前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的石油企業人工成本管理論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1人工成本及其特性的理論認識
1.1人工成本定義及構成
國際上，根據第11次國際勞動統計學家會議通過的《關于人工成本統計的決議》的規定，人工成本是指雇主因雇傭勞動力而發生的所有費用。在我國，國資委對人工成本進行了界定，人工成本是指企業在生產、經營和提供勞務過程中發生的各項直接和間接人工費用的總和。人工成本范圍主要有七部分組成：①從業人員勞動報酬，是指在一定時期內企業支付給員工的勞動報酬總額，主要包括計時/件工資、津貼、補貼、獎金、加班費等；②職工福利費，是指工資以外企業支付給員工以及用于集體的各項福利費用，主要包括生活困難補助、冬季取暖費、計劃生育補貼、醫療衛生費、交通補貼、喪葬撫恤救濟費以及集體福利事業補貼費；③社會保險，是指為職工繳納的養老保險、醫療保險、生育保險、工傷保險和失業保險；④職工住房費用，是指為改善職工居住條件而支付費用，主要包括企業為職工繳納的住房公積金、職工宿舍折舊、住房補貼；⑤職工教育經費，是指為提高員工職業技能水平而進行的教育、培訓所支付的費用，主要包括技術交流費、員工培訓費；⑥勞動保護費，是指為落實工業衛生制度、安全技術措施和購買職工勞保用品（如工作服、清涼用品、保健用品等）企業所支付的費用；⑦其他人工成本支出，是指上述項目之外的其他人工成本項目，如工會經費、招聘費、辭退費等。
1.2人工成本的特性分析
從成本性態角度來看，人工成本分為固定成本、變動成本和混合成本。固定人工成本是指在一定時期和工作量范圍內，其總額不受工作量變動影響的人工成本，通常包括工齡工資、基本工資等；變動人工成本是指在一定時期和工作量范圍內，其總額隨工作量變動影響的人工成本，如計件工資、計時工資等；混合人工成本是指混合了固定與變動人工成本兩種不同性質的人工成本，如加班費、津貼、補貼等。從可控性角度來看，人工成本具有半可控的性質。國家以法律形式對人工成本進行了諸多限制，企業對管理是有限的，但這并不意味著人工成本為企業所不可控。隨著企業分配制度的改革，企業不可控的范圍和比例將逐漸縮小，企業將有更大的能力對人工成本進行控制，比如可以通過提高績效在薪酬中的比重以更好地發揮薪酬的激勵作用。從增值性角度來看，人工成本分為增值成本和非增值成本，企業人均人工成本增長時，人均增加值、人均營業收入也要有所增長，且增長幅度應高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經濟效益的提高，這才是增值的人工成本。反之，對于人工成本增長時其他產出指標反而呈下降狀態的企業來說，其人工成本的投入就是不合理的，這部分人工成本的投入未能給企業帶來經濟效益，其作用是負面的，是非增值的人工成本。從效應性的角度來看，人工成本影響著企業利潤、勞動效率和企業經營風險。按照附加值的觀點，企業生產的產品和提供勞務的價值扣除物耗成本之后就是勞動新創造的價值，其中就包含著人工成本和利潤。從這一角度分析，人工成本與企業利潤既來自同一源泉又能保持同方向變動，兩者是統一的。勞動者報酬和職工教育經費的高低決定著員工的素質和工作積極性，從而影響勞動效率。人工成本的支出以企業的經濟效益為前提，其中很大一部分屬于付現成本，必須將人工成本支出控制在一定范圍內，否則企業將面臨較大的經營風險。
過去，石油企業認為人工成本的高低主要受國家政策影響，其增長具有剛性、不可逆、不可控的特點，企業要么選擇被動接受人工成本增長的事實，要么通過以壓縮人工成本總額的手段來控制人工成本的過快增長；在當前勞動組織模式下，石油企業管理層次多，工作效率低下，生產運行成本高，勞動生產率偏低；管理幅度與深度矛盾突出，除保障正常生產運營外，還承擔著很多社會管理職能，如非在職群體管理、穩定職能等，管理幅度過大。由于長期對人工成本及其管理認識不到位，加上歷史包袱、體制機制、社會效益與社會責任等原因，我國石油企業一直忽視對人工成本進行管理，人工成本問題突出，主要表現為以下幾個特點：
2.1人工成本總量大，占總成本比重高
