前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的醫院運行成本管理論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
（一）增強成本管理的意識
醫院經濟運行實行成本管理,首先必須樹立成本管理意識。醫院實行成本管理需要每一位員工的參與,加強全體員工的成本觀念和降低成本的意識,是成本管理有效運行的關鍵,只有加強了員工的成本意識,才能為醫院、為個人創造出更高的收益,提高醫院競爭力。
（二）制定成本監控指標
制定科學的、符合醫院實際的成本監控指標,是推行成本管理的基礎。制定成本監控指標時,必須兼顧以下關系:一是成本指標與創收指標的關系,指額定消耗成本指標與可產生效益指標的比例關系;二是工資成本與崗位職能的關系,指工資支付應與崗位職能相應,并克服冗員和高職低崗造成的工資成本虛高;三是一次性投入與消費需求的關系,指價格昂貴的醫療設施的投入應與區域消費市場需求同步;四是技術性成本提取與控制指標的關系,如形象工程、宣傳、社會活動費用與成本控制比例等。
（三）建立嚴密的成本管理監控體系
成本監控網絡體系的建立,應符合覆蓋面寬、反應敏捷的要求,并力求做到全員參與、全方位監控。
財務科要充分發揮科室職能,明確成本分布狀態,監控成本活動變化,通過財務核算、資金融通、調配過程等,及時發現非正常情況,并對其進行糾正或控制。此外,財務科應與上下左右監控點保持聯系暢通,并對領導決策發揮參謀作用,對科室班組發揮指導作用。由于基層臨床科室、班組和有關管理部門與成本管理的發生及其結果直接相關,因此在整個網絡體系中具有重要地位。這就需要，這些部門積極主動參與成本管理,及時反饋成本活動信息。其主要作用是實現成本指標的再分配,根據人員編制和全員參與的方針,將科室成本控制指標分解到人,達到“橫到邊”的要求。院長辦公室處于成本管理監控體系的上端,是決策部門,對全部成本管理起決定作用,負責成本指標的制定、管理效果的考核、獎罰政策的實施,成本變化應對策略的謀劃落實等職責。
（四）加強成本管理活動分析及管理效果考核
通過對成本管理活動的分析,了解成本構成情況的變化,發現問題,分析原因,適時調整工作側重點,制定針對性較強的措施,保證成本活動的有效控制。搞好成本分析,首先要保證相關成本數據的真實性和覆蓋率,力求能夠反映成本活動的概況和特點。它作為分析判斷的依據,最好是對原始記錄進行整理,編制為醫院成本構成月報表,并提供比照資料。其次要發現影響成本主要因素的階段性特點,并將其作為重點分析對象。此外,還應給予工作實施者發揮其自身作用的空間。
（五）營造市場氛圍
隨著市場經濟體制的日益完善,醫療衛生機構改革政策的逐步深入,公立醫院作為原有的社會福利性事業單位的優勢受到巨大沖擊,一直以來存在的支出大于收入,醫院發展依賴政府扶持的局勢,將隨著醫院生存發展的壓力而轉變為參與市場競爭已成為改革的必然走向。為了適應這種變化,主動迎接市場競爭的挑戰,醫院應轉變傳統的觀念,增強經營意識,通過實施市場經營策略,增加市場占有份額,使有限的資金、資產、人才資源獲取最大的社會效益和經濟效益,不斷增強自我發展能力。
二、醫院運行成本管理的方法
（一）善于挖掘市場,變坐等市場為主動尋找市場
有了市場就為資金、設備、技術的運作搭建了平臺。資產運轉率與成本支付率是成反比的。醫院可以針對目前本醫院的實際情況和市場競爭的現狀,積極揚長避短,開辟亞健康和健康保健市場,以此來取得了較好的社會效益和經濟效益。
（二）遵循“公平交易”原則
作為醫院來講,就要做到提供與收取的費用相應的保質保量的服務,不能單純追求經濟利益。例如個別醫護人員受個人收入驅使,爭病員搶病號、開藥大方,收費一項不少,但服務跟不上,醫療質量低劣,侵害患者利益,造成患者的不滿,其結果必然是失去患者,阻斷創收來源。為防止這種行業不正之風的侵蝕和影響,醫院可以在提高醫療質量管理,增強技術實力,轉變服務態度,創建舒適就醫環境等方面加大投資和整改力度。
（三）運行成本與業務收入密切相關
分析運行成本的目的是讓全院職工了解醫院運行成本的投入回報情況,如果業務收入大于投入成本,說明該院運行是正效益,如果業務收入小于投入成本,則運行是負效益。一個單位或團體,如果想要健康、持續發展,就需要運行結果是正效益,而不是負效益,這就要求醫院員工在工作中要注意到兩個方面,一方面要加強運行成本管理,另一方面要加強收入的管理,做到應收則收,該收不漏收的管理,既要遵守價格規定,又要顧及運行成本,實行誰漏收誰負責,誰少收誰負責,實行經濟賠償,由科室主任、護士長及核算員加強醫護人員增收節支的意識,責任落實到每一個人。各相關職能部門要加大檢查力度,特別是要從根本上解決“三單不符”的問題,這也是“等級醫院管理”和“醫院管理年活動”的要求,只有這樣才能使醫院醫療服務價格收費運行進入良性循環。
（四）嚴格控制管理費用,減少不合理開支
管理費用中的公務費、交通工具消耗、業務招待費等均屬于可控成本,對其實行管理的空間較大,盡量減少不必要、不合理的開支,把對管理費用的控制落到實處。具體可從兩個方面加強管理費用的控制:一是管理人員必須以身作則;二是實行目標定額管理,把管理費用控制在最低水平。
（五）采購公開招標,降低采購成本
醫院的采購都應通過采購小組成員進行充分的可行性論證,保證采購物資發揮最大效益,并應公開招標采購,做到公開、公平、公正,杜絕購銷中的不正之風。通過降低藥品及衛生材料的進價,可減輕病人醫藥費用負擔,使每門診人次收費水平和出院病人平均醫療費用兩項指標均在控制指標內,從而降低醫院運行成本,提高醫院的經濟效益和社會效益。
三、總結
醫院運行成本管理不只是醫院領導的事，它應該是全醫院的事，應該做到人人參與。管理不再是傳統的事后處理，它應該轉變為事前、事中、事后的全方位、多角度的管理。它需要我們結合醫院實際情況，聯系市場經濟現狀。發揮全民智慧，從運行成本的控制出發減輕醫院和病患的負擔，從而提升醫院的市場競爭力，增強醫院的持續發展力。
