前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的“共享”模式下上市公司財務管理轉型，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
［提要］上市公司需要定期對外披露相關財務數據，對內部經營決策者和外部投資者提供數據支撐。隨著大數據、“互聯網+”等信息技術的快速發展，財務共享中心模式在很多大型集團得到快速應用，并取得很好的效果。在此模式下，上市公司財務管理工作也需要做出相應的轉變，以更好地適應新財務管理模式的需求。基于此，本文選定上市公司為研究主體，分析在財務共享模式下上市公司財務管理工作轉型過程中的難度，并針對相應的問題提出措施。
關鍵詞：財務共享中心；上市公司；財務管理
作為上市公司，數據披露非常嚴格，對財務管理工作提出了更加嚴格的要求，必須做好相關內部控制，如實披露財務數據，為內部經營決策者和外部投資者提供數據支撐。其中，不乏很多上市公司率先采取財務共享中心的財務管理模式，在此模式下，上市公司財務管理工作也需要做出相應的轉變，以更好地適應新財務管理模式的需求。財務共享模式下上市公司如何適應新財務管理工作思路，如何轉變財務管理方式，成為當前大部分上市公司財務管理的變革重點，很多上市公司在實施財務共享中心模式下，都是簡單地照搬國外的思路和方法，并沒有從自身的工作實際情況出發，結合財務管理的現實情況，采取正確的措施，導致財務共享中心的實施效果并不理想。所以，本文的研究就是希望探討上市公司財務共享模式實施中的財務工作轉變思路問題，提出相應的轉變方案，以幫助上市公司更好地適應財務共享模式思維。
一、財務共享中心模式相關概述
早在20世紀，財務中享中心模式就已經被國外的大型企業和跨國公司有效地運用和推廣，給財務管理工作帶來了非常大的變革。根據相關數據顯示，截至2020年，以歐美為代表的西方國家跨國企業已有90%以上的公司建立起了財務共享服務中心，因跨國企業在全球經濟發展一體化的大背景下，需在當地建立區域公司，以更好地開展業務，原有的財務管理模式已不能適應各跨國企業的經營管理發展需求，所以在此背景下，財務共享中心應運而生，并在各國大型企業的不斷探索和改進下，已形成了非常健全的管理機制。財務共享中心模式作為一種新的財務管理方式，旨在通過將集團內部所有的資源進行整合和運作，有效地解決跨地區、跨國家在不同地域中財務管理職能的重復和效率低下的問題，期望通過財務共享中心的模式，將所有的財務資源進行集中，更好地提高財務的工作效率，達到財務集中規模效應，為上市公司的經營利潤增加助力，降低經營管理成本。
二、財務共享中心模式上市公司財務管理運行中存在的誤區
隨著上市公司的發展規模不大擴大，很多上市公司積極探索新的發展模式，特別是在全國不同地區開展業務的上市公司，都在當地成立子公司或區域公司來更好地開展業務，以節省成本、增加利潤，更好地適應當地的業務需求。但是，隨著子公司的數量越來越多，業務也越來越復雜，原有的財務模式已不能適應公司的財務管理需求，所以財務共享中心財務管理方式成為了很多上市公司的財務管理首選，通過建立財務共享中心模式能更好地將有限的資源集中起來，優化資源配置，發揮更大的效用，改變過去分散的財務管理模式、財務人員冗余、運行成本偏高的問題；同時，在財務共享模式下，整個上市公司集團的財務人員集中辦公，建立垂直的財務管理模式，在整理相關的財務信息和數據統計時能很好的保持一致，快捷高效地提供相應的財務數據，并對這些數據進行整理分析，為上市公司經營管理決策提供充分的數據支撐。但是，在財務享中心模式推進過程中，很多上市公司在沒有充分考慮自身的實際情況條件下，就倉促地推進財務共享中心模式的運用，其效果也非常的不理想。