、上繳、電量、費用、經濟指標、燃料成本等)，科學合理地制定生產技術指標、生產經營資源指標和費用開支指標等，將以上指標如實落實到位，推行目標責任考核。
2．3強化制訂、修訂各項成本考核管理。
首先，企業應結合實際，研究自身成本運動規律，運用現代管理技術，因地因時制宜，建立科學的各級成本管理辦法。其次，發電成本按照成本和發電量的關系，同時根據發電生產流程和電廠建設成本來有效地理清哪些費用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重點地通過各類渠道降低各類成本，降低財務費用，提高全員勞動生產率，將可控費用層層分解，嚴格考核。再次，建立目標成本管理責任制，全過程的成本管理考核制度。將目標成本分解到每一個具體項目、落實到各部門、各崗位、每一個職工，實行全員、全過程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標從嚴從實進行考核。
3結語
總而言之，影響企業生產經營中成本管理的因素眾多，例如，企業內部的經濟環境，其對將會嚴重影響到企業的正常生產經營，如果內部的經濟環境發展過快，而經濟條件跟不上的話，將會引起經濟方面的脫節，這樣不利于企業的持續發展，這就要求企業要制定出合理科學的制度，以實現企業的合理有效管理目標。要實現以上目標，我們需要對企業成本進行全面分析，加強企業的成本的管理力度，以降低企業的運行成本，確保企業的正常運轉。另外，合理運用企業成本管理，不僅可以在管理中科學、全面預見企業在未來的發展趨勢，而且能夠對所出現的問題進行合理的分析，及時發現問題的癥結所在，為企業領導做出正確的決策提供了依據，能夠促使企業更好地為社會服務，不斷地提高競爭力。
作者：陳彩云 單位：廣州供電局有限公司
第八篇：核能發電企業成本管理體系構建
一、制定清晰的成本戰略目標，明確成本管理的指導思想
要想獲得成本競爭力，必須深刻認識成本管理的重要性，需要公司從發展戰略上對成本管理給予定位。首先，核能發電企業要在公司發展戰略中明確成本管理的重要性并將其作為發展的核心能力之一，同時要研究明確公司成本管理的戰略目標和能力建設計劃，如國內最低的單位發電總成本/單位可控發電成本、或者是國際前1/4的單位發電總成本。目標積極、有挑戰性且明確時，公司的成本管理工作才有壓力，也才能持續性的改進。其次，要深刻認識并處理好成本管理與企業其他管理工作的關系，核能發電企業尤其要認識清楚核安全和成本管理的關系，強調成本控制不等于忽視核安全文化的要求，同樣強調核安全文化也不等于不關注成本控制。兩者之間是辨證的統一，不能片面地強調一方面而忽略了另一方面。國際核電企業成本對標結果也佐證了這一點，成本“低”的核電廠一定是安全“高”的核電廠，核安全業績好的核電廠的成本水平也都是較低的。
二、建立健全成本管理的各級責任組織，形成成本管理的組織保障
僅在思想上重視成本管理是不夠的，還需要有專責機構主抓和推動成本管理工作，確保從組織上將成本管控責任落到實處。核能發電企業健全的成本管理組織架構應包括公司治理層面以及公司內部的各責任層級，建議方案為：（1）董事會下專設財務委員會，負責審批公司成本戰略和主要成本目標、主要成本管控措施；（2）在公司經營層面，可設預算管理委員會或成本管理委員會，成員由總經理部成員和各部門經理組成，負責審批各項成本指標、跟蹤成本管控措施的落實情況，協調解決成本管理中出現的問題；（3）明確財務部門作為公司成本管理的責任歸口部門，負責統計分析各項成本控制指標進展并制定和落實各項成本管控措施；（4）在生產一線的各業務部門和其他職能部門建立成本管理小組和成本協調員制度，負責各自單位的成本控制并接口財務部門。
