前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的石油企業財務成本精細管理與控制，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：石油企業財務目標成本管理關系到企業整體戰略規劃，影響企業整體資源的配置與優化。在開展目標成本管理的過程中，需建立完善的分析制度，做到隨時根據市場需求的發展變化、市場競爭方向的改變、產品銷售能力情況、獲利能力等各種情況，進行精細化管理。因此，探討石油企業財務成本精細管理與控制具有重要的現實意義。文章在分析石油企業財務成本精細管理與控制的重要性基礎上，深入探討了石油企業財務成本管理現狀和存在的問題，并提出了石油企業財務成本精細管理的實現對策。
關鍵詞：石油企業；目標成本；精細管理
一、引言
石油企業財務目標成本管理關系到企業整體戰略規劃，影響企業整體資源的配置與優化，在開展目標成本管理的過程中，需建立完善的分析制度，做到隨時根據市場需求的發展變化、市場競爭方向的改變、產品銷售能力情況、獲利能力等各種情況開展財務分析，并根據分析結果隨時調整石油企業的生產方向，對出現各種變化的原因進行深入研究，將研究結果上報石油企業領導層與管理人員，上級領導可以根據問題改變石油企業管理策略，提高石油企業管理水平，利用問題的研究與分析及時制訂生產決策，幫助石油企業提高經濟效益。
二、石油企業財務成本管理現狀和存在的問題
隨著我國企業管理水平的提高，石油企業財務成本管理取得了長足的進步，但仍處于不斷完善與提升的階段。當前，企業實務中石油企業財務成本管理仍然存在一些問題，亟需通過財務成本管理精細化管理，促進其功能的充分發揮。具體而言，石油企業財務成本管理存在的問題主要體現在以下方面。
（一）成本預算管理工作存在的問題
1.未能及時發現成本預算執行中的偏差導致預算未能有效執行
企業每年初下達的預算指標在實際執行過程中會存在偏差，企業如果不定期（例如每月）對預算執行情況進行統計分析，就會導致預算的執行率偏高或者偏低而沒有采取解決措施，最終會使全年的預算不能有效執行，影響企業整體經濟效益的實現。
2.對成本預算執行問題解決措施
制定不合理，或執行不到位導致企業成本虛增當企業通過定期匯總預算執行情況并進行數據分析發現實際與預計存在偏差時，未仔細分析問題出現的原因，制定的解決措施并不合理會導致預算的執行率依舊不高。例如，某企業一季度物料消耗執行率與同期計劃執行率相比偏低，為了在下一季度使預算執行率與同期計劃執行率持平，要求企業各單位在下一季度加大物料消耗的采購和使用量，而并沒有分析當期執行率偏低的實際原因，由于生產輔助部門的節能增效目標使得當期乃至后期物料消耗都會得到節約和控制，雖然預算執行率低，但可以通過調整預算并上報領導，將全年的物料消耗預算指標降低，而不是一味的為了達到指標而加大不必要的消耗，導致企業實際成本虛增。
（二）成本核算中存在的問題
1.成本核算對象不準確
例如非生產性成本計入了生產成本范圍，使生產成本虛增或是成本的歸集與分配不完整、不準確、不精細，例如辦公費與物料消耗的分類不準確，辦公費是指企業生產和管理部門發生的辦公用品支出以及印刷、郵電、通訊費；物料消耗是指出辦公用品以外的物耗，這兩者的定義本來就容易混淆，企業如果對辦公費及物料消耗費用在財務管理程序文件中沒有進行準確明細分類，則會導致成本數據反映的內容不精細，不準確，不能如實反映辦公消耗與其他生產輔助消耗。
2.直接費用與間接費用計入不準確
由于直接費用是直接計入產品的生產成本，間接費用需要根據一定標準分配計入產品的生產成本，直接費用與間接費用的歸集不準確，將會導致產品的成本預算不準確，影響產品成本計算的正確性。
3.管理模式不全面，不深化，以及生產模式沒有達到標準化導致成本不能得到有效控制
一般石油企業涉及的地域性廣，環境偏而艱苦，管理難度大，往往會出現上級管理部門下達的管理措施及管理精神在基層單位不能得到有效實施以及充分領會的問題，這樣就會導致信息滯后，工作滯后，生產效率降低，產品成本相應就會增高。石油行業是技術密集型的產業，生產模式多樣化，有管輸業務，勘探業務，銷售業務等，不同的業務需要制定不同的標準來規范生產，現階段，石油企業的生產模式標準化力度不夠，還需要通過多項措施，如加大研發力度，優選設備，優化參數、以及引進新工具等技術手段降低生產成本，達到降本增效的目的。
三、石油企業通過目標成本進行精細管理的對策措施
（一）加強預算管理，建立全面預算標準
1.實施全面預算管理制度，保障企業正常運營
企業的全面預算是全員參與，所有業務全面覆蓋，預算流程全過程跟蹤，通過業務預算、投資融資預算、財務預算使管理層對公司整體的業務和資金情況有全面的了解，根據市場環境變化調整發展計劃，嚴格執行預算目標，這樣不僅可以保證內部資金的正常運轉，同時可以減少和防范財務風險。搭建好預算管理的組織體系，做到預算目標有人決策，預算編制和執行有部門負責，預算結果有人考核，使預算管理得到有效發揮。預算執行中做好費用、成本、銷售收入、應收賬款、現金流量等重要指標的合理管控。管理要全面細致，進行事前、事中、事后的控制。