由于過去一直沿用“人海戰術”思想，我國石油企業長期存在計劃外用工，用工隊伍相對臃腫龐大，加大了企業人工成本的支出，大大削弱了企業的市場競爭力。本文以某石油工程企業為例，該企業年營業收入約200萬元，年增加值約77萬元，人工成本總額就達48萬元；人工成本在企業總成本中的比重接近25%，僅次于材料成本，是石油工程企業的第二大成本。
2.2人工成本增長速度快
長期以來，石油企業運行著重規模輕效益、重投入輕產出的粗放式的管理模式，人工成本增長速度較快。其中不乏合理因素，同時也存在不合理的地方。人工成本的增長趨勢是和社會發展相適應的，然而由于石油企業人員基數大，實際用工管理和人工成本管理不到位，導致企業人工成本增長較快。與去年相比，該石油工程企業，人工成本總額增長9%，人均人工成本增長16%，遠遠超出同期社會人工成本平均增長速度。
2.3人工成本投入產出水平低
一方面，隨著開放程度的加深，我國石油企業面臨著來自國內外市場的激烈競爭，市場開發難度較大，企業經濟效益低；另一方面，人工成本長期居高不下，石油企業投入產出情況呈現下降態勢。較上一年，該石油工程企業人工成本持續增長的同時營業收入下降8%，EVA下降5%，勞動生產率增長2%，這顯然違背了國資委倡導的“兩個低于”原則，即人工成本總額增幅低于企業增加值的增幅，人均人工成本增幅低于勞動生產率增幅。這說明企業人工成本投入不太合理，增加的人工成本投入并未帶來企業效益的增長，人工成本效益低下。石油企業目前對人工成本的管理采取的是總量管理與分級控制。具體來說，按照年度預算、統計分析、監控預警、考核評價的流程進行人工成本管理。年度預算方面，每年第四季度由勞資處組織編制人工成本預算并報集團公司審批，年初勞資處分解下達各單位人工成本預核指標，年底勞資處調整并下達各單位年度人工成本控制指標；統計分析方面，實行月度統計和季度、年度分析制度；監控預警方面，勞資處對各單位人工成本執行情況實施動態跟蹤、過程監督，對于預算執行異常以及管理不規范的單位根據問題嚴重程度設置“關注”、“警示”、“整改”三級；評價考核方面，勞資處對各單位人工成本管理工作進行定期檢查，綜合考核。然而，目前石油企業的人工成本管理并不能有效的提高人工成本的投入產出水平。主要體現在：預算過于形式化，不能真正將工資總額與企業效益直接掛鉤，在制定預算時只是粗略的得到一個總控制數，沒有量化、細化，不利于全員目標成本管理；人工成本控制缺乏定量的方法，控制人工成本時并沒有考慮人工成本效益情況以及同行業人工成本投入產出水平，缺乏彈性；人工成本分析時忽視與國際一流石油企業的比較，分析重點不突出；人工成本考核方面，人工成本考核指標單一，人工成本指標權重低，缺乏激勵性；作為人工成本管理的基礎性工作，企業用工管理不到位。比如勞動規章制度體系建設不完善，勞動合同管理不夠細致，用工風險依然存在；勞務派遣機構準入門檻低，勞務派遣行為不規范；勞動定額定員制和基層崗位寫實工作有待加強；一線崗位人員倒流，缺員現象嚴重，勞動紀律亟需強化等。
3石油企業加強人工成本管理的思路及對策
3.1石油企業加強人工成本管理的基本思路
石油企業的人工成本管理是一項復雜的系統性工程，要求全員、全過程、全方位開展這項工作，同時需要來自企業決策層、勞資部門、財務部門、房產部門、社保部門及員工的有力支持和積極配合。對于人工成本管理，應主要從以下兩個角度進行認識：從企業財務管理角度，人工成本管理是一種專業管理，具有日常性，在管理上與其他成本一樣，都應遵循成本預算、控制、核算、分析、考核的閉環成本管理流程，只是在內容上有所差異；從企業人力資源管理角度，人工成本管理不但受公司治理結構、用工體制、薪酬管理、員工隊伍穩定等多重因素的影響，還涉及到國家政策以及油田子女就業等問題。進行人工成本管理應本著成本效益原則、全員成本目標管理原則、權責利相結合原則，不斷降低相對人工成本，提高人工成本投入產出水平，以實現人工成本效益最大化的最終目標。
3.2石油企業加強人工成本管理的對策
3.2.1強化對人工成本管理的認識