三、實施有效的成本管理方法、手段，將成本控制落到實處
核能發電不同于常規發電，核能發電企業的成本結構有其特殊性，需要根據核能發電的特點運用合適的成本管理方法、手段，培養企業的成本管理能力，實現成本管理的戰略目標。
（一）實施目標成本負責制，落實成本責任
成本管理絕不是公司財務部一家的事情，花錢的“大戶”—一線生產部門是真正的責任單位，必須要承擔起相應的成本管控責任。公司需要將成本管理目標分解到各部門，并納入各部門績效合約的主指標中，各部門再將這些指標分解到下級單位的績效指標及員工的績效指標中，并明確考核的權重。讓各用戶部門意識到除了需要承擔本部門業務責任外，同時還要承擔成本責任，投入應該考慮與產出的平衡；同時，還應研究制定成本節約獎罰細則，建立成本控制考核激勵體系，形成機制合理、目標明確、獎懲分明、長期有效的激勵機制；此外，在成本執行過程中注意反饋，及時將各部門的執行情況告知部門負責人，促進成本管理改進。
（二）加強成本管理基礎建設，完善標準成本體系
核能發電企業要重視成本基礎數據管理，盡早建立自身的標準成本體系。制定企業主要生產、管理活動的標準成本或目標成本，應覆蓋核燃料、大修、日常運維、生產準備、管理費用等主要領域。通過標準成本建設，將企業的效益意識、成本壓力等傳導給一線員工，其建設成果不僅可以作為成本管理的依據，也為預算的編制、執行和考核提供導向。實際工作中，可以根據發電成本數據的積累情況，逐步建立起多層次的標準成本體系，由粗到細，由淺入深，最終目標是各項生產作業活動都應有標準成本指標或成本定額。
（三）建立健全投資決策機制，提高決策的科學性
除了用于發電的費用性開支外，為維護發電機組的良好運行狀態或提高其性能，核電站每年都有大量的更新改造等資本性支出，這也是核電站成本管理的重要內容。這部分資本性支出需要進行技術經濟分析，為此應該建立核電站重大項目的投資決策機制。該種機制關鍵在于完善投資決策評價方法，對投資項目不僅要考慮技術指標，還要考慮經濟影響，并且根據項目重要性、緊迫性進行綜合評價，具體評價要素不但包括對電站運營的影響，也包括可能出現失效的后果嚴重性、失效概率、經濟性分析、戰略分析等。評價小組成員以技術專家為主，財務人員也要參與，評價小組經過集體評議后要從眾多的申報項目中篩選出最需優先實施的項目并從資源上予以保證，不那么重要和緊急的項目可以取消或推遲實施。這種機制一方面可以提高重大資本性項目決策的科學性，另一方面還可以增強決策人員的經濟意識，實現技術經濟性的統一。
（四）加強成本對標工作，尋求提升空間
成本對標是提升成本管理能力的重要手段。核能發電企業可以考慮加入國際專業成本對標組織EUCG（EnergyUtilityCostGroup）進行發電成本數據的全方位對標，讓公司的管理層及員工清晰地認識到公司成本的優勢及待改進的領域。還有，公司要積極與國內外同行業進行成本管理對標，借鑒他人的先進管理經驗，努力探求持續創優的可能性與途徑。另外，公司各業務部門和員工也積極參與對標和工作交流，探尋自身業務領域可能存在的改進空間，深入分析根本原因并制定改進目標及措施，優化業務流程和資源配置。各種對標活動中發現他人的良好實踐可以通過管理改進計劃的形式在全公司推廣。
四、大力推動成本文化建設，提高全員成本意識