在運用過程中比較常見的誤區有：一是所有的企業都認為可以運用財務共享中心模式來實現數據的標準化和流程的專業化；二是有些上市公司從一開始就認為財務共享中心模式能夠有效地降低企業的管理成本，而并沒有充分考慮財務共享中心模式本身的建立也是需要耗費巨大的人力、財力、物力成本的，兩者之間沒有建立有效的平衡關系；三是在財務共享中心模式建立過程中，財務人員的積極性非常的高，能保持很高的熱情來推進此項工作的實施，但是很多上市公司在財務共享中心模式建立之后，財務人員積極性有所緩解，財務共享中心模式的效果也不是太理想。
三、財務共享中心模式下上市公司財務管理存在的問題
（一）財務共享模式推廣不深入，下屬子公司執行存在難度。財務共享模式的實施和推進需要一個長期的過程，并在實施過程中不斷優化和完善，根據內部的戰略發展目標和外部環境的變化及時做出相應的調整。尤其是在財務共享中心模式推廣前期，由于整個上市公司集團體系復雜龐大，推廣的進度很慢，下屬子公司對其實施工作不重視，并沒有深入理解財務共享中心模式帶來的好處，反而認為財務共享中心模式給子公司帶來了很大的不便，比如財務支付和審核全力上收，很多財務管理工作不受子公司管理層控制，整個子公司的業務、資金、現金流狀況一覽無遺地呈現在總部層面。比如，財務共享中心模式的實施將下屬子公司的資金及時歸集，由總公司統一調集分配，子公司在資金使用決策權上將大幅壓縮，整個公司的資金將被總部統一控制和管理，一方面從總部角度來說是能有效提升資金管控效率，但從另一方面來說資金權利的上收對整個子公司的積極性影響非常大，很多子公司在實行初期會出現不予以配合的情況。所以，財務共享中心模式的推廣在部分上市公司受到阻礙，推廣的進度很慢，財務管控效率的作用也難以發揮。
（二）上市公司財務人員本身專業水平欠缺，導致推進難度增大。財務共享中心模式的推廣更多地是依賴于上市公司整體財務人員的共同努力，由于新模式的推行，其涉及的知識面很廣、業務流程體系也很復雜，財務人員剛接觸時，本身的專業知識理論欠缺，對財務共享中心模式的推行進程和步驟難以把握，導致推進難度增大。尤其是在推行過程中，財務人員如不能起到引領作用，將財務共享中心模式的優勢向其他部門進行解釋，將很難取得其他部門的支持，推行的難度可想而知。財務共享模式本身包括的范圍非常廣，包括財務管理的思維轉變、財務流程的優化、財務考核體系的完善、財務報銷工作方式變化等內容，如財務人員不能很好地掌握上述知識體系，財務共享工作的效果也將不理想。比如，財務人員的專業水平在報銷流程設置和優化上，如財務人員不了解整個報銷業務流程及業務端口的支付情況，只是根據自身的財務審核范圍來設置流程體系，將導致設置的流程難以滿足經營管理的需求，不能很好地推動公司的發展。
（三）財務管理思維模式根深蒂固，難以發揮共享模式作用。新的模式推行勢必會顛覆原上市公司財務管理人員的思維方式，原來的財務管理方式已運行多年，要想徹底改變原工作思路，勢必會有一個過渡過程。比如，在原財務管理模式下，上市公司各子公司都配備相應的財務人員，分別進行核算，雖有統一的財務軟件進行監管，但是各子公司的管理層牢牢掌握著各自的財務管理工作權利，很多工作開展非常方便，在此思維模式下覺得財務管理非常的好。一旦實行新的財務管理模式，要想改變他們的思維方法，將財務管理權上收，很多子公司將會出現各種拖延改變，所以財務模式的推動節奏很慢。財務共享中心模式的推進需要有一個過渡過程，在整個過程中，很多財務人員的財務管理思維還處在一個銜接過程，過去很長一段時間內的財務管理思維對財務共享中心模式的實施起到了制約作用，尤其是財務人員需要熟悉財務共享中心實施的信息技術媒介，包括信息系統的運用、風險的防范、資源的整合等很多工作，所以在短時間內難以充分發揮財務共享中心模式的作用，需要在上市公司內部穩步推進。