石油企業加強人工成本管理應進行三個觀念上的轉變：一是人工成本是可控的而不是不可控的。雖然企業人工成本受到國家政策的諸多限制，但隨著國有企業薪酬制度的改革，人工成本不可控部分的比例將會逐步減少，石油企業通過提高績效、獎金在工資中的比重以更好地發揮薪酬的激勵作用，體現“效率優先，兼顧公平”原則。二是加強人工成本管理的關鍵在于控制人工成本的相對數而不是絕對數。人工成本的增長趨勢是和社會發展相適應的。從長期來看，人工成本必然呈增長趨勢。如果企業一味壓縮人工成本絕對額，會嚴重挫傷員工積極性，降低工作效率，甚至還可能造成人員大量流失，影響企業的可持續發展。人工成本管理的落腳點是既要保證企業效益的持續增長，又要適當提高員工收入，降低相對人工成本。三是人工成本科學管理的著眼點是工資總額而不是人工成本總額。人工成本各要素之間具有關聯性，單純從人工成本總量進行控制具有相當大的難度，而應從預算開始就要進行工資總額管理。
3.2.2創新體制機制，合理定崗定編
要突破傳統觀念和體制慣性，大力推進體制機制創新，積極構建與市場化、國際化相適應的組織運行體系。在新的體制機制下探索資源共享、服務共享的實現渠道，完善相應的機制、制度和流程，確保權責對等、運轉高效。以“四化”建設為支撐，依托生產指揮平臺，按照“管理集約化、生產專業化、運營市場化、服務社會化、資源最優化、考核效益化”的油公司管理體制要求，建立油公司生產管理模式。改造傳統勞動組織形式，縱向上壓縮管理層級，橫向上進一步整合人員，縮小管理幅度，將承擔的社會職能轉交由專業機構統一管理，實現管理集約化。調整企業編制委員會及職責，修訂完善機關各部門及直屬單位職責，進一步提升機構編制管理工作的標準化、先進化和規范化水平。認真開展基層跟班勞動、崗位寫實工作，建立崗位寫實常態化機制，為組織機構、隊伍結構和勞動力結構的優化調整提供現實依據。
3.2.3嚴控用工總量，優化用工結構
全面建立用工總量管控和勞動生產率指標體系，指導編制和核定下達各單位“十二五”后三年及“十三五”用工總量和勞動生產率目標計劃；加強“四化”建設，改進數字化生產流程，優化勞動組織形式，減少用工數量；實行“增人不增資、減人不減資”調控機制，將用工總量與勞動生產率考核指標納入年度經營承包考核；實施“挖潛增效”，將人員從相對臃腫的后勤部門調到缺員的一線崗位，讓有限的勞動力發揮其最大作用；提高高級管理人員、高層次專業人員、國際化人員比例，推進技能操作隊伍建設，提高技能人才隊伍整體素質；將對專業、能力要求不高的崗位可采取業務外包或勞務派遣手段，減少全日制員工數量。
3.2.4規范用工管理，嚴肅勞動紀律
石油企業要持續加強勞動規章制度體系建設，穩步推進“調整用工模式、規范用工管理”相關工作；開展社會用工專題檢查調研活動，進一步摸清社會用工使用情況以及存在的主要問題，并督導用工單位強化整改落實，防控用工法律風險；嚴格勞務派遣機構準入，取消不規范勞務派遣機構的準入資質，進一步規范勞務派遣行為；強化勞動合同管理，舉辦勞動合同管理員業務培訓班，實行持證上崗制度；全面加強勞動紀律，定期清理、清退不在崗人員，提升員工隊伍凝聚力；針對一線缺員及員工流失問題，嚴格一線技能操作人員流動條件，規范流動管理流程，對人力資源系統員工調配模塊進行升級改造，將一線員工流動規定條件嵌入信息系統，實現制度信息化，限制不具備條件人員流動，控制一線人員倒流，穩定一線隊伍。
3.2.5構建人工成本管理體系
按照預算、控制、分析、考核的成本管理流程構建人工成本管理體系：在人工成本預算方面，將工資總額預算與企業效益直接掛鉤，按照“一體化預算”“、全口徑考核有效傳遞成本壓力”的要求編制年度預算；在人工成本控制方面，引入彈性控制和水平控制機制，努力將人均人工成本增長幅度控制在企業人均EVA、人均營業收入、人均總成本增長幅度之下，實現企業效益與員工收入的協調增長；努力將企業人事費用率、勞動分配率、人工成本含量指標控制在行業平均水平之下，保持企業的市場競爭力；在人工成本分析方面，積極推進人工成本分析工作精細化、常態化運行，以預算執行情況為重點，打開費用要素構成，分板塊、分單位進行分析，強化對重點項目、重點單位的監管控制，對問題突出、可能對石油企業人工成本年度支出產生較大影響的單位，協調財務部門采取停止資金撥付等強制措施，進一步提高了人工成本使用效益；在人工成本考核方面，將人工成本、用工總量及勞動生產率等指標納入績效考核指標體系，提高用工總量及人工成本管理指標的考核權重，激勵下屬單位提高人工成本效益，按照“分層分類”的辦法對全員實施考核，并將考核結果與崗位調整、薪酬分配、評先樹優以及員工培訓掛鉤，實現崗位薪酬與員工貢獻、能力直接掛鉤，充分調動員工的工作積極性、能動性。
作者：李英閣 張賽 單位：中國石油大學