干部員工較好的成本意識是公司提高成本競爭力的根源和保障，為此需要大力推動企業的成本文化建設，提高全員的成本意識。核能發電企業通常都特別強調核安全文化，導致成本文化處于相對的弱勢，企業內成本文化意識不夠，給成本管理與控制帶來了壓力與難度。為此，必須加強企業成本文化宣傳的力度，樹立成本是責任、成本是效益、成本是競爭力的成本文化理念，構成企業文化的核心要素之一。要通過開展全員參與的成本文化研討、成本知識有獎答題、成本文化手冊編制、成本建設文化專欄等形式，激發各級管理者及全體員工提高成本意識，樹立“花自己的錢辦自己的事”的工作觀念，實現公司成本管理能力的提升。
作者：王云霄 單位：中廣核資本控股有限公司
第九篇：精細化管理下的企業成本管理
1精細化管理的意義
精細化管理的具體意義在于適當分解并落實戰略目標，從而落實企業每一個階段的戰略規劃，是企業執行能力的重要體現。企業需要做的最重要的就是在管理過程中充分結合企業的實際發展情況，依據管理思路，對企業在發展過程中存在的薄弱環節和問題進行分階段處理，從而進一步完善企業的管理體系，使精細化管理在企業成本管理中起到應有的效果。
2精細化管理在企業中的作用
2.1轉變成本管理觀念
傳統的成本管理理念普遍認為，成本管理只是成本管理專業人員的責任，與企業中的其他工作人員無關，這種觀念顯然是錯誤的。建筑施工企業在運行過程中的成本費用與企業的多個層面都有著直接影響，它與各部門、各員工都有著密不可分的關系，如圖1所示。因此，企業中的每一個部門、員工都應在自己的職責范圍內對成本進行控制，盡量降低企業成本，提高企業經濟效益。通過推行成本精細化管理，能快速轉變建筑施工企業的成本管理觀念，從而做到人人分析經濟活動、重視經濟責任，真正實現成本精細化管理。
2.2有助于提高建筑施工企業的管理水平
在建筑施工企業中使成本精細化管理貫穿企業的運行全過程，通過成本精細化管理的實施，可落實企業在承接業務時的目標管理責任制，進一步細化、量化企業的成本費用，從而使考核體系實現責、權、利三者的結合，提高企業利潤，使目標管理向源頭管理細化和延伸，為企業的長遠發展打好基礎。
3精細化管理在建筑施工企業成本控制中的具體應用
3.1人力資源應用
在企業內部，應明確企業中不同工作人員的責任，在崗位劃分過程中，要做到人盡其用，各司其職，充分發揮每個人應有的價值。在公司內部創新工作方式，例如：開通企信通，使會務通知由以往的電話一一通知，轉變為企信通一次性通知；建立領導郵箱、部門郵箱等，非涉密性內部發文和政府及業務單位來文，需轉有關領導、部門或下屬公司、分公司閱知或辦理的，由以往的人工一一取（寄）送紙質文件，改為由電子郵箱直接發送電子文檔（原始文檔、掃描件等），提高工作效率，降低行政管理成本，從而提高企業的經濟利益。
3.2物資管理
建立物資管理部門，并制定相關的管理制度，派專人對企業運行過程中的物資配送、購買進行管理。物資的出入庫要做好記錄，同時要有相關人員的簽字。施工現場使用的材料需嚴格依照項目負責人的要求，不能擅自使用。企業負責人要定期核實施工現場的物資情況，確保物資管理始終處于成本控制范圍內。以茂名市建筑集團有限公司為例，其在物資資源管理方面取得了不錯的成績。第一，公務車輛管理方面，該公司原有多輛殘舊公務車，分別配給公司幾個副總使用，車輛的維修、日常護理、年審、保險、養路費、車輛使用稅及汽油費都由公司負責，費用開支相當大。針對這一情況，該公司及時對殘舊車輛進行拍賣處理，公司領導不再配備車輛，而是給予適當車補。根據車改前后的費用數據對比，車改后管理成本大幅度降低，節省費用超過50%。車改后，為滿足公司總部和各直營分公司人員檢查工地等業務的用車需要，該公司添置了多部新公務用車，同時制定了《公司公務車輛使用管理規定》和《直營分公司公務用車購置及管理規定》，闡明申請用車的條件、程序、用車要求、責任、車輛維修和日常護理的審批程序，以及直營分公司申請購置公務車的條件、使用公務車的有關要求和注意事項等，規范了公司公務車輛的使用管理。第二，辦公用品管理方面，該公司重新修訂了《公司辦公用品管理辦法》，明確辦公用品的含義和范圍、管理及監督部門、采購原則、程序及負責部門、發放、領用、使用以及報廢處理等規定，有力地規范了公司辦公用品的管理，節約成本30%以上。