2.做好單元財務預算工作，使預算管理精細化
預算管理精益化要求以效率和效益配置生產要素，合理分配有限資源，把預算管理工作做細，把影響企業效益的因素考慮全面，充分明晰劃分單位可控成本與固定成本。對于預算執行中出現的偏差，按月對預算執行情況進行分析，出具分析報告，對預算指標執行差異超過5%的項目，應重點說明其差異原因和糾改措施。預算執行過程中的重要預算項目可進行專題分析。并將分析報告審核后上報。隨著近幾年生產材料價格不斷上漲，運輸費、技術服務費等勞務費用也相應提高，這都給企業預算工作帶來極大的壓力。建立比較完善的企業成本預算體系，通過對以往成本進行分析，制定出全面的預算標準，充分考慮各項硬性因素與物價上調、人工成本增加等宏觀因素的影響。
（二）加強成本核算管理，對比標準查找自身不足
1.財務管理精細化，加強成本管理是關鍵
要科學劃分系統設置節點，構建精細管理的空間坐標。財務部門應對企業生產經營中會發生的成本進行精細化分類，使成本費用的歸集更準確，可以根據記賬憑證稽核成本計算方法的正確性及前后各期的一貫性，歸集與分配是否完整準確，是否符合相關制度規定，包括：直接費用歸集：是否具備直接計入成本對象的條件；直接費用的真實性、合規性和準確性；直接人員費用歸集的范圍和金額的準確性等。間接費用歸集：間接費用的真實性、合規性和準確性；間接費用的分配方法是否合理。預提和待攤費用的依據是否充分；是否有計算過程和計算附件；預提和待攤的金額是否準確。相關部門主管領導要審核成本分配計算依據的信息。對于石油生產流程進行研究和細分，確保石油生產中每一個環節都是有效生產。當遇到復雜事故或者是設備維修等情況時，流程無法順利進行，生產中就會產生無效生產，此時就會使生產成本上升，進而超出生產預算。因此生產成本的控制需要落實責任到節點，構成全覆蓋的責任體系，實現全員參加，盡職盡責。
2.深化管理與區域模式化、生產標準化相結合，追趕標桿
管理層次深化，管理單元細化，但管理角度戰略化，作為基層的管理人員也需要站在全公司乃至全局的角度做管理工作，不搞單位狹隘管理。召開生產系統運行月度例會，確保生產預算信息系統運轉良好的同時，搞好生產分析，充分發揮生產預算信息系統的作用。各單位對照預算指標體系，分析當月石油生產中出現的問題，反思如何消除和避免無效生產，總結當月的高效生產帶來的效益，交流修舊利廢經驗，推廣高效生產參數等技術，對比同類型生產的標桿指標體系，查找自身不足，努力縮短差距，最終實現人員標準化生產與區域模式化生產。標準化生產的直接結果是，工作無論由誰去完成，標準都能確保任務以同樣的方式完成。標準既為培訓提供了基礎，也為改善提供了基準。標準化的實現，首先可以通過建立和完善生產指導書，統一工序與檢驗標準，重新進行生產優化，合理分配工作量，加強石油生產的過程控制，其次，還需要以標準完成多能工培訓，加強對員工的生產訓練。生產的模式化不代表照本宣科，要具體問題具體分析，全面統籌，優化生產。充分利用財務分析工具與統計方法，總結經驗.推廣優良做法，實現共同進步。
（三）加強財務考核，鼓勵基層創建標桿
將基層單位的成本管理指標與考核獎懲相掛鉤，根據各基層單位的對標和追標成果制定出考評獎勵辦法，對成本控制目標完成情況進行量化排名，根據排名情況確定獎勵方案。加大獎勵的權重和力度，對指標先進的單位或人員及時進行獎勵。同時把量化排名與創先爭優工作相結合，通過比指標、比名次來確定優秀和先進，對先進典型單位進行直接獎勵。創建標桿的目的是充分發揮先進典型的模范帶頭作用，最終引導各基層單位加大“追標”力度。
四、結論
為加強石油企業財務目標成本管理水平，不僅要做好預算管理工作的建立，利用健全的預算管理體系優化配置企業各項資源，確定企業各級單位經營目標的實現，發揮預算對生產經營的激勵約束作用；還要做好全面精細的成本費用管理，嚴格控制成本費用的事前預測、事中控制和事后分析工作，使成本費用如實反映企業經營消耗，為經營決策提供真實、完整、準確的財務會計信息。財務管理的精細化也要求石油企業細化成本管理單元，將成本控制重心下移到各成本管理單元的班組和具體操作崗位。實現成本的預算、核算、控制、分析、考核到最小成本管理單元。按照“過程管理、節點控制”的原則將成本控制的責任進行具體落實，同時建立考核標準。財務管理的精細化工作重點要放在成本管理的“建標、對標、追標、創標”工作上。
參考文獻：
[1]王瑞華.油田采油生產經營一體化管理模式研究[D].大慶石油學院,2010.
[2]郭志宇.企業財務管理目標成本管理與控制探討[J].商場現代化,2016(28).
[3]金歡.解析企業財務會計目標成本的管理模式探析[J].商場現代化,2016(30).
[4]李志芳.企業財務管理的目標成本管理控制探究[J].現代經濟信息,2018(15).
作者:廖江渝 單位:中國石油天然氣股份有限公司西部管道分公司