四、財務共享中心模式下上市公司財務管理轉型對策
（一）提升上市公司財務管理人員的信息化思維。財務共享模式本質上來說就是信息化技術的細化應用，所以財務工作的轉變之一就是需要上市公司的財務人員對自身信息化思維方式進行更新，更好地適應財務共享中心模式的需求。財務人員信息化思維的提升主要表現在以下幾個方面：一是充分領會財務共享模式的信息化需求，包括無紙化辦公、銀企互聯、財務報銷自動一體化等財務方式轉變，并及時地適應信息化需求；二是上市公司也需要定期組織相應的專題培訓來提升財務人員的信息化思維，通過專業的講解來快速推進財務共享模式的應用；三是對接財務共享中心實施過程中的軟件廠商，如何根據公司的實際情況定制個性化的財務共享中心模塊，將整個公司的業務流程體系能很好地融入到財務共享中心模式中。
（二）推進上市公司業財融合一體化。財務共享模式的實施背景下，上市公司財務管理工作已不是簡單地進行會計核算和記賬部門，更多的是需要業財融合，做出巨大的轉變。業財融合的要求就是上市公司財務人員站在公司整體角度來思考問題，全面熟悉公司的業務流程體系，不局限于自身的本職財務工作，能用財務的思維去思考業務方面的知識，同時也能站在業務的角度來思考財務工作如何更好地優化調整。在具有業財融合一體化而思維模式下，上市公司的財務共享模式的財務管理工作將得到更大的效用發揮，財務管理水平將得到一個質的飛躍。財務共享中心模式對整個上市公司的資源進行有效整合，優化資源配置，打通了業務和財務之間的溝通障礙，所有業務的流程都將更加透明化。
（三）不斷完善財務信息化管理模式。財務共享模式實施并不是代表上市公司的財務管理工作固定才采用此模式，需要根據外部環境的變化及自身內部經營戰略發展來調整財務管理。隨著上市公司經營業務規模的擴大，財務共享模式也需不斷完善。比如，實施初期，財務共享模式可能是簡單地將財務管理權利上收，并未做好分工流程；在實施過程中，會發現公司很多實際情況與財務共享模式不匹配，就需要對其模式進行調整和優化，更好地適應公司業務發展；在實施后期，公司的經營計劃調整和戰略目標變化，財務共享模式也需要進行調整。所以，上市公司在確定好相應的財務信息化管理模式后，需要根據外部環境的變化以及公司自身內部經營戰略的變化，及時地做出相應的調整，在調整過程中需要從公司整體角度考慮問題，收集各部門的現實需求，建立更加科學有效的信息化管理體系。
（四）實現流程的專業化、信息化、一體化。上市公司的財務管理工作已嚴格按照上市公司的財務管理要求進行核算和披露，但在財務共享中心模式下，需要財務管理部門對整個公司的所有業務和財務流程再造，實現流程的專業化、信息化、一體化。在流程再造過程中，主要是結合財務共享模式的實施給財務管理工作帶來的變化，優化流程體系，精簡業務流程步驟，實現更加精簡高效的流程體系，提高工作效率。比如，報銷工作從上傳、內部簽呈、到自動打印、自動入賬等模式轉變，就需要對整個報銷工作流程進行明確，上傳人必須科目選定正確、內部簽呈的實效、財務人員獲取報銷憑證的時間點等。流程再造是一個持續動態的過程，需要上市公司的財務人員根據工作開展的情況及時地進行修改，全面梳理現有的流程體系，實現流程的更加專業化。綜合以上分析，財務共享模式給上市公司的財務管理帶來了很大的變化，包括財務管理的方式、人員的管理、考核方式等方面都要做出調整，但同時又受制于各種原因的影響，財務共享模式的推進過程很慢，影響了財務工作效率。所以，在財務共享中心模式下，上市公司財務管理工作要做出相應的創新和轉變，采取積極的措施對接新變化，更好地推進財務管理的工作效率提升，促進上市公司經營戰略目標的實現。
作者：吳旭峰 單位：黃山永新股份有限公司