4結 語
在建筑施工企業中實行精細化管理是一項系統、長期的工作，也是建筑施工企業在激烈的市場競爭中快速發展的保障。在建筑施工企業中實行精細化管理，要突出重點，上下結合，確保實施方案能夠落得到落實，不斷創新精細化管理的方式和內容。
作者：吳家杰 單位：茂名市建筑集團有限公司
第十篇：人力資源成本下的企業成本管理
一、我國企業人力資源成本的構成
人力資源成本在我國企業的總成本構成中占比逐年提高。實際上，人力資源成本主要由四部分構成，即：人力資源的取得成本；人力資源的開發成本；人力資源的使用成本；人力資源的離職成本。
(一)人力資源的取得成本
人力資源的取得成本是指企業為了獲取用于企業發展和管理的人力資源而付出的財力、物力等代價。取得人力資源過程中所付出的成本開支為人力資源的取得成本。人力資源取得成本主要有人員招募成本和錄取人員的安置成本。
(二)人力資源的開發成本
人力資源的開發成本主要是指企業錄取員工之后需要在其正式上崗前進行必要的培訓和安排學習。這部分成本開支即為人力資源的開發成本。人力資源開發成本又可分為兩部分，即錄取人員基礎培訓成本；錄取人員專門培訓成本。其中，基礎培訓成本是針對企業所有錄取人員的基本性培訓的費用開支；專有培訓成本則是企業針對需要具備特殊技能的錄取人員所進行的培訓開支。兩項培訓中所發生的資料費、講師聘請費等均需計入開發成本。
(三)人力資源的使用成本
人力資源的使用成本是人力資源總成本中最重要的環節。人力資源使用成本包含企業所聘用的人員的薪酬、績效、五險一金，以及各種福利。
(四)人力資源的離職成本
企業在運營中，難以避免員工的個人離職情況。每一個員工的離職都會給企業造成職位空缺。企業面對空缺職位，可能難以及時找到合適的替代人選。這種職位空缺成本即為人力資源離職成本。此外，倘若企業主動辭退員工，交付職工的安置費用等也是人力資源離職成本的一項構成內容。
二、企業進行人力資源成本管理的必要性
首先，企業進行人力資源成本管理，能夠充分了解企業人力資源活動的歷史成本數據，從而做出趨勢把握和預測，從而增強人力資源活動的預見性和目的性。同時，通過對人力資源活動成本的管控，能夠實現人力資源管理活動的成本效益性。而且，通過成本管控，能夠有效減少企業人力資源活動中的不必要的人力成本支出。再者，通過對比標準成本和實際成本，能夠發現人力資源管理中的漏洞和失誤。
三、人力資源成本的計量方法
目前，我國人力資源成本的計量方法主要有兩種，即歷史成本法、重置成本法。
(一)歷史成本法
采用歷史成本法，能夠反映出企業在人力資源管理活動中的取得成本和開發、使用成本的實際數。在歷史成本法下，企業需要對人力資源的兩方面成本進行計量，即人力資源的取得和開發成本。比如，人員錄取成本、安置成本。二是人力資源開發成本，比如崗前培訓成本等。企業對人力資源成本采取歷史成本法，應對人力資本的耗用情況，在各個會計期內對成本支出進行攤銷，攤銷方法可參照固定資產折舊方法。歷史成本法的好處是所計量的成本數據相對客觀、真實，易理解、易接受。缺點是人力資源成本所帶來的經濟價值與歷史成本之間存在較大差異，使人力資源成本計量有失可比性與真實性。
(二)重置成本法
重置成本法是指企業在當前的市場環境下，重新購買或取得某項人力資源所付出的代價。比如企業在當前條件下重新聘用、辭退、培訓員工所支付的成本開支。該成本計量方法適用于企業對人力資源成本的預測和對比。重置成本法的優點是成本數據之間具有可比性，缺點是重置成本并非是實際已發生的支出，而只是一種估算，成本數據的客觀性相對較弱。
四、我國企業人力資源成本管理的當前現狀及應用瓶頸
(一)我國企業對人力資源成本的認知度不高，理念相對落后
目前，我國很多企業都對將人力資源視作一項成本開支難以接受。人們更愿意接受將非人力資源的耗費確認為成本開支。
(二)我國人力資源成本理論尚不成熟
目前，我國企業對人力資源成本的計量、確認與管理等都還存在許多問題。而且人力資源成本的計量方法也只是偏向于貨幣計量，僅能從賬面上獲知人力資源的取得、使用、開發等成本，忽略了其為企業所帶來的經濟價值。
(三)我國企業人力資源成本缺乏統一規定
首先，我國目前的勞動力市場存在很多體制上的弊端。比如，人才流動不暢、供需不平衡；人力價格不統一；人力成本的計量與確認存在很大的隨意性。這種狀況造成我國企業對人力資源成本缺乏統一的核算依據。而且，我國企業并沒有一個統一的人力資源成本賬戶設置、賬務處理等規定。再者，企業報表中也沒有體現人力資源成本的項目缺乏評價人力資源成本的客觀依據或標準。
(四)人力資源成本的確認存在難度
人力資源成本最后轉變為企業的價值是通過勞動者日后在企業中的工作來體現的。倘若企業在勞動者勞動之前就對人力資源成本進行計量與確認，具有較大的不確定性，很難準確而真實的表現人力資源成本。目前，我國很多學者都提出人力資源的真正所有者實際是勞動者本身，唯有勞動者通過自身工作對企業做出貢獻，方能表明人力資源成本為企業帶來價值。因此，這些學者認為不能將人力資源視作企業的資產，也即不能對其成本進行計量與確認。
五、我國企業人力資源成本管理的建議
(一)我國企業應制定統一的人力資源成本制度和標準
首先，我國政府應進一步規范勞動力市場，統一人才價格，并對人力資源成本核算與評估等制定統一的標準。與此同時，作為核算主體的企業一方，也應對人力資源成本的核算程序、會計處理、科目和賬戶設置等，予以進一步的規范和完善，使企業對人力資源成本的核算與管理更準確、規范和有效。
(二)企業管理者應加大對人力資源成本的宣傳力度
由于目前我國人力資源成本在企業中的管理效果并不明顯，很大一部分原因是由于人們對人力資源成本的認知度不足所導致。因此，企業管理者應加大對人力資源成本的宣傳力度，改變人們的落后觀念。首先，企業管理者和財務等人員應充分意識到人力資源成本的重要性和實施管控的必要性。其次，企業應積極組織培訓學習，提高企業各部門和相關人員的人力資源成本意識。再者，企業應使人力資源參與到企業的稅后利潤的分配之中，通過這種方式提高企業人力的積極性。
(三)企業應落實和明確人力資源成本項目
除上述措施之外，我國企業還應落實和明確人力資源成本項目。具體而言，企業可以根據具體的人力資源活動的內容與范圍，確定人力資源成本核算的具體方式和主要項目，并根據這些項目和核算方式確定人力資源成本的具體賬務處理程序。前文已述，我國人力資源成本的計量方式有兩種，即歷史成本法和重置成本法。企業應結合自身特點，選擇合宜的成本計量方法。
(四)我國應提高對人力資源會計的研究與應用
從宏觀上講，我國應積極組織學者開展對人力資源會計的研究。隨著市場經濟的發展，人力資源逐漸成為企業的一項重要資源，而且是企業最具活力和創造力的資源。目前，我國處于知識經濟環境之中，應積極開展人力資源會計的研究，并加大人力資源在企業中的應用。在研究與應用中，企業應將人力資源作為一項物質財富納入會計核算與管理之中。同時，還應進一步研究人力資源成本的計量、確認、核算等賬務處理程序。
作者：林常青 單位：中國船舶燃料有限責任公司
